浅析QWGG酒店绩效管理优化研究分析.docx
《浅析QWGG酒店绩效管理优化研究分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析QWGG酒店绩效管理优化研究分析.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
浅析QWGG酒店绩效管理优化研究分析
浅析QWGG酒店绩效管理优化研究分析
摘要
在中国经济持续减速的情况下，酒店行业的竞争更加激烈。
因此酒店必须改善自身的管理来提高竞争力。
但是由于酒店行业的特殊性，其管理的重点是对人力资源的管理。
而绩效管理正是提高酒店人力资源管理的一个重要方法，也是现代酒店管理的核心，所以设计一个完善的绩效管理体系是酒店现在的努力方向。
绩效管理在酒店的整个运营过程中扮演着重要的角色，它是由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效改进这五个部分组成，每一个流程都指向酒店的战略目标。
绩效管理通过绩效计划的制定，给上级领导和下属人员指引了工作方向;在绩效辅导的时候及时指出员工的工作错误，并提供必要的帮助;绩效考核可以监督员工的工作并促使员工提高自己的能力和绩效;从绩效反馈中员工可以得知本人完成任务的程度，并在绩效改进中与管理者一起商讨改进工作的措施与方法。
总之，绩效管理对酒店来说是十分重要的，它可以保障酒店战略目标的实现，使本酒店在诸多同行中脱颖而出。
本文首先阐述了国内外关于绩效管理的情况，然后将QWGG酒店酒店作为研究对象，分析了其绩效管理体系的现状，然后重点是综合运用平衡计分卡和关键绩效指标的理论和方法对QWGG酒店绩效管理体系进行改进。
在此基础之上，剖析了酒店行业在绩效管理上遇到的阻碍及其源头，并提供了保障酒店绩效管理体系实施应该满足的一些条件。
本文的创新之处就是同时采取关键绩效指标法和平衡计分卡两种方法，改进酒店的绩效管理体系，之前的一些探索几乎都是单独运用某一种绩效管理方法。
关键词：
酒店；绩效；管理
QWGG酒店绩效管理分析及对策研究
一、引言
随着中国宏观经济的下滑，QW市酒店数量直线上升，人们对酒店服务质量的要求越来越理想化。
酒店业的竞争已经转变为顾客要求理念的竞争格局。
因此，酒店管理者在日常的经营中的危机意识越来越强烈，酒店管理模式逐步转变为一种逻辑性更强的管理体制，而绩效管理体系和财务管理模式也逐渐走进了酒店行业的管理方式中。
然而，无论是员工能力还是服务质量，我国酒店与国外超级大型酒店仍存在很大的差距。
这些差距成为了酒店难以继续扩张发展的主要问题，2017的酒店数量为13991家，比2016家下降了1.7%家。
QWGG大酒店目前的一个重要问题是在QW旅游业不断发展的现在，很多的大型酒店不断在QW落地，其市场竞争的激烈程度变得更加白热化，而且在随着各个大型酒店的进入，给QWGG酒店带来的直接影响就是入住率减少，收益减少。
完善的绩效管理体系能够帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅有效实施企业规章制度，还能够迅速提高企业服务水平的有力手段。
本研究以QWGG大酒店为例，通过对对QWGG大酒店原有的绩效管理体系的现状的调查，从为制定准备阶段，到绩效管理绩效管理计划、绩效实施阶段，对存在的问题进行分析使用现状评价和绩效评价，针对确定QWGG大酒店绩效管理体系的改进问题，目标的原则、思路、重点和方法，从而确定QWGG大酒店绩效管理体系的改进方案。
虽然每家酒店的情况有所不同，但QWGG大酒店绩效管理体系的改进方案对其他酒店具有一定的参考价值。
以QWGG大酒店为例，酒店总体绩效管理水平还处于初级阶段，如指标设计、考核流程、实施等。
整体的绩效管理存在诸多的不足，员工满意度底。
公司目前实施的绩效管理制度逐渐限制了员工工作积极性，制约了公司的继续壮大。
因此，对它的的绩效管理必须改善和适应QWGG大酒店的发展。
