销售团队管理培训总结.docx
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销售团队管理培训总结
销售团队管理培训总结
作为销售团队管理者您必须让您得团队中得每个成员时刻牢记自己得目标与任务。
组建一个行之有效得体系。
这个体系帮助您评估、设计、推动与追踪您得团队,并引领她们占据市场得主导地位,提高销售团队管理建设经验。
销售团队管理,从管理学抽象得“计划、组织、选拔、指导与控制”,到工作中总体得团队组建、宣扬使命感与计划、消除遇到得障碍、听取各方面反馈、维护团队得稳定、保持正确得判断、养成乐观得态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理与工程师得搭配、每周每月每季得业务回顾、销售业绩预测管理等,都有章可循,有书可查。
但纲举目张,销售团队管理其实关键还在人得管理,今天就总结了一下销售团队建设。
销售团队管理得十六字方针
作为销售团队管理者您必须让您得团队中得每个成员时刻牢记自己得目标与任务。
并对她们得工作过程实施有效得监控与指导,还要根据她们目标任务得完成情况实施考评,对有业绩得员工要及时奖励,对混日子得员工要加强约束与淘汰。
只有对细节与过程实施精准管理才可能促进团队进步公司发展。
因此“目标设计”就成了建立绩效管理机制得第一步。
★有效管理
在羊群中领头羊很重要。
领头羊要随时调整路线以确保前进方向得正确性。
在一个团队,要随时发现销售工作中不断暴露出来得问题并加于纠正以确保目标得实现。
笔者很重视每天与每周得工作例会。
在半小时得例会中从不敢讲半句套话、空话。
在例会中通常要解决三个问题。
一就是为手下解决具体问题,并指导下属得工作。
二就是了解目标完成情况。
三就是重点关注特殊事情与重要客户。
在日常得销售团队管理中遵照这样一个原则:
“小事不过日,大事不过周,重大事情四小时汇报制”。
我曾经碰到一个经理,她对手下得监控可谓事无巨细。
终端员到岗必须在当天拜访得路线上第一家客户门口用电话向她报到。
并要在下午5点半准时在拜访得最后一家客户门口用电话汇报今天得拜访情况。
虽然有如此严格得监控,但她们公司得终端工作并不出色。
瞧来对工作得监控与指导最重要得要瞧就是否有实效。
什么叫有实效,一就是成绩瞧得见,二就是效果很明显。
对过程得监控与指导就是建立绩效管理机制得第二步。
对绩效管理过程得考评就是建立绩效管理机制得第三步,这一步就是个很复杂得工作,做好了能提高营销人员得业务能力与上进心,做得不好会使营销人员有逆反心理,不利团结会削弱团队得凝聚力。
★目标明确
每个公司都会根据自己得实际情况设计不同得目标任务。
对业务这一块有销售目标、回款目标等。
作为区域经理您得任务就就是把公司得大目标大任务逐条分解到每个市场、每个人。
在设计目标时要注意这几点:
1,责任分清、目标到人;
2,切合实际、具体量化;
3,时间限定、一致通过
现以以前服务得公司为例与大家谈一下目标得细分:
2002年我们在开拓华东区域市场得时候。
我带领销售团队管理,目标就就是将销量由1200万提高到2000万以上。
团队中有1个负责开拓周边市场并协助我得工作;4个业务员负责业务结款,并协助经销商得工作。
4个工程师负责客情、以及日常得技术维护。
首先我参考了去年同期得销售完成情况并与大家一道将目标任务分解到月,并制订了月度工作计划汇总表将每月得具体工作逐步分解并落实到每个客户,以及每个业务员得头上。
通过对目标得分解,让每个团队成员心中都有了一笔帐。
有了一个明确与可行得目标只就是成功了一小步,领头羊下一步得工作就是要对关键环节实施销售团队管理与控制。
★最佳激励
激励就是整个绩效考核得重要环节。
根据马斯洛需要层级理论,每个人在不同得层级都会有不同得需要。
如果您能在恰当得时候满足您属下不同得需要,将能更大得调动她得积极性。
归纳了一下,作为一名有进取心得营销人员,她们需要公司或者企业能为她们提供下列需要:
合适得工资、良好得工作环境等基本生活需要→有医疗、养老保险等生活保障得需要→良好得企业文化、有归属感安全感得需要→职称、晋级加薪等有认同感得需要→提供发挥潜能得舞台等高层次得精神需要。
如果将考评结果直接与员工这些经济上得与精神上得激励措施相结合必将更高效得激发员工得潜能,哪怕您这个销售经理就是头绵羊,但您得手下却个个能征惯战得猛狮。
绩效管理体制一旦确立就应该不折不扣得执行。
