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营销学案例

案例1：

同仁堂——老字号的营销典范

在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第4代传人乐显扬创立的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。

在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有衰败，反而日渐辉煌——由3间小门店发展到今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。

其店名更成为企业德、诚、信的化身。

然而，“同仁堂”这一老品牌在改革之初也曾面临许多新问题，主要包括：

设备落后不适应现代化生产要求；产品科技含量低，不适应新的市场要求；资金短缺不适应企业发展要求；机制不活不适应竞争形势要求。

如何适应?

这是许多企业所面临的共同课题，而同仁堂正是掌握了破题之法——新的创业。

他们不倚老卖老，而是不断创新——“给老品牌注入新内涵，让老品牌展示出市场威力”。

一、产品质量是立足之本

20世纪60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年的同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁、润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。

同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也决不购买；对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。

在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。

如今，他们坚持“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。

店内的中成药，从购进原料、炮制到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。

所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。

300多个春秋过去了，同仁堂药店规模大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。

为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。

同仁堂建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。

在收购野山参、鹿茸、，冬虫夏草、牛黄等名贵药材时，要派经验丰富的专家亲临产地，看货选样。

俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。

鉴别传统的中药所凭借的是经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。

但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场的状况，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，还要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。

在市场经济形势下，同仁堂主要从三方面入手抓产品质量管理：

一是对职工经常进行同仁堂传统道德教育，以强化职工的质量意识。

二是建立科学的质量管理体系，逐渐形成了一整套适应现代生产要求的质量管理制度；先后建立了三级质量管理网，健全了质检员队伍，实施了“质量否决权”制度，并按不同品种确定了高于部颁工艺标准的内在质量标准。

三是努力提高药品质量检测水平。

近年来，同仁堂先后投资几千万元，陆续购进了国内外先进的薄层扫描仪、气相色谱仪等现代化检测仪器，对药品从原料入库到成品出厂的全过程进行全面检测，用科技手段为产品质量保驾护航。

二、技术创新是活力之源

技术创新是市场取胜之道。

同仁堂深刻认识到这一点，制定实施了“在继承和发扬重要传统的基础上，充分运用先进的科技手段，大力开发新品种和新剂型，提高产品科技含量和附加值，增强产品竞争力”的技术创新工程，从多方面提高企业素质，加大科技投入。

首先，同仁堂制定了严密的科技发展规划，巩固和完善了科研开发体系，设立了同仁堂发展委员会，与国家级企业技术中心、科技发展股份公司研究所、生物制药研究所等科研机构合作，不断推出科技含量高、疗效好的新产品，并对传统产品进行二次科研。

同仁堂很多传统名牌产品都有着上百年的历史，为了使这些老产品继续保持市场竞争力，同仁堂加大了对传统产品二次科研的力度，现已完成了“大活络丹重金属砷盐含量标准及检测方法”的研究和对“牛黄清心丸重金属安全有效性”的科学论证，而后者的完成使国际医药界对中成药含重金属有了新的认识，是中药研究领域中一项重大突破，为中药走向世界做出了贡献。

此外，同仁堂注重与科研院所的密切合作，借助外脑提升技术开发的起点，加快技术创新的步伐；利用超微粉碎技术提高中药制剂水平；探索符合同仁堂特色的电子商务模式，利用国际互联网建立“同仁堂医药健康网”，开展网上看病、网上售药、网上医药咨询、网上采购和网络技术支持等5个方面的商务活动；建立了符合GAP标准的中药材生产基地，为中药生产提供优良药材，降低了成本，提高了产品质量，为中药出口奠定了良好基础。

三、重视企业文化建设

从创新品牌到光大文化同仁堂历经沧桑不断发展，表面看是同仁堂品牌的创新与成长，而其背后是同仁堂优秀的企业文化，是深厚的文化底蕴支撑着同仁堂不断发展壮大，秉承和光大同仁堂文化的过程就是同仁堂品牌的成长过程。

同仁堂的企业文化，概括起来主要有三方面的内容，这就是：

讲求经营之道、塑造企业形象、培育企业精神。

如果再细分，可以从6个方面展开：

质量观、信誉观、形象观、人才观、人的激励观和创新发展观。

在长期的实践中，同仁堂深刻认识到：

企业文化重在建设，加强企业文化建设一定要以人为本，树品牌要先树人。

同仁堂人是同仁堂事业兴旺发达的最重要的基础，是同仁堂金字招牌经久不衰的支柱。

今天，同仁堂的领导也深感高级人才对一个老企业是多么重要。

2000年，同仁堂面向社会公开招聘专业技术及管理人才，在招聘工作中坚持尊重科学、规范运作的原则，使人才价值与社会接轨，通过这次招聘，共有25名包括博士、硕士在内的专业技术人才开始在同仁堂施展才华。

