实体零售商数字化转型过程的实践与经验基于天虹股份的案例分析.docx
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实体零售商数字化转型过程的实践与经验基于天虹股份的案例分析
实体零售商数字化转型过程的实践与经验——基于天虹股份的案例分析
刘向东，汤培青
【摘要】以2009年苏宁易购上线为标志，中国实体零售商在快速发展的数字化技术推动下，经历了为期八年的转型，在业务模式、业态组合方式以及购物者行为等多个方面实现了深刻变革。
以天虹股份为例，采用纵向案例研究方法分析后发现：
实体零售商数字化转型经历了多渠道、全渠道和智慧零售阶段，每个阶段都有明显的技术特征及对应的互联网认知水平；对外部环境变化的感知、对自身发展压力的认知、随机事件的刺激和对新技术吸收能力的构建成为驱动企业转型的主因；企业在转型过程中获取成效的内在机理则体现为资源整合、流程再造和组织优化三者的互动发展。
【期刊名称】北京工商大学学报（社会科学版）
【年（卷）,期】2018（033）004
【总页数】10
【关键词】实体零售商；数字化；企业转型；智慧零售；全渠道零售；多渠道零售；内在机理
引用格式：
刘向东，汤培青.实体零售商数字化转型过程的实践与经验——基于天虹股份的案例分析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2018,33（4）:
12-21.
LIUXiangdong,TANGPeiqing.PracticesandexperiencesindigitaltransformationfromentityretailersinChina:
casestudybasedonrainbowdepartmentstoreCo.,Ltd.[J].JournalofBeijingTechnologyandBusinessUniversity（SocialSciences）,2018,33（4）:
12-21.
在过去的十多年间，快速发展的互联网、数字化技术深刻地影响了整个零售业。
创新技术缩短了零售商和消费者之间的距离，增加了消费者对产品的认知，并改变了零售业务模式、业态组合方式以及购物者行为[1]。
2017年，JDA（杰迪软件）公司开展了关于零售商转型的调研，调研对象为中国、美国、德国、日本、英国、墨西哥等6国的350位CEO（其中55位为中国CEO）。
结果表明，有49%的公司已经制定并实施了数字化转型战略；38%的正在制定但尚未实施数字化战略；9%的尚在犹豫是否需要进行数字化变革；仅5%的没有进行数字化转型的计划。
在中国，以阿里、京东为代表的电商的迅速发展和新时代消费结构的变化“倒逼”着实体零售商进行数字化转型，苏宁、银泰、天虹、步步高等实体零售商积极“触网”。
凭借开放的态度、积极的行动，中国零售企业充分反映了在大变革时代的认知、决心与能力。
伴随着PC互联到移动互联的迭代，实体零售商被赋予了线上与线下、实体与虚拟融合的技术基础[2]。
自转型升级以来，中国实体零售商数字化转型在技术的引领下，经历了多渠道、全渠道阶段，目前已经进入智慧零售阶段。
以2009年苏宁易购上线为标志，苏宁、王府井、银泰、天虹等著名实体零售商自建购物网站，线上网络渠道与线下实体渠道共同销售产品，此为“多渠道零售”阶段。
多渠道零售即“multi-channelretailing”，是指企业选择两条或两条以上完整的分销渠道，将产品和服务从零售商转移到消费者手中；消费者一般在一条渠道内完成全部的购物活动[3]。
该阶段线上渠道以PC端官方网站销售为主，线上线下相互割裂，各个渠道的商品管理、业务管理、人员管理等方面基本是分开的。
2013年左右，随着移动互联技术的“颠覆性”发展和电子支付技术的成熟，实体零售商进入“全渠道零售”阶段。