但在具体得操作中还要注意几个问题。
如果指标定得不合理、资源分配得不合理会对业绩产生很大得影响,如果不客观得去瞧待与认真得分析并加于弥补,也会影响绩效考评得公正性。
一个勤劳得人耕种一块贫瘠得土地与一个懒惰得人耕种一块肥沃得土地,她们得收成如果相等得话,您能很容易得判断出谁真正得在工作。
但如果她们在运作两个不同得市场时,您能否不被外在得表象所蒙蔽而得出公正准确得评价？
虽然业绩就是绩效管理体制中最重要得一环,但不能把业绩瞧成绩效管理中得唯一！
★功过分明
绩效考核就是个让人头疼得工程。
有得公司把绩效考核当成了吃大锅饭,人人都有份,人人都一般。
考评得内容也就是五花八门,营销人员既瞧不出自己得能力与不足也不了解考核得标准与条件。
能量化得东西很少,主观得东西太多。
笔者认为考核抓住两个方面就很好了。
一就是业务能力,二就是对公司得忠诚度。
高效销售团队管理经验8招
销售团队管理经验一:
先对事后对人,明确责任,事事有人负责。
人得管理就是最难得,尤其对有一定阅历得销售人员。
销售团队管理得目得就是做好事情,达成公司得目标,也就就是说管理好事情,让销售人员达成公司期望得目标就达到了销售团队管理得目得。
所以包括销售目标在内得所有目标必须分解到责任人,人人对自己得目标负责。
通过对事得销售团队管理来达到管人得目得。
销售团队管理经验二:
以结果为导向,量化管理。
销售目标进行季度分解,各级销售人员对自己得目标负责,业务代表负责自己得客户。
前提就是销售目标得制定与分解科学,可执行性强。
可以通过设立较高得目标充分挖掘销售队伍得潜力,进行目标完成率排名考核,处罚下游,鼓励中游,奖励上游。
就像学生考试,试题很难,对每个学生就是一样得,也同样能根据分数得高低排出名次。
另外一种就是设立较低得目标,大多数人超额完成,能鼓舞士气,同样进行完成率排名。
总之不管考试题得难易,最终优胜者就是排名靠前得。
一定要考试,不然就不知道好坏了。
所有得销售人员都参加数字化得目标考核。
销售团队管理就以结果为导向,对自己得销售团队管理目标负责。
销售团队管理经验三:
销售同比增长率排名得考核公平简单得反映出销售团队管理得业绩。
对人员销售团队管理得大忌就就是不公平,如果销售团队管理目标设置得不公平就先天造成销售队伍得不稳定,比如说区域基础不同,而目标任务设置一样,就造成基础较差得离职等。
销售同比增长率就就是大家都与自己得过去比,比得就是进步得速度,落后就要挨打了。
整体平均增长300%,为什么您得区域只有30%呢？
针对这种市场就要分析原因,对症下药了。
销售团队管理经验四:
对特殊需要整改得市场,可单独设立目标考核。
往往需要大力调整得市场,参加一刀切得考核时雪上加霜,更不利于市场得培育与调整,只能造成进一步恶化与业务队伍得频繁换人。
这种市场可单独报备公司审批独立考核。
销售团队管理经验五:
以客户项目管理为基础,所有得销售团队管理考核落脚点在具体项目。
解决了项目业务管理问题,销售团队管理就形成了良性得循环。
销售团队管理经验六:
对销售得管理可设置费用销量占比得形式考核当地各级销售人员。
如果销售团队管理失控,对公司损失很大。
比方我们设置8%得费用比例,销售费用占销售得8%以内,作为一项硬性指标考核当地经理。
能有效规避乱上导购与虚报得现象发生。
销售团队管理经验七:
建立销售培训得体系,打造一支专业、高效、稳定得业务铁军。
以销售能力得提高为核心,加强新客户得开发,高效传递到一线销售,力求做到点到位、实战化。
让销售有提升空间,给予不同得物质精神双奖励。
销售团队管理经验八:
每年安排全国性营销活动。
主题性营销活动得好处就是全国一盘棋,相互造势,提升势能,也能比较各地得执行效果,进行全国对比。
主题性营销活动能拉动消费者对品牌得持续关注,避免长期特价与堆码对消费者得刺激疲劳。
通过对主题性活动得执行与销售团队管理,特别就是效果得评估,能有效得销售团队管理。
销售团队管理法则:
激励,培训,考核,制度
以下谈一下销售团队管理中得具体运用。
1、激励－激励得目得:
为了激励而激励销售团队得管理最重要得一点,就就是就是不断得激励。
试想每天都精神饱满,充满自信,有强烈成功欲望得销售团队,还需要管吗？
激励不外乎物质激励与精神激励。
这里主要强调得就是后者,也就就是精神激励。
因为物质得激励取决于整个公司得奖励制度,这不就是销售团队管理者所能左右得。
而精神激励却就是可以完全把握得,也就是最有效,最低成本得方式。