二、绩效管理的相关理论介绍
（一）绩效管理概述
绩效一词主要源自管理学理论体系，其中的“绩”指业绩，“效”指效率和效果，不同的学者对如何提升业绩，还是如何提升效率效果进行不同层面的探讨，其实都是对如何提升绩效的一种研究。
由此来说，绩效就是组织期望从定量和定性层面的表达和管理的过程与结果，例如对于员工的考勤和业务上的量化标准，从学习力和成长性上的定性分析的评价式的评判反馈，都是绩效在内容上的诠释和反馈。
因此来说，绩效的内涵代表了组织的预期和可目标化解析的内容，以及组织与员工在实施过程中和实施结果后的一个记录反馈的内容产物，能够有效的反应实施记录，改进需求，与预期之间的差距。
绩效的目的在于管理，无论是对于结果还是过程上的，因此按照管理过程中的计划、组织、领导、控制的四个阶段的操作可以将各环节的实施结果反馈为结果，按照科学化的评判界定为怎样程度的绩效，以此得到比较清晰的分析结果，对之后的优化管理，建立对应的激励机制提供参考。
而影响绩效的因素主要有员工个体的技能水平、外部的监管环境、内部的控制和反馈条件以及从企业角度出发，对应绩效管理的给与组织和个人提供稳定反馈的激励效应。
（二）绩效管理考核
绩效考核（PerformanceAppraisal），又称员工考核、人事考评、绩效评价等。
它最早被定义为：
对组织成员个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估组织成员个人的工作绩效，确定合格留任，工资调整与升职。
绩效考核是指考评主体针对组织中的各个成员所履行职务职责的程度，以及承担更高职位的潜能，采取科学有效的定性和定量分析方法对组织内部工作绩效进行考评，对同组人员的工作效率以及其对企业的贡献价值进行有组织的尽量客观的考评和分析，然后把结果反馈给小组成员，这个过程就是绩效考核。
因此，绩效管理体系中，绩效考核是一个重要的因素，绩效考核以制度流程来规范组织成员和组织绩效考核评价的具体步骤、程序和方法，为绩效管理的运行与实施提供了有力依据和保障。
而绩效管理是从确定绩效目标到制定考核标准，从具体考核、评价的实施，直至信息的反馈、分析和改进工作等全部活动的实施。
绩效考核是绩效管理过程中最能体现管理效果的一个重要环节。
绩效管理是人力资源管理的核心之一，对于绩效管理体系的应用，不仅能够提高管理的效率，而且能够对管理者起到一定的帮助，不仅能够提高人力资源管理者的工作效率，而且更能提升人力资源管理部门的地位，从管理金字塔的执行地位向金字塔的顶峰—决策地位转化。
可以说，绩效管理是人力资源管理者的二次创业，是人力资源管理者发起的一场战斗和管理革命；良好的绩效管理能有利于组织目标和个人目标的联系与整合，以获得更高的组织效率。
实际上，绩效管理也是组织和个人对所要达到的目标建立共同理解的过程，是管理和开发人才的过程，这不仅有利实现个人的短期目标和长期目标，而且能使组织整体的绩效得到提升。
（三）绩效管理考核评价方法
1、平衡计分卡
20世纪90年代，平衡计分卡由哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出。
平衡计分卡通过从财务方面、客户方面、内部流程方面和学习与成长方面，将组织使命和战略转化为一套全方位的绩效度量，如图所示。
维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案以及具体任务是平衡计分卡的六种要素，它们“反映了多方面的平衡，包括财务与非财务衡量方法、长短期目标、内部外部，结果与过程、管理和经营业绩等，能全面反映组织综合经营状况，使绩效考核比较完善。
”
平衡计分卡的优点：
一是以组织远景与战略为目标，克服了传统评估办法一些短期行为；二是促使组织成员行动一致，形成合力，共同致力于战略目标的实现；三是将组织战略有效分解到各个个体的绩效指标和行为中去，帮助个体对组织整体战略目标和绩效指标内容的理解；四是有利于培养员工的学习成长和核心能力，实现组织长远发展；五是平衡计分卡本身也是一种管理工具，通过平衡计分卡的实施，组织整体管理水平能得到有效提高。
