批发商面临的五种挑战.docx

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批发商面临的五种挑战

批发商面临的五种挑战

同感，以中心市场的消费潮流带动周边市场的消费潮流。

之后，再将成功经验及模式往周边终端市场上复制，这样，终端营销将收到事半功倍的效果。

　　其次，通过深入实际的调查与交往，按照规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将终端客户的进行综合分类（如A、B、C类）管理，重点突破，以点带面，努力提高终端客户掌控力。

　　批发商所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领本土中心市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是批发商的上线客户--生产商所看重的。

　　四、周密的考核体系，终端营销的水准线

　　终端市场售点数量多，终端工作也极其琐碎，建立周密的考核体系可大幅提高终端市场运作效率和专业化程度。

　　1、认知率：

也就是批发商在终端中的知晓度，高的知晓度才能创造高的品牌忠诚度。

这对于刚刚着手终端市场操作的批发商尤为重要。

　　2、开发率：

在终端市场上，有多少家销售终端，其中有多少家与自己有业务往来，自己能直接控制的又有多少家；它是批发商对终端网络控制和掌握的最直接体现。

　　3、铺货率：

在适销对路的情况下，铺货率越高（也就是有产品的零售终端越多）越能争取销售机会，从而创造更多的“实际销量”。

　　4、生动化陈列：

让产品更生动地展示在消费者面前可以刺激消费者的冲动购买，增加“额外”的销售机会，树立品牌形象，带动产品的整体流速。

　　5、信息反馈：

产品是畅销还是滞销，会在终端市场十分明显地反映出来。

其原因何在,是产品自身的原因,还是同类产品的竞争力太强？

等等。

这些反馈信息都是批发商产品结构和营销策略调整的依据

　　缔结联盟，统一营销战线

　　一、厂商会师终端，走深度分销之路是必然的选择

　　在如今的整合营销时代，厂、商单凭一已之力孤军奋战要想在终端市场上大获全胜，已不再可能：

1、要开发分布广、数量多的终端客户并且挨家挨户送货，对厂商的人员配置成本和物流配送成本将带来巨大压力。

同时，要直接管理如此众多的分数的终端客户需要相当成熟的通路管理经验及技巧。

2、批发商经销品种较多，如果包揽每一个品种的送货、结款、终端包装。

促销一系列的工作，势必精力不济，使产品推销力度受影响，导致终端客户将产品放在仓库睡大觉。

　　因此，厂商会师终端，走深度分销之路是必然的选择：

批发商利用下线终端网络开展物流配送，货款回收；生产商借自己对产品的全面了解开展终端包装、促销活动和售后服务、分工协作，联盟营销。

这样，批发商就会在厂家的辅助下，对终端市场精耕细作，完全控制终端客户，将营销触角延长到销售第一线。

　　二、厂商联盟营销应注意什么？

　　从供应链的角度讲，生产商、批发商永远是一种战略合作的伙伴关系，要想双剑合璧后发挥更大的威力，批发商必须注意几点：

　　1、厂家做终端宣传售点包装以提高产品的认知度和美誉度时，应及时向其提供铺货网点情况，以便厂家及时地针对性地开展跟进工作。

　　2、厂家拾遗补缺，向批发商未供货或已供货但货已销完的终端铺货时，应与之充分协商，统一终端供货价；否则，价格穿底后，会严重影响该产品后期工作的开展。

　　3、厂家以批发商的名义向终端作出销售政策承诺时，应立即更正表明这仅仅代表厂家行为，并可告之厂家相关联系人及方式，以防其承诺不兑现而影响到批发商的形象。

　　破除壁垒，开创终端营销新局面

　　因为批发商的终端营销工作赴比较晚，受传统观念的影响，一些批发商在终端营销工作上还没有走出误区，主要表现在：

　　1、作内容上，重销售轻市场。

单纯注重送货、结款等一系列业务工作，一味追求产品在终端的销量；而忘却了市场的开发、维护、体系网络的建设，短期行为严重。

　　2、在对象上，重大客轻小店。

盲目地唯大是从，没有深入实际地考察终端客户的规模实力信誉情况，特别是没有注意其进货渠道是本公司还是本公司的下线客户。

　　3、在方式上，重激励轻维护。

认为终端营销就是给营业员小恩小惠搞促销活动，发发赠品，最后导致“无礼莫入”的结果。

只有周到地及时地全方位地开展终端维护工作，以服务取胜，才能使终端市场长治久安。

　　4、在环节上，重中间轻两头。

终端营销的三环节是产品、销售终端和消费者。

上不能全面地了解和准确地定位产品并与产品生产厂家有效合作，下不能追踪典型的消费者，建立消费者档案，不利于树立良好的企业形象，不利于了解一线信息，不利于提高终端工作效率。