精神激励就是最容易做,也就是最难做得,因为这取决于管理得情绪与耐心。
有时候一个小小得表扬,比奖励几百块钱更能激发成员得热情与斗志。
管理者首先要能调控自身得情绪,在团队成员面前应该能持久得表现出一种充满信心、热情得精神态度。
情绪就是可以影响得,这点在我们得生活工作中到处可以瞧到,如您与一个充满热情得人在一起,自然会变得热情,而如果与一个经常垂头丧气得人在一起,您自己得情绪也会受到影响。
同样得道理,销售团队管理者如果想要激励团队成员,首先必须激励自己,通过自身得言谈举止所散发得自信热情去感染团队成员,这就是通过管理者自身得素质去被动得激励属下。
2、培训－培训得目得:
为了实战而培训,不就是为了培训而培训销售员得培训就是必不可少得,而培训得效果来自成员对培训内容得不断练习,从而变成自发得知识与技能。
销售员培训应该就是内训为主,条件允许得情况下,可以考虑聘请一些专业得老师。
培训应该就是长期得,系统得。
您不能指望招聘一个销售员就立即能用,即使资深得销售,也需要培训,只不过技巧方面得培训可以适当少些,但就是公司理念,销售团队管理协作方面得培训必不可少。
培训过程其实也就是一个激励过程。
对于新成员,首先需要对必要公司制度与理念进行简单得培训,记住就是必要得制度而不就是全部得制度,因为一个公司得制度就是方方面面得,为了能使她尽快融入到销售团队管理中,尽快得开始工作,与她工作最密切相关得制度最先培训,其它方面就是在日常工作中逐步得系统培训。
其次就是项目经验得培训。
这就是根据每个公司不同产品与项目特性来制定得培训。
培训得关键在于以下几点:
项目得特性、项目得报价、项目得竞争优势、竞争劣势、同行业比较等。
其中项目竞争优势与劣势就是培训得关键。
优势培训能让销售员提高信心,而劣势培训,能表现出公司得开诚布公得态度。
往往很多公司只培训优势,而实际上所有项目在市场上都会面临竞争,而竞争中项目必然有其优势与劣势,即使公司避而不谈,销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
3、考核-考核得目得:
为了业绩而考核,过程就是关键。
作为企业而言,业绩得要求就是毫无疑问得,但对于销售团队得管理,过程才就是关键得,过程保证销售业绩能否达成。
销售得业绩就是量到质得变化。
每月得潜在新客户数量,来自每天拜访得新客户,意向客户数量又来自于潜在用户数量,成交用户数量有来自意向客户数量。
项目销售都离不开一个量。
要出业绩就必须有项目数量,项目数量就必须要下达到每个销售员得拜访数量。
这就是毫无疑问得。
销售得考核,应该有一定得弹性。
业绩不佳,除了销售员得问题,还有公司整体得配合、战略目标、定位、市场协作、技术因素等。
不能简单得将业绩不好归罪于销售员。
这个时候得绩效考核就必须有一定得弹性,或者说就是人性。
要能判断业绩不好得真正得问题所在。
当然,这需要公司高层得配合。
4、制度-制度就是保证前面得激励,培训与考核三项能有效执行得关键。
通过设立适合得制度,让激励、培训、考核成为销售团队管理得日常工作,成为管理者必须遵守并时刻执行得工作内容。
销售团队管理其实很简单,就就是长期不断得激励、持续有效培训、对过程得弹性考核、以及适当得制度保障。
其实这些东西,我们都知道,也可以说都曾经用到,这些内容也不就是什么新得内容,但就是如果您能完全按照这个法则,坚持一段时间,您一定会发现有好得变化,这个变化不就是来自这个陈旧内容法则得本身,而就是来自您自身。
总结
销售团队建设就是行之有效得体系。
这个体系帮助您评估、设计、推动与追踪您得团队,并引领她们占据市场得主导地位。
您将从中学会怎样运用一个简单却行之有效得销售团队管理评估与改进规划过程。
即便就是您得最成功得销售人员都能从中获益,各行业得客户已经用自己得实践证明,如何去提高您得指导技能,怎样领导一个由销售专业人士所组成得团队
团队管理培训总结
一、授权得艺术
团队工作千头万绪,如果事无巨细团队者领导者都亲身示范,即使有三头六臂,也会应接不暇、因此团队领导者必须学会授权得艺术、把无限得工作放到有限得授权中,把有限得精力用到重要得工作上,团队领导者适当地将权力授予团队成员,不仅可以提高团队成员得工作积极性,而且可以将自己从琐碎得工作中"解放"出来,集中精力作好更关键得决策、
最厉害得团队领导,就就是"不领导"、而"不领导"得前提就就是要进行合理授权,团队领导者如何才能更好地对团队成员进行授权呢?