全渠道零售即“onmi-channelretailing”，是指零售商可以在销售过程的多个接触点（touchpoint）与消费者取得联系，满足消费者在任何时间、任何地点、任何方式购买的需求，采取多种渠道整合的方式销售商品或服务，给顾客提供线上线下无缝链接（seamlesslink）的购买体验[4]。
该阶段以移动端作为线上线下共同连接消费者的“前台”，线上商品销售的渠道功能在实践中不断弱化，而与线上消费者沟通的营销功能则不断强化，线上线下共同构成的全渠道呈现交互、融合的趋势。
在进一步转型的实践过程中，零售商逐渐意识到互联网不仅仅可以作为销售商品的渠道，互联网技术，特别是数字化技术更可以被用作优化企业经营的工具。
2016年左右，国内领先的实体零售商的数字化转型开始进入“智慧零售”阶段。
智慧零售即“smartretailing”，是从以渠道为中心转变为以消费者为中心，以消费行为为导向，通过智慧的工具、智慧的思维和流程、智慧的门店、智慧的管理者和员工，达成降本增效、提升客户体验和运营效率的零售[5]。
该阶段零售商不仅将互联网理念和全方位的数字技术应用在与消费者直接接触的“前台”，还开始将其应用到业务经营与管理的“中后台”，如优化业务流程、整合供应链、数字化经营与决策，技术创新对企业整体的“溢出效应”开始显现。
一、相关文献综述
以企业实践作为现实样本，自2000年以来出现了以多渠道、全渠道为主题的一系列理论研究。
（一）国外多渠道零售与全渠道零售的相关研究
Mathieu&Levary[6]是最早对此主题进行分析的研究文献之一。
通过对实体零售店、线上店以及混合店进行盈利分析，认为未来拥有混合渠道的零售商将获得最大的利润。
Wallaceetal.[7]的研究结果显示，多渠道战略对消费者而言增加了服务产出组合，增加了顾客满意度，进而提高了顾客的忠诚度。
Dholakiaetal.[8]从转换成本、渠道风险、渠道忠诚度等角度讨论了多渠道零售的形成与演变。
也有一些学者对多渠道战略提出了质疑，认为在多渠道环境下可能会存在渠道之间的冲突[9]。
在对多渠道、渠道融合进行了“是什么”和“怎么样”的研究之后，研究者又对多渠道环境下的定价、营销、盈利情况、消费者忠诚度等问题进行了实证研究[10-12]。
从业绩的角度来看，尽管围绕网上购物的增长及其对零售业的影响已经有了大量的研究，但是还没有结论性的答案。
蚕食假设（cannibalizationhypothesis）认为，线上渠道只是会抢占分流线下的市场份额，不会对总量有所影响[13-14]；互补假设（complementaryhypothesis）则认为，由于零售商新的能力会到达新的消费者群体，总体支出将增加[15-16]。
全渠道零售是由贝恩全球创新和零售业务负责人达雷尔·里格比（DarrellRigby）提出的。
他在2011年第12期《哈佛商业评论》上发表的TheFutureofShopping一文中指出，随着形势的演变，数字化零售正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称“omni-channelretailing”[17]。
此后，更多的学者丰富了全渠道的概念，认为移动计算和增强现实的技术进步模糊了传统和互联网零售的界限，使零售商通过多个接触点与消费者互动，并使他们暴露于丰富的离线感官信息和在线内容的混合之中[4，18]。
同样，在全渠道主题下，研究者们也进行了关于定价、营销盈利以及消费者忠诚度的分析[19-20]。
（二）国内多渠道零售与全渠道零售的相关研究
相较国外而言，多渠道和全渠道零售研究在国内发展较晚，但已经有部分学者在此领域做出了贡献。
例如：
李飞[21]引入了多渠道的概念，并认为我国迎来了多渠道零售革命，包括零售渠道的组合和整合；企业需要根据购物、娱乐、社交三个本质特征，选择自身的定位和渠道策略。
汪旭晖、李燕艳[22]通过案例的形式较早地探讨了多渠道企业的定价问题。
吴锦峰等[23]则通过实证研究发现，零售商的多渠道整合质量对线上购买意愿有积极显著的影响。
国内关于全渠道研究的文献相对丰富。
李飞[24]对全渠道零售的含义、成因进行了阐述和分析，并探究了企业在全渠道演进中需要注意的地方。