平衡计分卡的缺点：
首先，平衡计分卡的使用专业性要求较高，实施起来难度较大。
实施平衡计分卡要求组织的远景及战略要非常清晰明确，管理人员必须要具备极强的分析沟通能力，要具有准确理解战略的能力和意愿，因此必须有一定管理基础的组织才能引进该办法。
其次，平衡计分卡的工作量非常大。
要从四个方面、六个要素出发考虑组织战略实施，计划制定相应的考核指标，建立完整的目标指标体系，消耗大量时间和精力。
第三，考虑到前面提到的两种情况，从要求和成本两个方面看，平衡计分卡不适合于个人绩效考核使用。
2、目标管理法
美国的管理大师彼得·德鲁克最早创造出“目标管理”这个词并给出了定义，他的理论认为，工作是在计划目标之后开始的。
所以目标管理法就是先确定公司的战略目标、经济目标，之后通过公司内部的组织结构逐步给所有的员工设立工作任务，从而体现出具体的绩效考核目标。
目标管理法的绩效考核方式比其他的绩效考核更注重目标的完成情况和员工工作的完成情况。
目标管理法的特点首先是明确的管理目标，企业管理者也认识到目标确定的重要性。
目标明确，员工有工作方向，整体绩效得到提高。
然而，在企业的实际运作中，往往目标设定不清晰。
第二，目标管理法注重沟通，所有的目标包括总目标和子目标，必须由经理和员工来讨论和决定。
而不是像以前那样制定经理的总体目标，而是自上而下地加以推广，这会导致下级难以接受上级设定的目标，其次是信息失真。
因此，MBO具有双向传递的特点。
第三，目标管理法在实施过程中注重目标完成时间，每个目标都要在规定的时限内完成。
第四，目标管理法主张，在目标实施过程中，管理者应定期将下属的工作反馈给下属，让他们知道自己的目标，并及时做出相应的调整。
管理层收购的优势在于每个员工的工作都很好把控；建立一个目标，员工将有工作的积极性，当确定了目标员工个人成就感，为了实现他们的目标，员工将进行自我管理，为这些目标提供绩效考核的依据。
缺点是，MBO只能实现短期目标和长期目标不具备可操作性，这是因为长期的目标分解是困难的，品种很多，完整的周期比较长；目标，在实际操作的过程中缺乏灵活性，一旦开始实施目标管理的，即使有有一些问题，这是很难改变的目标；绩效考核的难点，虽然每个人都有自己的任务，但事实上我们共同完成的，这是很难区分做多少工作，每个人之间。
3、关键绩效指标法
关键绩效指标（KPI）方法是将企业的战略目标分解为各个部门，收集影响企业战略目标的所有关键参数，并以此作为绩效考核的标准。
该方法以“二八原则”为基础，是管理领域中的一项重要原则。
也就是说，20%个活动创造了80%个价值。
同样，每个员工的20%的关键绩效也能达到80%的工作量，而KPI的核心就是把握这20%的关键绩效。
关键绩效指标法具有以下几个特点：
首先，这些指标是根据企业的战略目标选择的，是企业战略目标的一个细分。
战略目标是企业的宏观目标，而绩效指标是具体的、可测量的或可测量的，因此需要对战略目标进行分解。
在企业经营中，战略目标将根据实际情况进行调整，关键绩效指标也应相应调整。
其次，KPI应选择企业内部可控因素。
如果KPI是一系列不可控的指标，即使获得绩效考核结果，员工也不能提高绩效。
这些因素是无法控制的。
因此，我们应该排除那些不可控因素，选择员工可控制的因素作为关键绩效指标。
最后，KPI反映的是关键业务活动，而不是所有业务。
KPI的第一步的具体步骤是讨论企业的战略目标，找出关键绩效指标，然后各部门根据部门KPI的整体选择关键绩效指标数据，并确定KPI的位置；第二步设置各级KPI考核标准已确定；第三步审查所有的KPI。
确定KPI，企业的发展有明确的方向，使用KPI也能使员工的个人利益和企业利益协调一致。
三、QWGG酒店绩效管理现状及存在问题
（一）管理现状
1、组织架构
QWGG酒店酒店共有行政办公室、市场销售部、前厅部、客房部、餐饮部、财务部、安保部、工程部及人力资源部九个部门。