在引入竞争机制、引进高层次科技人才的同时，同仁堂更注重对同仁堂人的培养、教育。

他们用“同修仁德，济世养生”的企业精神凝聚职工，用先进模范的奉献精神感染职工，使职工树立正确的价值观念、群体观念、使命感和责任感。

同仁堂还注重把优秀文化上升到一种管理理念，并有意识地将这种理念和企业形象设计有机结合起来，把形象设计的理论贯穿于企业的理念识别、行为识别和视觉识别中，达到老品牌的传统文化同现代管理理念的有机结合，实现高层次上的新发展。

四、真诚的服务

多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费时、费工、不见经济效益的各种便民服务。

买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此，同仁堂在门店中专门设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。

中药里汤药的比重较大，熬制汤药费工费时。

同仁堂坚持为顾客熬制汤药并只收取极低的工本费。

此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细、做工精、有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。

代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。

顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果剩余的少，就买成邮票同药一起寄回。

药店还安排专人夜间售药，设立患者和顾客急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。

1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。

由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。

该老字号药店经营不少名贵药——上千上万元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富，如几元一张的狗皮膏药、一元多钱一瓶的眼药水等。

他们重视名贵药材交易，但也同样关注廉价药品，做到了“只要能方便顾客就行”。

该老字号药店以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。

前几年我国南方一些城市流行某疾病，有效药板蓝根冲剂供不应求，该药店的职工不得不昼夜奋战，只为生产高质量的板蓝根冲剂，满足患者的需求。

有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖没有库存了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。

但该老字号药店将治病救人视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。

五、国际化经营

与此同时，他们还大胆地走出国门。

目前，同仁堂已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口到40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立了销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。

为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

以前藿香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。

他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只需服两粒，这个改进大大扩大了销量。

中药的说明书采用的往往是古老的对仗句，且不标明毒理和病理数据，外国人常感到困惑。

同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。

这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得到了回报：

牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。

由于我国大部分中药材种植缺乏规范，质量难以得到控制，在国际植物药材市场不断扩大的背景下，我国的中药出口却难言乐观。

1998年开始，我国的中药出口就开始出现逆差，2001年逆差达到3．9亿美元。

为了适应世界潮流，同仁堂积极发展绿色中药，按GAP标准在全国建立了七大中药材种植基地。

七大基地的建立将解决长期困扰我国中药出口的农药残留、重金属超标等问题。

有关权威人士指出，影响我国中药特别是药材出口的主要问题是：

①中药原料药材出口比例过大。

目前粗加工的初级制品和低附加值的中药材出口仍是我国中药出口的主要品种，药材出口所占比例达到64．7％，中成药和植物提取物所占比例分别为15．1％和20．2％。

②西方人对中医药存有的偏见阻碍中药类商品打入国际医药主流市场。

西方国家对中药进入本国市场的管理规定太多，中药目前还很难达到各国的规定要求而作为药品进入国际市场。

中药不能作为药品进入国际市场，不能合法销售或者销售价格低，这是影响我国中药出口的最基本问题。

③国际社会缺乏统一的检测标准影响中药类商品出口的进一步增长。

④中药类商品以“补品”身份出口遭到国外官方机构诸多限制。

⑤国内行政管理政策不配套，出口秩序混乱，给我国扩大中药出口带来一定的负面影响。

⑥中介组织的协调和服务还不能适应我国扩大中药出口的需要。

案例分析题：

1、同仁堂目前的经营方针是否体现了现代营销的思想?

•是，现代营销思想着眼于长期整体利润，努力满足消费者的需求。

而同仁堂的以“养生济世”为己任，一直默默地为顾客提供着费时、费工、不见经济效益的各种便民服务等都体现了这种思想。

2、什么是顾客让渡价值？

同仁堂作为老字号，是如何不断提高顾客让渡价值的?

是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。

如在提高顾客总价值中:

以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也决不购买；对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视,坚持“质量第一”的宗旨不变。

在降低顾客总成本中：

坚持为顾客熬制汤药并只收取极低的工本费，代客邮寄药品业务，安排专人夜间售药，设立患者和顾客急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊等。

3、老字号应如何在现代市场经济中生存?