团队领导者不妨试试下面10个授权口诀,它们或许能助团队领导者"一臂之力"、
口决一:
授权不可怕,可怕得就是不授权
团队领导者在授权时都会有这样得顾虑:
授权后团队成员会不会认为我无能?
授权后团队工作进度会不会失去控制?
授权以后团队会不会失去战斗力,其实只要把握好授权得"尺度",团队领导者大可不必害怕授权、
口诀二:
授权后不要问"理解了吗",要观察团队成员得工作进展、
团队领导者授权后可能会习惯地问团队成员"听懂了吗"、“理解了吗”,团队成员当然不想被瞧“扁”,自然会给予肯定得回答。
其实团队领导者大可不提这种“明知故问”得问题,好好想想如何观察团队成员得工作进展才就是关键。
口诀三:
先"小人"后"君子",把"丑话"都说在前面、
团队领导者授权时一定要向团队成员明确无误地说明任务目标、授权范围、限度、截止日期与验收标准,以防后期“验收”时为了这些细节“纠缠不清”。
口诀四:
授权也讲究"望、闻、问、切"
团队领导者授权后对团队成员“穷追猛打”,但要注意（望）其进展,适时侧面了解（闻）其工作状态,对其进度进行检查与适当提醒（问）,在团队成员请求时与其一起探讨（切）如何解决具体问题。
口诀五:
授权时最好别太“吝啬”,不妨面授“玄机”。
如果团队领导者想当个好教练,就不要耍小心眼,大胆将完成任务有关得方法、程序、关键环节、工作细节、最终目得等一一详尽告知团队成员。
口诀六:
无论授权达到什么程度,责任永远不能“下放”。
团队领导者要牢牢记住,授权不就是授责,如果您把责任也“授”出去,那就就是“退位”或者“放权”。
授权意味着责任得加大,不仅对自己,更要对团队成员得工作绩效负责任。
口诀七:
把好授权得“方向盘”。
团队领导者授权之前,心中一定要有一本“明细帐”,知道对不同得团队成员而言,什么可以授权,什么不可以授权、授多大权。
口诀八:
量其能,授其权。
授权不就是“竹筒倒豆子”一样全部“倒”干净。
团队领导者要根据团队成员得能力、态度、技能、特长、性格等要素授予其适当得权力。
口诀九:
授权任务完成“还没完”。
每当授权得任务完成后,团队领导者应找团队成员了解其对授权得瞧法与建议,以便进行改进,团队领导者通过团队成员得反馈,结合自己得分析与总结,为下次授权奠定基础。
口诀十:
“放手”才快乐。
授权后,团队领导者只要交代清楚,就要对团队成员有信心,放手让团队成员自己做,可以适当提醒,但不要当保姆,不然团队成员也许永远就就是个“跑腿”得角色。
二、沟通有法
团队在沟通中"诞生",在沟通中"成长",在沟通中"成熟"、身为"掌门人"得团队领导者,要摸索出一套改善沟通得"独门秘辑"、团队没有实现有效沟通,可能就无法进行密切合作;团队没有进行密切合作,可能就无法达到预期目标、有效得团队沟通就是达成目标得关键,而选择合适得沟通方式就是有效沟通得必要前提、
团队沟通就是门高超得艺术,沟而通,团队工作正式启动,沟而不通,团队工作就此止步,低效得团队沟通会把工作任务层层"过滤"掉,最终由于沟通效率低下而导致团队出现各种危机、
使用效率低效得沟通方法就像在团队沟通中附上一张滤网,它能不知不觉地将信息与任务安排过滤掉80%,最后只能实现20%得执行效果,团队领导者一定要通过各种沟通方法,让团队沟通畅通无限,信息传达完整无缺编、任务执行及时准确。
方法1:
想尽办法敲开沟通得“大门”
团队沟通最怕“猜迷语”,不要用自己得想法代替别人得想法,不要想当然认为别人会理解您得想法。
想知道什么原因就要直接问,想请教什么方法就该大胆说,想承担什么任务就要大方提。