刘向东[25]认为，由技术和顾客需求推动的移动互联网零售时代已经到来，电商和店商需要根据自身经营的商品和服务种类选择全渠道方式。
刘煜等[26]基于Osterwalder的商业模式组成要素理论，从价值主张、关键业务、核心资源和渠道通路等9个方面分析和研究了全渠道商业模式的组成内容。
齐永智、张梦霞[27]介绍了SOLOMO消费群和全渠道，分析了全渠道零售的演进路径。
此外，以全渠道为主题的研究还包括了营销、供应链、物流等。
近十年以来，国内外文献对多渠道、全渠道“是什么”“为什么”“怎么办”这三个维度进行了深入研究，从渠道的角度探究了新技术对零售商连接消费者的影响。
但新技术对零售业的影响远不止渠道层面。
2016年以来，部分企业开始尝试对组织架构、业务流程和供应链等进行数字化改造，即进入了“智慧零售”阶段。
和已有文献相比，本文虽然也涉及对多渠道、全渠道业务模式的描述，但研究的视角与上述文献有所区别。
本文引入了2016年以来业界对数字化转型过程新阶段的概念总结——“智慧零售”，试图完整描述中国实体零售商数字化转型的十年发展过程。
本文采取单案例纵向研究方法，尝试“以点带面”，通过描述代表企业天虹股份有限公司（以下简称“天虹”）的转型历程，比较典型地反映中国实体零售商的数字化转型实践；通过总结天虹作为标杆企业的转型经验，探究企业实施转型的演化路径，以及在转型过程中的驱动因素，为后发企业提供借鉴。
选取天虹作为研究对象主要基于两个原因。
第一，典型性。
天虹是我国实体零售商互联网实践的典型代表。
我国实体零售商在转型过程中出现过多种模式，包括苏宁云商的“一体两翼”模式、步步高的“云猴大平台”模式，这两种模式都是重新建立了一套自己的网上销售电商体系。
天虹模式在转型过程中不断小步快跑、快速迭代，以动态的方式摸索适合自身的演化路径。
与前两种大投入的模式相比，天虹模式更贴合我国大多数实体零售商的现实情况。
第二，启发性。
我国实体零售商的互联网实践发展具有前沿性，且零售环境与欧美国家不同，转型中的每一步都是零售商根据内外部环境和资源摸索前行。
天虹转型较早，通过对天虹演化路径的经验进行总结以及对内在机理进行分析，能让国内外零售企业快速了解标杆企业的转型过程，审视自身发展，减少试错成本。
二、天虹的数字化转型历程
天虹成立于1984年，是一家中外合资的连锁零售商。
公司从深圳百货业务起步，截至2007年年底覆盖区域已拓展至青岛、泉州、厦门、苏州、东莞、南昌、福州等8省21市，实行“百货+超市+购物中心+便利店”的多业态经营，成为以全渠道组合为经营模式的零售商。
目前，天虹线上渠道有“虹领巾”、天虹微信及天虹微品。
其中，线上主渠道为天虹官方App“虹领巾”，定位为本地化生活消费服务平台，具备购物（天虹到家、海外购）、服务（专柜pad收银、手机自助买单、智慧停车、积分商场等）、营销（全渠道专柜、优惠券等）、本地生活（电影票选座购票、餐饮排号、洗衣洗鞋、家电清洗等）等功能，为本地顾客提供更便利、更懂生活的解决方案。
天虹的数字化转型始于2010年，近8年的卓越实践可划分为三个阶段：
以线上销售为主要目标，认为互联网是“所竞之物”的多渠道零售阶段（2010—2012年）；以公司整体销售与营销为主要目标，认为互联网是“所用之物”的全渠道零售阶段（2013—2015年）；以提高公司运营效率为主要目标，认为互联网是“所在之物”的智慧零售阶段（2016年以来）。
在这三个阶段，公司受到来自外部和内部两个方面的因素驱动，对互联网实践的认知不断迭代，公司的资源、流程和组织处于整合和优化之中，数字化转型方向愈渐清晰。
（一）多渠道零售阶段（2010—2012年）
1.电商出现，布局“网上天虹”
互联网的规模效应赋予了电商特有的成本结构，尽管固定成本较高，但可变成本会随着规模的扩大而降低，边际成本甚至趋向于零。
2008年前后，随着电商基础建设的完善和消费者线上购物习惯的培养，淘宝、京东等电商“来势汹汹”，快速抢占了消费市场份额。