老字号首先以产品质量是立足之本，对职工经常进行同仁堂传统道德教育，以强化职工的质量意识。

二是建立科学的质量管理体系，二是技术创新是活力之源，在继承和发扬重要传统的基础上，充分运用先进的科技手段，大力开发新品种和新剂型，提高产品科技含量和附加值，增强产品竞争力”。

三是重视企业文化建设，讲求经营之道、塑造企业形象、培育企业精神，以人为本，树品牌要先树人。

四是提供优质的服务。

五是大胆地走出国门。

注：

请结合案例内容进行分析。

案例2：

战略细分，江中抢占儿童助消化用药市场

前言

2003年底，江中药业股份有限公司（以下简称江中公司）在对儿童助消化药市场进行全面研究分析后，决定实施战略细分，推出儿童装江中牌健胃消食片，以对江中牌健胃消食片（日常助消化药领导品牌）的儿童用药市场进行防御；

2004年中，上市前铺货、电视广告片拍摄等市场准备工作基本完成；

2004年底，销售额过2亿元，并初步完成对儿童市场的防御。

2007年，儿童装江中牌健胃消食片销量达3.5亿元。

对于一个OTC（非处方药）新品，面市3年，就在全国范围全线飙红，完成超过3.5亿的销售额。

这样一份成绩，充分证明了实施战略细分的强大威力。

一、危机突现

2003年4月，山东省的百年老厂宏济堂，在中央电视台六套等媒体，投放了神方牌小儿消食片的一条新广告片，具体情节如下：

在一个电视广告拍摄现场中，男主角从产品包装瓶中，探出头来，说“孩子不吃饭，请用消食片”，此时突然传来导演的“cut（停），是小儿消食片”，于是男主角再演一遍“孩子不吃饭，请用小儿消食片”，接下来画外音“神方牌小儿消食片，酸酸甜甜，科技百年，济南宏济堂制药。

”

需要补充说明的是，此时的江中健胃消食片，横跨成人、儿童助消化药两个市场。

由于这两个市场在消费者、竞争者各方面，均存在一定的差异，对成人而言，江中健胃消食片主要解决“胃胀、腹胀”的问题，而对于儿童，则主要解决“孩子不吃饭”（儿童厌食）的问题，所以江中公司针对成人和儿童市场，分别进行不同的广告诉求，其中针对儿童市场的广告是“孩子不吃饭，请用江中牌健胃消食片”。

不难看出宏济堂此次行动的用意——直接针对江中健胃消食片，细分其儿童市场。

江中公司对此极为重视，因为神方小儿消食片直接细分的儿童市场，是江中健胃消食片的核心市场之一，而江中健胃消食片又是江中公司最主要的利润来源。

何况，作为山东的强势地方品牌，选择央视这样一个全国性媒体，也体现了其欲进军全国的企图。

不难想象，这条宣战式的广告片在江中公司上下引起怎样的轩然大波。

江中非常清楚，如果静观其变——让我们再看看形势如何发生，看看对手的行动是否奏效，或者看对手广告还能维持多久这类的做法，将丧失宝贵的时机，因为一旦等到神方小儿消食片在消费者心智中建立第一印象，就如同坚固的堤防被撕开了一道口子，滔天洪水将破提而入。

到时只怕江中健胃消食片想要补救都来不及，更遑论封锁竞争了。

因此，作为其战略合作伙伴，江中第一时间委托成美营销顾问展开专项研究，制定应对策略。

通过对江中信息部门提供的各类情报进行分析研究，很快，成美提交了题为《如何抵御神方小儿消食片》的研究报告，其主旨是建议处于领导地位的江中健胃消食片，运用财力法则，实施封锁竞争。

江中公司依此方案进行了实施：

在宏济堂的大本营山东、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推广力度，其中电视广告投放量增加到3倍，并进行大规模、长时间的江中健胃消食片的“买一赠一”活动，以期通过综合打压其销量，断其现金流的方式阻止其向全国扩张。

同时，成美提出后续方案，建议江中公司借此契机，主动细分市场，加快儿童专用助消化药品的上市，趁儿童助消化药市场的竞争尚不激烈，尚无竞品占据消费者的心智，全力将新品推向全国市场，使自己成为儿童助消化药这个新品类的代表品牌，从而巩固其市场主导权。

未待江中全面出击，神方小儿消食片很快偃旗息鼓了，这个突发事件来的突然，走得迅速，却把江中健胃消食片要不要实施市场细分的问题，再一次提到了江中公司的议事日程上。

二、自行细分战略屡次“难产”，为竞品提供细分市场的机会

与其被竞争对手细分，不如自行细分”现今已成为大多数企业的共识。

对于同时覆盖成人、儿童助消化药两个细分市场的江中健胃消食片而言，由于这两个市场的消费者、竞争者的情况不同，迫使江中公司在一个产品上，出现制定两套竞争策略、实施两套推广方案，同一个产品却拍摄两条电视广告片的尴尬局面。