实行的是总经理统一领导下的分部门管理制度，管理格局如下图所示:
QWGG酒店有九部门：
行政办公室、营销部、前厅部、客服部、餐饮部、财务部、安全部、工程部和人力资源部。
2、人员统计情况
QWGG酒店现有员工228人，其中高、中、基层管理者人数分别为3人、9人、27人，其他都是基层员工，共189人。
下面从员工的年龄结构和文化程度两个方面进行简单分析。
QWGG酒店员工年龄结构如图：
QWGG大酒店现有员工228人，其中高级、中层、基层管理人员3,9,27人，基层员工189人。
以下是对员工年龄结构和教育水平两个方面的简单分析。
QWGG酒店员工年龄结构如图：
年龄
行政
销售
前厅
客房
餐饮
财务
安全
工程
人力
合计
百分比
20
0
1
8
20
12
0
2
1
0
44
19.3%
21-25
0
1
10
34
25
3
5
2
5
85
37.3%
26-30
0
2
3
12
28
2
5
2
5
59
25.9%
31-35
1
2
3
3
8
1
2
1
1
22
9.6%
36-40
0
3
1
0
1
1
1
1
0
8
3.5%
41-45
0
0
0
3
1
0
1
0
0
5
2.2%
46-50
1
0
0
0
0
0
1
0
0
2
0.9%
50
1
0
0
1
0
0
0
1
0
3
1.3%
合计
3
9
25
73
75
7
17
8
11
228
1
从上面的表格可以看出，QWGG大酒店的82%的员工年龄在20-30岁之间。
其中，有44名20岁以下，为酒店总数的19%，85名员工在21-25岁的酒店总数的37%，59名员工在26-30岁，为酒店总数的26%。
这表明酒店的员工一般都比较年轻。
在分析完了QWGG酒店员工年龄结构之后，再分析该酒店员工的文化程度。
学历
行政
销售
前厅
客房
餐饮
财务
安全
工程
人力
合计
百分比
中专（下）
0
2
5
18
15
0
12
5
0
57
25.0%
大专
1
3
10
53
57
2
5
2
2
135
59.2%
本科
1
3
8
1
2
4
0
1
8
28
12.3%
硕士（上）
1
1
2
1
1
1
0
0
1
8
3.5%
合计
3
9
25
73
75
7
17
8
11
228
1
从上表中可以看出，QWGG酒店81%的员工学历集中在中专至大专。
其中中专及以下学历的有57人，占酒店总人数的25%;大专学历的有135人，占酒店总人数的59%。
说明酒店的员工学历层次偏低。
（二）QWGG酒店绩效管理现状
组织管理的核心是绩效管理，酒店也不例外。
绩效管理的有效性直接影响到酒店的效益，关系到酒店全体员工的切身利益。
然而，虽然我国大多数酒店都开始重视绩效管理，但没有采取有效措施改善绩效管理。
QWGG大酒店正式开始改革绩效管理2010绩效管理方案以来，积极改善原有的粗放型企业的激励机制，激发员工的工作热情，提高大家的工作积极性，为企业的长远发展奠定了基础，为增加利润。
随着绩效管理体系的不断完善和完善，公司逐步建立了符合自身企业特点的绩效管理模式。
QWGG大酒店的绩效管理流程初步形成。
QWGG大酒店各部门绩效管理指标体系由最高管理者制定，绩效管理计划初步制定。
然后召开酒店中层管理会议进行讨论。
当然，在制定具体的目标和计划的过程中，高级管理人员会听取酒店员工的意见，有时邀请相关专业人员参加工作。
绩效管理的具体实施主要是对企业中高层管理人员负责。
根据QW酒店业的发展趋势和QWGG大酒店的具体特点，高级管理人员应策划QWGG大酒店的整体绩效管理计划。
中层管理人员主要负责具体绩效的执行，如绩效计划的公布、具体绩效考核等。
员工的绩效培训和指导主要是对基层管理人员负责。
他们定期举办员工绩效管理会议或发布绩效管理文件，使员工能够了解酒店绩效管理的具体要求。
具体的绩效考核对酒店各部门的领导和所有高层管理人员负责。
基层管理人员提供具体的考核数据，并以电子表格的形式逐级上传。