此时，如何抵抗销售额被线上渠道分流成为实体零售商必须面对的现实问题，未来线上线下谁是赢家也被整个社会广泛争论，实体零售商开始探讨自身的互联网战略。
2009年，苏宁的网上商城“苏宁易购”上线，成为实体零售商互联网实践的“标志性”起点，其他实体零售商的“触网”行为也陆续展开。
当时天虹管理层和其他大多数实体零售商一样，把电商定义为自己在“线上”的竞争对手，与其被电商在线上侵扰，还不如直接在线上阻击，何况还具有商品与商誉的优势。
另外，2010年也是天虹登陆深圳交易所之年，开拓电商业务也有利于提高企业的社会影响力。
在几乎没有技术自主研发能力的情况下，当时的天虹管理层敢于先行，迅速引入技术第三方的理念和技术，组建了“网上天虹”团队，搭建电商平台，发展电商业务。
2010年3月，PC端购物网站“网上天虹”上线运营，天虹正式进入线上线下“多渠道”阶段。
2.设立电商团队，独立开展业务
试水网络零售的天虹逐步完善自身的电商团队，整个运营团队规模达到100多人（包括物流和客服）。
由于当时企业需要快速切入线上市场，整个电商团队成为公司的“特种部队”，相对独立地开展电商业务。
与阿里、京东等纯电商不同，同时拥有线上线下业务的天虹在进入“多渠道”阶段后便开始探索线上线下业务的整合，但在当时的认识水平与现实条件下这样的整合比较困难。
一方面，为避免线上线下商品同款同价对实体门店的冲击，线上商城的商品采购相对独立，这就不能很好地利用天虹的商品资源优势；另一方面，网上商城在实体门店做广告宣传，利用低价策略、购物卡使用便利吸引天虹实体顾客到网上消费，这并不能给天虹带来销售增量。
在技术引进和资源整合后，为了使流程更优化，天虹启动了天虹零售经营综合管理系统R3。
2011年5月，R3系统在北京地区首先上线试运行，11月实现全公司整体上线，到2012年已经完成了对大客户管理、自营促销、电器订金销售、合同管理、商品管理和库存管理的流程梳理，重点实现了公司业务财务一体化、供应链全过程管理、营采融合、全公司数据集中管理等功能。
电商“特种部队”为了共享商品资源也接入了R3系统，虽然线上销售收效甚微，但它为企业快速把握新的机遇打下了良好的基础。
通过对天虹调研内容的整理，表1总结了在多渠道阶段驱动天虹进行数字化转型的因素以及在转型过程中实施的主要措施。
其中，电商冲击与上市动力是让天虹开始重视线上渠道的外部驱动因素，而面对自身增速的放缓以及对新技术、新能力的求知和引进是转型的内部驱动因素。
在转型过程中，天虹对业务层面的资源进行了整合，优化了运营流程，并成立了专门的团队来负责电商板块。
（二）全渠道零售阶段（2013—2015年）
1.感知变化，从PC端调整到移动端
网上天虹建立虽早，但线上营业收入规模很小，无法与大量的投入相匹配，若采取促销引流又会造成亏损扩大。
当时，大部分网络B2C企业以及实体零售商的自建网上商城都处于“烧钱”的不盈利状态，进一步投入网上天虹、实施双渠道销售模式意味着继续亏钱，暂停网上天虹又意味着前期投入将变成沉没成本，公司电商业务的发展进入了迷茫期。
进入2013年，情况迅速发生了变化，现在看来这个变化甚至是“颠覆性”的。
移动互联与智能手机的快速兴起与普及，将电商与实体零售商带到了同一起跑线，实体零售商迎来了参与移动互联网创新的广阔空间与机遇。
同样位于深圳的腾讯联系到天虹的营销部门，希望与天虹合作开发零售业第一个企业微信服务号。
基于对企业营销的经验认知和对创新科技的高度敏感，天虹积极响应、快速对接，筹建移动项目组，与腾讯、富基融通等企业展开深度战略合作，先后在移动端上线了“企业微信服务号”“天虹微店”“微信送礼”等项目，快速开展了实体零售商的移动互联网实践。
从此，移动端在数字化转型过程中的重要性越来越明晰。
同年，公司邀请IBM为其提供业务咨询。
IBM认为，在移动互联环境下企业需要向全渠道零售转型，因此提出线上线下“双入驻模式”：
一方面，把线下的商品同步到线上去，特别是百货品牌专柜的商品，实现线上线下同款同价；另一方面，网上商城在实体门店开辟体验区，展销线上的差异性商品。