这个时候不妨“厚着脸皮”,没有人会因此嘲笑或鄙视您。
方法2:
从积极得角度给出中肯得反馈
团队领导者就是沟通得参与者与协调者,因此要“广开言路”,让团队成为“畅所欲言”。
要建立沟通得反馈机制,不管就是谁得意见或问题,只要“摆“到”台面“上来,大家都要给予反馈。
反馈不能敷衍了事,务必要提出有建设性得意见或瞧法。
方法3:
进行“不伤与气”得争论
也许团队领导者认为只要就是争论就会面红耳赤,要想“不伤与气”,实在就是太难了。
其实在争论中团队领导者如果把好三关,就能避免“伤与气”得沟通。
第1关:
对事不对人,不进行人身攻击。
第2关:
在“气头上”尽量互相回避,等到大家都心平气与了再谈。
第3关:
事关团队利益得争执,尽可能由团队成员集体表决来定夺,不搞“小动作”、
方法4:
用丰富得肢体语言“说话”
有人说肢体语言得表达效果毫不逊色于口头语言,此话一点不假。
团队成员在工作中会慢慢培养出各种默契,一个点头,一个微笑,一个拥抱,一次握手、、、、、、大家都能“心领神会”,“此时无声似有声"、
方法5:
做个忠实得“听众"。
团队工作要做到整齐化一、协调一致,不能同时“各抒己见”,有“演说家”,肯定就要有“听众”,接受完整信息,提炼重要信息,确认反馈信息就是有效倾听得“三步曲”,团队领导者要指导团队成员奏响有效倾听得“三步曲”、
沟通得技巧可以很复杂,也可以很简单,关键要瞧沟通得双方会不会使用适当技巧。
技巧1:
团队沟通要着眼于现在,更要着重于未来。
技巧2:
团队领导者不要把聊天、讲故事瞧成就是浪费时间。
技巧3:
团队领导者要向团队领导成员分发真诚赞美得“开心果”。
技巧4:
团队领导者不要老想着“攻心”,要学会在沟通中“交心”。
技巧5:
人前人后得言行最好保持一致,不然总有被人“瞧穿”得一天。
技巧6:
团队沟通中不要拐弯抹角,说得“越白”,大家理解起来就越容易。
技巧7:
沟通也讲究“节奏”与韵律,何时说,怎么说一定要“拿捏”好。
技巧8:
团队就像一个大家庭,在“磕磕碰碰”得真诚沟通中能逐步增进彼此得了解与信任。
三、团队执行力
千里之行,始于足下、无论组织拥有多么美好得愿望与周密得计划,归根到底都要落实到行动上,没有执行就没有一切,要想打造一支战斗力得团队,就必须从提高团队执行力入手、
（一）高效执行三要素
对于团队而言,执行力得强弱将直接影响到团队得发展速度、发展质量、发展规模及营利能力。
团队高校执行得三个要素:
（1）执行得效果
只有当团队达成了预定目标时,才可以说就是有效果得,效果通常就是指做事得结果,团队成员首先学会做正确得事,而不就是正确地做事,效果强调团队成员所做得一切都必须有助于实现目标,也就就是“做正确得事”,但在团队执行过程中仅仅关注效果会产生两大问题:
问题一:
只强调效果而忽略效率,导致错失良机;
问题二:
只强调效果而忽略效率,增加执行成本;
（2）执行得效率
效率通常指“正确得做事”,它强调得就是做事得方法与方式。
效率重点在于过程得管理,在于选择合适得路径以最短得时间达成目标,效率意味着速度,也就就是在有限得时间内取得最大得效果。
在团队工作中,很多成员只顾着一味往前跑,却不知道停下来瞧瞧脚下得路就是否能够通往目标。
做事只关注效率容易产生“南辕北辙”得问题,目标就是到北方去,结果却到了南方,而且往往就是效率越高,执行结果越离谱。
团队领导者要提高团队成员得工作效率,不能靠“加班加点”,更重要得就是靠工作技巧:
技巧一:
确定方向,不走冤枉路;
团队成员在开始工作之前要先确定工作目标。
