苏宁电器战略分析.docx

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苏宁电器战略分析

纲要2

宏观环境剖析（PETS剖析）2

政治环境3

经济环境3

技术环境3

社会环境5

结论15

电器零售行业剖析（五力模型剖析）5

行业内现有竞争者剖析6

潜伏进入者剖析6

代替者剖析7

供给商的议价能力剖析7

顾客的议价能力剖析8

结论28

公司战略剖析（Swot剖析）9

苏宁的外面环境时机9

苏宁的外面环境威迫11

苏宁的内部优势11

苏宁的内部劣势12

结论313

纲要

苏宁电器于1990年创办于中国南京，在中国是家电、电脑、通信家电连锁

零售公司的当先者。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，

在2011年11月8日宣布的2011年中公民营公司500强公司榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。

截止2011年年末，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近

1700家连锁店，同年的销售规模估计达1800亿元，目前职工18万多人。

苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被好多人所认同，在市场上据有了很大的市场份额。

这是与苏宁自己的优秀的公司管理的分不开的，苏宁要在家电公司中博得竞争优势就一定对其自己环境，外面环境的各方面的优势和劣势进行剖析。

发展其优势，战胜其劣势。

宏观环境剖析（PETS剖析）

政治（P）

经济（E）

为扩大内需,国家推行家电下乡,财政

跟着经济发展,生活水平提高,对电器

补助

的需求大幅增添

以旧换新和节能惠民等拉动内需政

花费意向较强，产品的销售增添潜力

策

大

政府的支持

技术（T）

社会（S）

技术、性能比较成熟，生产厂家

比

中国是一个人口大国，人口密集使得

较集中

中国有巨大的市场潜力

人们对家电的购置从能够购置而逐

物流系统的高速发展,为配送等服务

渐趋于追求更好的质量要求

供给了便利

政治环境

从2008年12月1日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、

黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推行家电下乡。

国家提出了“家电下乡”的口号，这对整个家

电行业的发展都是有利的。

家电下乡推行工作是促使社会主义新乡村建设、提高农民生活质量、扩大乡村花费、兼顾国内外市场的一项重要措施。

家电下乡是国务院做出的重要决议，既是实现惠农强农目标的需要，也是拉动花费带动生产的一项重要措施。

关于国内家电公司，近几年来，家电下乡、以旧换新和节能惠民等拉动内需政策的福利已经对业绩提高和股价提高有了重要贡献。

经济环境

国家提出了“家电下乡”政策，此中的品种包含彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。

这四类产品是在对农民花费需求检查的基础上，综合考虑以下方面要素确立的：

一是大多数中低收入农民花费升级所需的大件花费品；二是产品单价较高，经过补助能够有效调换中低收入农民购置踊跃性；三是产品的技术、性能比较成熟，生产厂家比较集中，售后服务系统比较完美，不会产生补助产

品购置后的质量、服务等纠葛；四是农民花费意向较强，产品的销售增添潜力大；

五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦许多。

家电下乡这个政策

推行的产品多数是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促使。

苏宁电器中有好多价钱其实不贵的产品，从而这也很好的知足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的时机。

技术环境

目前，苏宁电器经营的商品包含空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、

电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，上千类品牌，20多万个规格型号。

服务是苏宁的独一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁电器发奋服务品

牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客供给涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，拟订了系列店面服务原则，当先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。

依据顾客多样化需求，供给产品介绍、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的中心竞争力之一。

苏宁电器成立了地区配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依靠WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途

配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，均匀配送半径80―300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器接踵在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面展开。

目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技术电器技师，供给安装、维修、养护等各项服务，服务品类波及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌

别的，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际著名IT公司展开信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。

同时，人力资源是苏宁电器的中心竞争力，苏宁电器将人力资源视为公司长远发展的战略资本，成立了系统化的招聘选拔、培训培养、查核激励与发展规划系统。

秉着人格优先、能力适量、

敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提携的人材培养目标，苏

宁电器先后实行了1200工程、总经理梯队、采买经理梯队、店长梯队、督导梯

队、销售突击队、蓝领工程等10多项人材梯队计划，倡议职工与公司共同成长、

长远发展。

为提高职工综合素质与管理能力，打造学习型公司，苏宁电器成立了公司文

化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、任职、脱岗、E—Learning自

学以及厂商结合人材培训、校企合作、外面机构合作等多种形式的培训系统，先

后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。

社会环境

社会文化环境（Social&Culture）:

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，特别最近几年来，家电已不再是豪侈花费品，并且愈来愈普及，而是一种特别普及和普通化的家电产品，甚至连乡村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量体现出了J型的增添

此外，目前我国家庭数目已达3.5亿多个，并且正以每年1300万的速度递加。

将来30年～50年，全世界家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电公司应以战略的眼光来布局公司以致家产的发展。

回首过去的几年，跟着国家一系列扩大内需政策的推动实行，国内经济当先实现上升，并逐渐向好。

对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的推动落实，有效地激发了家电市场需求。

苏宁坚持既定的发展战略，明确拟订了“加大成本优化、加快平台建设、加快营销变革”的年度经营策略，不断扩大和完美连锁网络规模，并进一步加强终端销

售和服务能力。

2009年苏宁还经过收买日本LAOX等公司，翻开了中国家电零售公司国际化发展的序幕。

2010年以来，中国家电花费市场面对较好的发展机会，家电连锁公司有着较大的发展空间。

跟着连锁发展和管理模式的更加成熟、规范，苏宁已经确立下一阶段的发展战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推动营销转型、改革、创新，成立起不断提高零售商自己价值和为供给商、花费者创建价值的能力系统。

结论1

在中国各方面不断发展的宏观环境下,苏宁将获取又一个更加广阔的成长

空间，中国巨大的花费市场也势必培养出生界级的零售品牌。

电器零售行业剖析（五力模型剖析）

行业内现有竞争者剖析

2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁公司，年均匀增添率高达

172%，已经占据了包含北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的快速兴起，使得家电连锁日趋成为家电销售的主流渠道，家电连锁公司所占的家电销售市场份额正日趋扩

大。

联商网对17家家电连锁公司2004年的销售进行了统计，销售总数超出1022.7亿元，门店总数超出1100多家。

2005年，家电连锁开店高潮遍布国内各个城市。

主流家电连锁公司新开店面已经超出600家。

国美和苏宁在05年的开店数

量双双超出150家。

至此，两家在全国的店面总数已经超出400家和260家。

以

永乐为代表的地区连锁商家也宽泛地采纳并购方式扩充，店面数目增添尤其显

著。

近两年国美、苏宁、永乐都在加大收买力度；竞争愈来愈激烈，三强场面

初步形成，国美与其余几家家电零售巨头在一级市场的正面交手也愈来愈多，同

时也在不断的拓展二三级市场。

潜伏进入者剖析

2004年12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺撤消外商投资商业公司在地区、股权数目等方面的限制，外资进入家电流通的门槛

被撤消，中国零售业全面开放。

目前在我国，家电零售公司已超出

30000家，

但是排名前

5位的连锁零售公司在整个花费电子市场的据有率不足两成。

而在美

国、日本等国家，排名前5位的家电连锁零售公司的市场据有率均超出了九成。

因为市场集中度低，公司规模不够强盛，中心竞争力不够，当外资家电零售巨头

比如，美国的Bestbuy，日本的小导电器进入中国时很可能因为资本，技术，管

理上的差距而在市场中处于弱势地位，这对我国的民主家产也是一个打击。

所以国内几家大家电连锁公司正试图不断的经过并购扩大渠道建设，从而能够扩大公司的规模得以同国内外商家进行竞争。

代替者剖析

提及代替者，其实目前的连锁公司正是代替了旧的系统而占据市场的。

目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式，即家电公司自建渠道；一种是大型家电连锁销售形式。

前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠道，尔后者则被称为现代渠道。

所谓传统自建渠道，就是公司建立一个销售总公司，下面建立销售分公司，再往下建立经营部或做事处，由这些经营部或做事处在当地发展经销商，经过这些经销商在当地的卖场实现销售。

有时公司也会

直接建专卖店进行销售，主要目的常常不是销售，而是形象展现。

传统渠道的长处是数目众多，散布宽泛；投资较小，简单操作；深入乡镇，触角密集。

可是，传统渠道，多为夫妇店的形式，产品品类少，缺少商铺形象支持，采买议价能力

弱，市场辐射半径小。

最近几年来，跟着大型家电连锁的日趋盛行，传统渠道的小店们正在节节失陷，大量地被残忍吞食掉。

所以，目前存在的代替者能够说对国美，苏宁这样的公司没有什么威迫。

供给商的议价能力剖析

家电连锁成长的过程，同时也是家电生产公司对其恨爱交加的过程。

”有业内人士这样总结。

最近几年来，家电连锁店销售占家电公司总销售额的比率节节爬升，目前，家电连锁均匀据有主流家电公司年营业收入的5％～10％，关于一些公司甚至可能更高。

关于各品牌家电供给商而言，面对苏宁、国美这样的零售巨头，各自抱有不一样的复杂心情：

强势品牌希望家电连锁公司的介入不改变其原有的市

场所位，并尽可能借势拉开与追赶者的距离；弱势品牌则希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提高自己，同时借机也能改改原商业公司的各种不良作