的性能评价和初步反馈的最终结果将最终收敛于酒店管理者通过逐级上传等高级管理人员，高级管理人员的具体影响负责酒店绩效考核的分析，再次对酒店绩效管理方案进行了总结，并形成一个新的绩效管理方案评价，对新的绩效管理的实施目标和实施计划。
QWGG大酒店绩效管理指标不完善。
在笔者的调查中，QWGG大酒店绩效评价指标只有财务指标，只有客房部的三个部门，餐饮部和销售部，其他部门没有具体的绩效评价指标，主观评价指标和较高的上座率只有。
（三）QWGG酒店绩效管理存在的问题
经调查发现QWGG酒店的绩效管理体系存在六个方面的问题:
绩效指标的选择问题、绩效管理培训的问题、绩效管理流程问题、绩效考核公平性问题、绩效管理体系问题及绩效考核频率问题。
1、QWGG酒店绩效管理考核指标单一
QWGG酒店的绩效指标只是凭管理者们的主观意见挑选的，有些指标根本不能显示出员工的工作绩效，甚至还有内容重复的指标，比如销量和销售额。
现在已有不少酒店选择KPI方法来选择绩效指标，从员工服务、饭菜可口、酒店环境等多方面选择。
而QWGG酒店的管理者比较注重短期效益，只是单一地选择财务绩效指标。
仅仅使用财务指标，首先会使管理者忽略了服务质量、顾客满意度、新菜品的研发等重要指标，绩效考核不公平;其次，绩效考核是在以往财务数据的基础上进行的，这些数据可以用来预测未来的一些趋势，但是财务数据仅仅只能体现QWGG酒店运行的一个方面，对战略、服务等很多方面都无法反映;最后，财务数据使得管理者只关注结果，并不注重过程，这样员工也没有动力去创新，比如做出新菜品或者提供个性化的服务，长期下去将会导致酒店竞争力的下降。
从部门考核指标来看，QW有GG大酒店，如客房部、餐饮部和市场部，但前厅部或人力资源部没有其他部门。
这样，酒店基本上只有整体考核指标，但没有部门考核指标，导致酒店无法实现良好的战略目标。
因为目标是实现战略目标，是把总体目标分成各个部门，然后每个部门都会把目标分配给部门的工作人员。
此外，该部的指数有一个非常单一的指数。
客房部的评价指标是干净无嗅的。
为了实现这一目标，该部的工作人员购买了一些非常昂贵的清洁产品，不计成本。
从员工考核指标来看，由于酒店的许多部门都没有考核指标，所以各部门的员工对自己的工作目标都不是很清楚，他们的工作热情很低。
QWGG大酒店全体员工将被分为两种类型，即管理人员和普通员工，每个员工用“德能勤绩”的方法来评估，与现有的评价指标，没有评价标准，评价时，管理者根据自己的主观意见的评价标准，不同的管理者的标准不同，导致不公平的评价结果。
2、QWGG酒店绩效管理培训不主动
虽然绩效管理对提高QWGG大酒店的效率很有帮助，但QWGG大酒店的管理者却没有采取实际行动，真正注重绩效管理。
在QWGG大酒店，管理人员不知道绩效管理应该做什么，缺乏必要的绩效管理培训。
没有相应的专业知识，即使有一个好的绩效管理体系，管理者也不知道如何实施。
绩效管理培训主要涉及到酒店管理人员在目标管理、团队管理、战略绩效管理、绩效考核等方面的培训。
训练过程很简单，现在它通常是一种讲课形式。
3、QWGG酒店绩效管理流程不通畅
绩效管理由绩效计划、绩效咨询、绩效考核、绩效反馈和绩效改进五个过程组成。
QWGG大酒店的大多数管理人员和员工认为绩效管理是绩效考核。
因此，酒店管理者直接忽略了绩效策划和绩效咨询这两个过程，在绩效管理过程中不与员工沟通，也不为员工提供帮助。
绩效考核后，QWGG大酒店很少与员工沟通绩效表现，也没有与员工沟通如何提高绩效。
这样，绩效考核就成了一种形式。
它已成为大多数评估的真实面目。
QWGG大酒店的员工们不知道他们是怎么做的，他们是否达到了他们的工作目标，他们需要改进的地方，以及如何改进他们。
绩效考核的结果只用于管理人员对员工工资的调整，而不适用于做出突出贡献的员工。
事实上，考试成绩也可以用来做其他人事决定。
绩效评估最重要的是收集信息，而不需要对没有证据的信息进行评估。
QWGG大酒店的经理们没有意识到收集信息的重要性。