　　所以批发商应看到终端营销“做网络”比“做销量”更重要，突破传统营销观念的壁垒，使终端真正成为自己“销量的源头、竞争的武器、谈判的筹码”，开创批发商终端营销的全新局面，以终端网络为企业整体销量更好地服务。

　　加强管理，实现终端市场的飞跃

　　面对方方面面的竞争，批发商应对终端市场及相应的营销工作加强管理，努力使终端市场由“批发商叱咤风云的战场”飞跃为“维系批发商持续发展做大做强的根基资源”。

　　1、基础管理。

包括市场研究，竞争分析、终端客户的动态管理等。

深入基层，调查零售市场和消费市场，了解需求，为后期的营销工作提供依据，捕捉最佳商机并做出正确决策。

使终端客户的基础在自己的控制之下持续净增长。

这是终端营销工作开展的基础。

　　2、产品定位。

不同的产品有不同的市场，只有把产品准确定位，批发商才能从代理的品种找到合适的在终端市场上加以推广，通过运作产品来加强终端网络的控制。

只有掌握了产品销售的战略制高点方能运筹帷幄。

　　3、货款管理。

终端客户的特点是数量多、规模小。

这就决定了终端应由账款具有笔数多、金额小的特点。

批发商可以将终端市场进行区域细分，依据客户规模、信用、付款特点等综合因素确定每个区域的“饱和铺货量”，建立预警制，降低货款催收难度。

　　4、客户锁定。

除了通过以优质的服务吸引、维护、巩固直接终端客户使终端对批发商由“朝三暮四”转变为“死心踢地”之外，建立典型消费的档案，以赢得口碑，争取回头客，金杯银杯，不如消费者的口碑嘛。