2014年，天虹开始正式执行全渠道战略，将与消费者的接触点打通，使消费者在购物过程中可以实现线上线下自由移动与选择。
然而，渠道打通后并没有带来销售收入的显著提升，线上下单线下提货或退换货这样的流程设计看似进行了融合，但实际发生的概率很低，反而两个渠道因SKU（库存量单位）数量的增加而提高了库存压力。
尽管网络销售仍不尽如人意，但移动项目组在实践中发现，线上营销对销售有明显的促进作用。
在微信平台上通过“小天客服解答”“社群互动”“主题编辑”“优惠券”等方式接触消费者，不仅提高了消费者感知的服务水平，还刺激了消费者的购物兴趣。
2.上线本地生活服务平台“虹领巾”APP
2015年，“到家”业务的出现和跨境购的兴起给许多实体零售商的电商发展带来了新的业务模块。
天虹“到家”业务与第三方公司合作，5公里区域2小时内送货到家，这给实体门店销售实现了增量。
跨境购业务则给顾客提供了物美价廉的国外优质商品，弥补了现有商品结构的不足。
这两项业务与实体门店形成互补，推广迅速，仅2015年下半年跨境体验店就开了近30家，“到家”业务也与30多家超市展开了合作。
基于实践累积的经验和外部资源环境发生的变化，天虹审时度势，推出了移动端本地生活服务平台“虹领巾”APP。
“虹领巾”于2015年10月上线，天虹“到家”、跨境购、营销、优惠券等成为其中重要的模块。
至此，天虹形成了“网上天虹+天虹微信+天虹微品+虹领巾”的立体电商模式。
2013年年底，天虹成立了电商事业部，PC团队和移动团队合并。
2014年，天虹基于全渠道的理念与流程，与IBM联合开发了中台系统以及ERP系统，重新整合了供应链，包括订单管理、库存管理、价格管理、物流管理、客户管理等。
随着电商业务流程的调整和融合，2015年6月对电商事业部的架构进行了进一步的调整，突出了移动的核心作用。
天虹的电商业务正式从PC端转变为主攻移动端，特别是移动端营销，以支持各业务部门的发展。
公司对待互联网的认知从“渠道”转变为“工具”，即互联网不仅仅是用来销售商品的渠道，更是可以提高公司整体销售业绩的工具。
电商团队从之前不断尝试突破、独立运营的特种部队，转变成可以为公司数字化转型带来战略性、基础性、支撑性力量的“战略支援部队”。
同时，各业务部门针对自身需求的数字化转型项目，推行跨部门的任务团队或微任务团队。
新的网络制组织模式打破了过去的组织边界，提高了组织的快速反应和适应能力，支持转型突破。
表2总结了进入全渠道阶段后，驱动天虹进行数字化转型的因素以及天虹在转型过程中实施的主要措施。
其中，激烈外部竞争与微信团队的主动合作使天虹开始感知到外部环境的变化，是驱动天虹进行调整的外部因素。
而电商业务难以盈利的现实情况也让天虹不得不思考如何通过调整改变现状。
在转型过程中，天虹进一步理解了自身的渠道资源，将线上线下客流进行融合，整合了整条供应链，并让电商团队与其他业务部门紧密协作。
（三）智慧零售阶段（2016年以来）
1.深入各个部门，用数字化解决痛点
天虹经过6年电商的发展，以本地化生活服务平台“虹领巾”为主体的全渠道建设终于渐有成效。
尽管线上销售没有出现高速增长，但通过移动端实施数字化营销收到了很好的效果。
特别是利用“虹领巾”在2015年年末与2016年年初进行的店庆、圣诞节、元旦节、春节的营销，都取得了销售额爆发式的增长。
等到2016年的三八妇女节，各个业态的实体门店都纷纷主动来找电商事业部，共同探讨营销方案。
2016年4月，天虹在做数字化转型的宣讲时，有些实体门店提出了日常经营中的“痛点”，希望电商事业部帮助门店利用互联网或数字化技术解决相关难题；其后，其他业务部门也开始提出数字化改造的需求。
电商事业部作为天虹最了解互联网和数字化的部门，开始“偏离”电商业务，承担起了规划、协调、支持企业整体数字化转型的任务。
2016年，电商事业部先后为实体店推出了智慧停车、超市手机自助买单、百货专柜收银等项目。