风。

但现实与理想总有太大的距离，冷视合作伙伴、操作独行独断是家电连锁的通病。

在西门子、松低等家电巨头因白色家电涨价与国美、苏宁、大中等家电

连锁抢夺价钱控制权，格力与国美的公然对决以后，日前又传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头公司，以领袖圆桌会议形式结合商议“应付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理剥削。

只管目前家电买方市场格局的现实和零售中端力量的强盛让家电生产商不得不接受向家电连锁“低头”的事实，但家电公司为更好生计和发展进行的抗争明显一刻都没有停止过。

事实上，在合作过程中，家电公司愈来愈

激烈地感觉到了来自连锁巨头的霸权作风，让厂家心存不甘。

只管从目前看，家电生产商互相之间从竞争关系走向竞合关系还有必定难度，可是，这类希望已在一些家电公司中萌发，假如家电连锁商不改革营利手段，持续以一系列非正常

手段强压生产商收益空间，最后致使生产厂家携手断了某连锁商之“粮”的事，便可能在将来某一天出现。

目前，从国内家电厂商对外资进入中国家电流通市场竞争的期望，不可以不让人们对自己的家电连锁公司感觉悲痛。

有国内家电厂商这样表示：

“美、日开店的规矩，是家电公司不参加任何经营，他们是文明的野蛮，

只需求在进货时压得很低，但野蛮也就野蛮这一步，而中国的连锁店整个过程都野蛮，强行要资助，强行要求降价。

顾客的议价能力剖析

在市场日趋成熟的此刻，价钱在任何一个连锁店里都没有太明显的差别，

在这样的状况下，品牌所能发挥作用的空间就变的更大了。

第一，顾客的集中

程度不高。

购置家电这样的事一般都不至于要在光天化日之下商议，常常是自己

找几个熟人就做出决定，面对公司遮天蔽日的宣传，很可能就会改变自己的初衷。

其次，一般顾客购置的数目少。

买的少，议价的能力自然就低，而商家自然不会

轻易向花费者“折服”，最常有的可是是以蝇头小利来收买。

结论2

a）行业目前竞争激烈

b）行业的进入壁垒低

c）退出的阻碍高

d）购置者的影响力大

e）供给商的影响力大

f）行业的代替品临时没有

公司战略剖析（Swot剖析）

时机

威迫

社会的需求

行业潜伏进入者的威迫

经济优势

现有公司竞争的威迫

政府的支持

代替品的压力

优势劣势

苏宁强盛的人材贮备

苏宁内部管理与整体内部发展战略

发展的矛盾

扎实的售后服务

苏宁创新与发展的矛盾

苏宁的外面环境时机

1、社会的需求

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力。

并且在最近几年来，跟着中国经济的发展，人民的生活水平都有了很大的提高，家电已经不再是豪侈品，人们对家电的购置从能够购置而渐渐趋于追求更好的质量要求。

固然在这的基础上家电公司也推出了“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列措施实行落实，可是人们更期望的是能有一家能够保证自己质量品牌的家电公司来使自己购置的家电不论是产质量量仍是服务质量都有个很好的保障。

为此，苏宁自成立以来，便坚定了自己的发展战略，不断扩大和完美连锁网络规模，并进一步加强终端销售和服务功能。

苏宁也将从组织、观点、人材、流程、IT等方面配套进行全面的创新和改革，协助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁马上获取一个更加广阔的成长空间，中国巨大的花费市场也势必培养出生界级的零售品牌。