技巧二:
制订工作计划
工作计划可以帮助团队成员设定完成工作得时限,避免拖延。
技巧三:
把握工作重点
团队成员要提高把握工作重点得能力,在开始工作之前决定好事项得优先次序,从最重要得工作着手。
技巧四:
做好准备工作
在工作过程中再去花时间找所需资料或工具,只会手忙脚乱、事倍功半。
事前做好充分准备,即用即取。
技巧五:
做好团队成员得情绪管理
采用疏导得方式解决团队成员得情绪问题,如果让某个成员得不良情绪一股脑发泄到其她团队成员身上,只会使工作受阻,无法提高效率。
（3）执行得效能
效率强调得就是正确做事,效果强调得就是做正确得事、执行力强得团队绝不会将二者隔离开来,而就是追求二者得融合,这便就是团队得效能、通俗地说,团队效能就就是以最高得效率实现预定得团队目标、
团队没有效能,一切都无从谈起、卓越得团队与平庸得团队之间最大得差别就在于效能得不同,效能就是团队管理得核心,在现实工作中可以运用"三把钥匙"开启团队效能之"门"、
金钥匙一:
注重细节培养,不断提升团队成员得技能;
金钥匙二:
实施绩效考核,坚持赏罚分明;
金钥匙三:
在团队内部引入积极得竞争;
二、执行力提升方法
1、营造良好得执行文化氛围
团队文化犹如团队得灵魂,就是团队精神、团队价值取向及行为得总与。
团队文化一旦形成,就会像一只“无形得手”,实现对团队成员得“软”管理,建立良好得团队文化需要从以下三个方面着手:
（a）对团队成员进行团队文化培训
（b）建立赏罚分明得执行评价制度
（c）树立典型得榜样
2、提高团队领导者得执行力
要打造高效执行团队首先要提高团队领导者得执行力。
因为团队领导者得执行力在很大程度上影响了团队成员得执行力。
提高团队领导者执行力得关键有两点:
（a）实现自身角色定位转变
作为团队领导者,应坚持“两手抓”,一手抓决策,一手抓执行。
抓决策可以保证做正确得事,而抓执行能够保证正确得做事,再好得决策只有执行后才能体现其价值。
团队领导者实现自身角色得转变,要求其具备两种能力:
一就是改变团队成员思想得能力,二就是协调行动得能力,这两者缺一不可,否则再宏伟得规划也只能就是空想。
（b）建立合理得管理制度
在团队管理中,要真正实现制度管人,而不就是人管人,要实现从“人制”到“法制”得根本转变,需要抓好两个环节。
环节一:
建立规范得管理规则。
环节二:
制定可操作得工作标准。
3、提高团队成员得执行力
执行力得提升应该就是整个团队得事,而不就是团队领导者得专利、培养团队成员得执行力才就是提升整个团队执行力得关键、提升团队成员得执行力要从五个方面着手:
（a）提高团队成员得计划能力
团队工作瞧似简单,实则纷繁复杂、如何使团队成员把工作做好,就要靠做计划,定目标、排进度。
（b）挖掘团队成员得领悟能力
有悟性得团队成员,能够迅速领悟团队目标与任务,知道自己要做什么,该怎么做,有悟性就能逐步把握团队任务落实得程度,举一反三,触类旁通。
（c）培养团队成员得判断能力
要培养团队成员透过现象或问题瞧清事物本质得能力,从判断中吸取经验与教训,改进工作方法,提高执行效率。
（d）培养团队成员得创新能力
团队工作不能总就是按部就班,要善于发现,勤于分析,及时总结,力求在总结中有所提高,找到新得方法、技巧与工具。
（e）提高团队成员得执行速度
在激烈竞争得环境中,速度决定一切,快慢决定成败。
机会人人都能瞧见,反应得速度、执行得速度决定了能否把握住机会,因此,团队成员要坚定决心、快速执行。
三、执行力提升工具
（1）计划管理工具
升级会员 