这对终端客户也是一种间接的扶持，不失为一种巩固终端客户的有效手段。

　　5、计划编制。

有关终端市场运作策略分析完成和可依托的运作产品选定后，就需要制定一个营销计划加以实施。

在制定终端营销规划时，一定要注意销售额、市场占有率等目标任务与市场信息计划、产品价格计划、促销计划、人财物投入计划的综合平衡。

否则，可能会因忽略短期的单项的策略而使终端运作成功埋下隐患。

　　6、网络控管。

终端市场作为批发商的根基资源应当合理开发和利用，在内部具体明确终端网络由谁建和谁控制，在外部要与厂家搞好分工协作。

目前有些批发商在终端市场上为区域或产品与厂家打起了争夺战甚至内部展开“窝里斗”，这无论对产品的销售力还是对终端网络的健全都会造成极大的破坏。

　　决战终端：

狭路相逢“智”者胜

　　杨平所在县是个内地县，城镇人口10万人左右。

有8个乡镇。

总人口约80万。

县内有大型超市2家，小超市10多家，另有批发零店30多家。

杨平是个老经销商了，目前，杨平的店铺代理了AB二个品牌，A是用来赚钱的，B是用来做形象的。

主要经营的产品是洗发水、沐浴露、洗面奶、膏霜、洗洁精。

同时，还做了几个牌子产品的县级分销商，这样产品品类就比较丰富。

　　可是，自去年底以来，杨平遇到了这样的问题：

竟连续二个月销量下滑，在商场和超市自己所代理的产品被“挤”到不起眼的地方。

虽然自己与当地关系好，又经多次与商场高层交涉，却没有结果。

更重要的是，下面乡镇的老客户拿货的频率和数量都在减少，多次催问，只是答说生意难做。

　　杨平用了一天时间电话访问乡镇的客户，一天时间对商场、批零店作了调查。

结果使他大吃一惊：

竟有8个全新品牌进入该县，共有近100多个新产品！

要命是的有称巨无霸之答的飘柔99新品，还有终端王之称的丝宝产品。

　　杨平惦量着自己的优势：

一是A产品利润优势，比较而言，市场上其它的产品没有这么大的空间。

这个利润空间可以转化成推动力；二是老牌优势，自己所代理的两个品牌，相对而言，已具有一定知名度和影响力；三是客情资源优势，与各商场、超市高层人员都熟。

杨平在经过一番详尽考查后，决定先发制人，发起一场对应的终端战。

唱低调，走高调，以己之长，克敌之短，以己之短，避其所长，由内而外发力，全方位打一场正面“贴身裸战”！

　　第一招--化利润。

全面让利，并预留空间，以防“价格战”。

降低B品牌及所分销品牌的利润，保持平进平出,利用A品牌所所分销品牌的效应,拉动B品牌销售。

A品牌利润产品的价格暂时按兵不动

　　第二招--化终端。

消化敌方的终端人力、配置，对终端相关人员进行斧底抽薪。

商场高层的老板无法通融。

对商场主管、理货员、促销小姐略施恩惠。

或红包，或高提成承诺。

从源头上减弱竞争品牌的终端竞争力，确保产品的货架上的最优化陈列，提升了销售业绩。

　　第三招--化渠道。

消化敌方的渠道，进行渠道拦截，为我所用，以激活销量。

为了巩固及吸引新的批发客户，除了自己亲自打电话向客户联络感情外，还特地在县城入口，立了一块自己批发店名的户外广告标示牌。

县城的三轮摩托车多，针对这一点，杨平找了10辆摩的，以其低廉的报酬（价值100元的产品，保留一个月。

）在其背后喷上广告及电话。

此招除了能起到招商作用外，还起到了树立自己的店铺形象，引导消费者消费的作用。

　　第四招--化品种。

争做正在热销的产品分销商，进价出货，他为我用。

增加分销产品的品种。

为多方位满足购货方需求，尽最大量的分销正在走红的产品，进价出货，扩大市场份额。

将自己经营的利润产品作为捆绑式销售。

　　第五招--化促销。

别出心载，花样促销。

为刺激消费，拉高销售额，杨平出台了一系列别有情趣的促销活动。

如与电影院合作推出“买产品送电影”，与商场、美容美发店合作推出“买产品免费洗头”，与福利彩票合作“送彩”行动。

等等。

主要策略是：

敌方小促销，我方大促销，敌方大促销，我必对台性促销。

敌方不促销，我常小促销。

表现的形式不追求大品牌的大场面，只追求高效率。

由此，借敌方之力，消化掉敌方的促销效果。

　　如此策略一执行，半个月时间，局势逆转，三个月的时间，成效显着。

　　案例点评：

杨平为什么能赢？

　　一、审时度势、开拓创新的胆略。

杨平以商人特有的敏锐。

洞察玄机，并深入其中，分

　　析、思考问题并得到解决方案。

从而为下步的工作打下了基础。

抓住了时机。

若不然就会象“青蛙效应“一样，慢慢煮死都不知。

　　二、老到的经验，多面策略的对策。

杨平在面对强劲敌人面前，没有被敌人的阵势吓倒，

　　以老到的经验，从容不迫，制订了种种对策，化解了巨大的终端压力、渠道压力。

　　三、巧妙找准切入点。

杨平在商场高层那里遇到了钉子，但并不气馁，巧用公关行销，

　　选择从中间切入、从底部切入的方式，笼络一线营业人员，为产品的最优化陈列赢得了机会。

并且在敌人们热衷于比“内功”式的促销时，杨平却在另一山头唱对台戏，开创了新的促销方式。

　　四、多方面的社会关系，超人的统筹、组织、整合能力。

策划是个过程，杨平全程到底，将各方资源进行整合，化劣势为优势，变被动为主动，可说是个高手。

　　现在的市场战争，其实就是人与人之间的战争。

俗说得好“没有卖不出去的产品，只有不会卖的人”，所以，只要你把成功的推销了和执行了自己的思想，也就等于成功地推销了产品。

　　１９家批发商为什么走向重组

　　一、传统批发商处境艰难

　　近年来，传统批发商处境艰难已是一个比较普遍的现象，一方面是批发商的市场份额在减少，另一方面是批发商的经营利润迅速下滑。

全国很多地方在２０世纪９０年代中早期建立的诸多批发市场纷纷陷入不景气之中就是一个明确的信号。

无论从客流量、货物吞吐量、利润率哪个方面来看，这些昔日曾经十分红火的批发市场都已大不如前。

但是，这并不意味着批发商已经没有了存在的价值，更主要的还是因为现有的批发商要么缺乏活力，要么缺乏能力，并因此而受到厂商和零售商的两头挤压。

　　现有的批发商可以粗略地分为两大类，一类是计划经济年代国家物资系统、商业系统和供销社系统延续下来的批发企业；另一类是改革开放以来发