2、经济优势

苏宁电器跟着其发展优势的渐渐突显，吸引了很多中外商投资者的眼光。

为此苏宁电器已经获取了与外资商业巨头以及中国零售巨头国美等同台竞技的融

资平台，用充分的资本金能够扼制不断的追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩

充，同时也能够让苏宁电器经过吞并方式，相对节俭成本的方式实现自己的快速扩充。

3、政府的支持

自我国提出“家电下乡”口号以来，这都需要家电零售公司的支持，同时这对家电公司也是特别有利的，政策的履行陪伴着各样政策的福利可对家电公司的业绩提高做出了重要贡献。

苏宁电器作为中国连锁业的开路前锋，为中国的经济发展做出了不行磨灭

的贡献，造福了亿万中公公众。

苏宁电器自成立以来的发展及其所做出的贡献，

中国政府是记忆犹新的。

跟着此刻的公司竞争趋于国际化，假如国营公司能在国

际市场竞争中博得优势，被国际所认同，那对一个国家各方面的发展都是有利的。

所以中国政府很希望像苏宁这样的潜力股能走出国门参加国际竞争，很希望苏宁

这一中国品牌能成为全世界家电公司的领头军。

政府在各方面都对苏宁供给优惠政

策，政府的鼎力支持可让苏宁电器在将来一段时间内在没有强盛外来入侵者的中

国本地健壮成长。

苏宁的外面环境威迫

1、行业潜伏进入者的威迫

因为人们对家电的需求在不断的增添，这是被很多投资者所看到的。

这就使很多投资商把眼光投向了家电公司，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增添新的生产能力和大量资源，并抢夺市场据有率。

要想在市场竞争中博得优势，就要看公司能否能充散发展自己的规模经济来经过低成本的大量销售来

博得市场份额，可否经过各样渠道来获取各样分销渠道和制造商的支持，可否比其余家电公司获取更多的各方面的资本和政策的支持。

2、现有公司竞争的威迫

对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展快速，很快就成为电器零售业的领头军，可是在其行业范围中还有很多的现有公司竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都据有着必定的市场份额。

比如国美电器即是苏宁的一个强盛的现有竞争者，它成即刻间比苏宁稍早，同时也是中国大陆最大的家电零售连锁公司，09年国美电器当选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁公司。

国美电器在中国的市场上相同据有着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。

3、代替品的压力

苏宁易购的主要代替品有：

出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国

的C2C网络零售行业，可是其起步较晚，市场还没有成熟。

其次就是中国主要夜晚销售模式B2C模式和传统的商品销售渠道和购物渠道。

苏宁的内部优势

1、苏宁强盛的人材贮备

苏宁电器依靠着自己的实力在市场上建立了自己的品牌，在发展家产的同时也着重人力资源的招揽，很多有着零售业专业知识的人也慕名而来。

苏宁电器的人力贮备保障了苏宁电器在将来更好的与国内、国家电器巨头的博弈中获取获胜的几率。

自2002年苏宁便在不断扩充之初就开始引进培养大学生的1200工程，到目前大量的人力贮备已经开始发挥作用。

2、扎实的售后服务

苏宁想在市场上建立优秀品牌，在市场上博得竞争，这是离不开广大老百姓

的支持的。

所以扎实的后台建设及优秀的服务将成为苏宁的发展保障。

细节化服

务已成为苏宁电器的中心竞争力，差别化服务方式将为苏宁电器赢来更多的客

源，最近几年来苏宁电器已经当先实现了旺季当日送货服务的平台。

06年苏宁电器

与SAP合作成立了信息平台，这对苏宁电器将来的科学决定确立了数据基础。

3、内部战略优势

从苏宁的发展史来看，公司在创业时期成功的运用了市场开发科研产品的开

发战略枪战了市场，在发展阶段又灵巧的运用了市场浸透战略获取更多的市场份

额，并以此获取了更多的发展资本，扩充期则经过市场开发战略快速扩大了规模，

在全面升级阶段综合运用了后向一体化、集中多元经营、混淆式多元经营、合资

经营等多种战略以求更大的发展。

苏宁的内部劣势

说道苏宁的内部劣势在很大程度上都是其内部管理的矛盾，第一是苏宁内部管理与整体内部发展战略发展的矛盾：

一方面是公司的快速发展的同时在其内部管理上必定会有疏忽,另一方面目前公司的连锁家电行业现代公司管理人材相应存在短缺。

此外就是苏宁创新与发展的矛盾：

苏宁固然在国内零巨头里的发展模式采纳步步为营的战略，并在不断的创新上苦练内功，但其电器在国际巨优等的创新理念上相差甚远。

结论3

苏宁电器只有对自己自己的行业环境和外面社会、政治、经济环境和其余行

业环境进行系统的剖析，在认识到自己优势的同时更要认清自己的不足。

取长补

短，充分利用自己的优势，填补其自己管理方面的不足逐渐达到各方面的完美，

做幸亏中国家电零售业的领头军，在这基础上渐渐向世界级的家电公司提出挑

战。