在智慧停车项目中，顾客在进入天虹停车场时，探测仪会扫描车牌并自动识别，与已绑定车牌的会员信息匹配；顾客通过“虹领巾”APP完成移动支付后，自动形成电子停车券抵扣停车费，或直接在APP中扣除停车费；顾客完成购物后，还可以按照导航快速找到车辆停放点。
在超市手机自助买单项目中，顾客通过扫描二维码将商品添加至APP中的购物车，并在线上完成支付，出超市时员工只需核对商品。
百货专柜收银则取消了之前的百货统一收银，顾客在各个专柜里就可通过“虹领巾”APP扫描二维码完成支付。
超市手机自助买单缓解了超市的收银压力；百货专柜收银降低了专柜跑单的可能性；顾客则缩短了结账等待时间。
这些数字化改造切实解决了消费者购物的痛点，实现了消费者和零售商的双赢。
2.新增数字化运营中心，赋能各业务
2016年年末，电商巨头引领的AmazonGo、盒马鲜生等新零售项目的出现，再一次在零售业引起了轰动。
顾客数字化、门店数字化、营销数字化、商品数字化、供应链数字化、管理数字化以及相对应的分析与决策工具的广泛使用，已经在业内形成星火燎原之势。
紧随行业发展趋势，2016年12月，天虹在内部战略会上确定了电商事业部从以销售为主导的业务部门转向支持公司整体数字化转型的职能部门，从经营主体转变为支持公司数字化转型的指挥中心。
电商板块除了原有的天虹“到家”、跨境购和营销模块外，新增加数字化运营中心。
2017年年初，数字化经营中心与各个事业部进行交流，明确各个事业部的数字化改造需求。
接着，数字化经营中心联合天虹商学院开始在全国的天虹门店开展区域巡讲，进行数字化转型业务培训，培训包括数字化转型的逻辑以及各个岗位具体的数字化转型内容。
天虹将数字化转型中的经验和知识，沉淀成具体且标准的方法，并通过流程优化和培训，传递给公司每个门店和部门，赋予门店和部门数字化转型的工具、知识和能力，推动公司整体的数字化进程。
从组织上来看，天虹的数字化转型又有了新的组织创新，开始从整体行动的“战略支援部队”转向拥有强大独立作战能力的“单兵作战系统”，使各个业务部门、每个门店都能在公司中后台的支持下单独开展实体零售的数字化运营活动。
此时，天虹整个公司各个部门、各个流程都将处于数字化的转型之中，互联网已经成为企业的“所在之物”。
在天虹的多渠道和全渠道阶段，数字化技术主要应用于销售渠道和营销策划，而智慧零售阶段则开始利用数字化武器解决实际运营中存在的各个痛点。
表3总结了天虹进入智慧零售阶段所遇到的内部外驱动因素以及具体实施措施。
三、天虹的数字化转型分析
（一）转型效果分析
由前述可知，天虹的数字化转型之路已经过多渠道零售阶段、全渠道零售阶段，并处在智慧零售的发展过程之中，在艰难的实践中逐步厘清了实体零售商与互联网的关系，转型目标也从提高企业销量转为驱动企业门店、商品、顾客、营销、供应链、运营的整体数字化，并以此提高经营商品与经营服务的效率与质量。
这将成为企业持续发展的核心竞争力。
目前，天虹以及行业内其他企业的数字化转型正在进行之中，各个企业所处阶段并不相同，但数字化转型已是全行业此时此刻的共识与行动。
数字化转型的成果短期内很难从利润指标上体现与比较，但企业间数字化转型的成熟度差异已经出现。
德勤咨询2017年3月对我国50家零售企业进行了零售数字化转型成熟度评估，主要通过数字化、转型管理以及转型驱动力3个领域的10项指标来反映企业间数字化转型的水平与成熟度差异。
图1是天虹数字化转型成熟度与50家零售企业的打分结果平均值比较。
结果显示，天虹数字化转型成熟度在绝大部分方面超过行业平均水平，其中领导力和变革管理、数字化转型战略、人员数字化基因培育、数字化客户和一致精准体验等指标领先优势明显，体现出天虹在转型过程中对于发展战略的清晰认知和在业内的标杆位置。
（二）转型驱动因素分析
我国实体零售企业的互联网实践已经进入了第八年，在这段时间里，企业面临的外部环境和资源状况不断发生着重大变化。
天虹在转型过程中遇到了PC端、移动端
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