当他们被检查时，他们根据自己的主观想法对员工进行评分。
这样，有些员工平时工作很认真，但他们给经理留下的印象不好，成绩也很低，而那些整天奉承经理的人，通常什么都不干，成绩很高。
由于工作人员的热情，酒店的业绩下降了。
4、QWGG酒店绩效管理考评人员难以服众
QWGG大酒店的主体由经理统一。
不同部门的管理者对员工进行评估。
事实上，客人也可以评估员工的工作。
经理不能完全理解这个部门的每一个员工。
信息是不对称的。
经理们也担心工会因为分数低而不满意他们的分数，所以员工通常得分相近。
员工的老板、同事、部门同事都是不同的。
但QWGG大酒店的每一个部门都有自己的特殊情况。
例如，销售部的人数是9人，但在餐饮部门有75人。
销售经理和餐饮经理之间有很大的区别。
餐饮经理不可能对这75个人发表公正的评论。
5、QWGG酒店绩效管理考核周期不合理
一些旅馆认为他们应该每周检查一次。
一些酒店认为他们应该每月检查员工，而QW的GG大酒店认为半年的评估是可以的。
部门的评估是每季进行的。
从理论上看，绩效考核的频率越高，越能让管理者和员工尽早了解绩效目标的进展情况，从而及时纠正错误。
如果一次检查六个月，调整时间可能为时已晚。
而考试频率越高，对员工的激励越大，其实也是一种监督手段。
然而，事实上，QWGG大酒店并没有偏向高频评估，因为每项评估都需要人力和物力，而高频评估意味着成本高，所以高频评估是不现实的。
但不能像半年或一年那样进行评估。
过低的考核频率会使员工失去工作方向，即使他们偏离了战略目标。
6、QWGG酒店绩效管理系统缺乏
绩效管理中的绩效考核应该是一个系统，不仅是对员工的评价，而且是对整个酒店部门绩效考核和绩效考核的一个系统。
然而，QW的实际GG大酒店却没有部门绩效考核和整体绩效考核。
事实上，这不仅是酒店业，而且在中国其他行业。
虽然战略目标分解为所有部门，但每个部门都有自己的关键绩效指标，但酒店不评估部门绩效，这导致员工只关注自己的业绩，而不考虑部门绩效。
走了很长一段时间，酒店员工不喜欢缺乏合作精神、团队精神、自我意识。
整个酒店的性能还没有实现，整个酒店的性能也没有得到体现。
四、QWGG酒店绩效管理改进的建议
随着中国酒店业的快速增长，在中国的酒店数量急剧增加，许多国外的先进经验，介绍了酒店。
同时，大量的外资酒店进入中国，激烈的竞争已经开始与国内酒店。
这也促使国内酒店寻求提高竞争力的有效途径。
绩效管理体系的建立符合市场发展的需要。
它可以提高酒店资源的利用率，提高酒店管理的质量和水平，增强酒店的竞争力。
（一）QWGG酒店绩效管理指标体系的改进
对QWGG大酒店前台绩效管理体系及存在的问题进行了研究。
研究结果表明，QWGG大酒店绩效管理体系的各个方面都可以得到改善。
因此，本文对QWGG大酒店绩效管理体系的改进进行了研究，包括绩效指标体系的完善、绩效考核周期和流程的改进、绩效管理反馈的改进和绩效管理应用的改进。
QWGG大酒店经过长期快速发展，积累了一定的资金和管理经验。
其最终战略目标是成为“QW区酒店业的领导者”。
本文设计的绩效管理体系是在分解其发展战略目标的基础上进行的，其目标是：
为实现酒店战略目标提供保障。
通过有效地实施绩效管理，员工和部门可以确定他们的工作任务和职责，与酒店战略相对应。
通过绩效管理，发现各部门和员工之间的薄弱环节，提高酒店整体绩效水平。
评价指标的设计应科学合理。
在以往的绩效管理体系中，由于绩效考核指标体系的数量化、标准化不多，绩效考核中的人的心理评价成为考核的主要依据，极大地削弱了绩效考核的公正性和真实性。
因此，我们应该在新的绩效管理体系中充分认识到这些问题，以便量化和规范QWGG大酒店的绩效考核指标，使员工不干预，使考核指标真正发挥作用。
评估工作要全方位进行。
在原有的绩效管理体系中，单一的考核机构造成了不公正和客观，不利于员工的积极性和员工的积极性。
在新体制下，要建立全面的绩效管理体系，改变传统的单一考核现象，避免不公平的评价和团队紧张。
评
升级会员 