因此，“推出儿童助消化产品”，作为顾问公司的成美一直有此建议，而且也获得江中公司部分人员，特别是市场部门的认同，早就不是一个新鲜话题。

但在执行上，江中内部对“自行细分”战略的必要性存在诸多疑问，致使细分屡屡“难产”。

首先，从医学专业角度来看，似乎没有必要。

江中健胃消食片的产品配方的主要成分如山楂、麦芽等，都是属于“药食两用”的植物，安全绿色，治疗范围同时适用于成人及儿童两个人群；

其次，江中公司内部认为，儿童助消化药市场已经成熟，趋于稳定，其最大份额为江中健胃消食片所占据，推出儿童助消化专用产品，是“从左口袋到右口袋”，抢夺的不过是江中健胃消食片自己的市场。

在渠道、推广等系列营销成本成倍增长的同时，并不能使市场份额有大幅增长。

最后，江中健胃消食片过去并没有遭遇过对手的侧翼进攻，自主选择这样一种战略，仿佛是为细分而细分，是否太教条主义了？

由于这些迟疑，同时存在竞争对手未必有如此敏捷的侥幸心理，江中公司迟迟未能推出儿童助消化药品，而长期采取了一个产品覆盖两个细分片市场的战略，从而为神方小儿消食片等竞品提供了细分市场的机会。

神方小儿消食片的突袭，使江中公司第一次真切地感受到，江中健胃消食片在儿童用药市场的份额随时可能失去，推出儿童助消化药新品已是势在必行。

任何一个企业，在决定进行细分战略时，必须考虑两个因素：

细分市场的吸引力（市场大小、成长性、盈利率、低风险等），以及细分市场是否与公司的目标、资源相匹配。

对于儿童助消化药这个细分市场，江中公司一方面对儿童助消化药市场的增长空间仍心存疑虑，另一方面是在江中2004年资金分配计划案，未能预留给儿童新品足够的资金。

因此，江中公司没有接受顾问公司提出的抢占消费者的“儿童助消化药”品类定位的建议，而采用折中的办法，将儿童新品的任务定义为，对江中健胃消食片“现有”儿童市场进行防御，而不做大力度的推广，只进行铺货和基本提示性广告。

2003年底，在技术、生产等各部门的全力配合下，儿童装江中牌健胃消食片正式面市。

山东神方牌小儿消食片的事件，至此方告一段落。

三、寻找利润增长点，重提细分儿童市场

2003年10月，江中市场部委托成美，作为专项课题，对“2004年江中健胃消食片的利润增长点”进行研究。

正是这项任务，成美的研究人员得以全面、深入地调查，彻底厘清了江中健胃消食片在消费者心智中的位置和认知，并纠正了江中公司“儿童助消化药市场增长有限”的错误认识。

历时近2个月的研究结果表明：

1、家长们缺乏“儿童助消化药”可供选择，担心儿童用“成人药品”有损健康，造成不用药儿童的数量惊人，市场存在大量空白；

2、地方竞品庞杂，多为“杂牌军”，缺乏品牌壁垒的庇护，易于抢夺；

3、江中现有儿童用户满意度“虚高”，家长存在儿童用“成人药品”的担心，造成用药量偏低，存在提升的空间。

细分一个市场有许多的办法。

然而，并不是所有的细分都是有效的，其中企业最容易陷入的细分误区是开拓一个消费者心智中根本不存在的细分市场，而这些细分概念根本不符合消费者的已有认知和经验，象雷诺公司推出的“无烟”香烟品牌Premier，太阳神推出的“减肥”牙膏。

以“儿童”为细分变量是否有效？

研究结果显示，儿童助消化药物的主要购买者，3—12岁的孩子家长认为“儿童助消化药”与“成人助消化药”是不同的，而且是否为“儿童专用”直接影响到他们的购买决策，是有效细分。

市场细分还需要看时机，研究结果显示，“儿童助消化药”是一个早已形成的市场，需求客观存在，而目前“杂牌”当道，“儿童助消化”的需求被全国数百个地方产品暂时性满足，谁能一马当先占据消费者心智资源，就能迅速地占据并统一市场，而无需经历长时间的认知教育，细分风险小，因此，从细分的时机上来看，也是进行战略细分的最佳点。

2004年初，成美提交了关于未来一年江中健胃消食片增长来源的研究方案，题为《2004年，江中健胃消食片的销售增长从哪里来》，方案中通过翔实的数据和论证分析，指出“儿童助消化药”是一个全新、待创建的品类市场，拥有巨大的市场前景，必须对儿童助消化药新品，实施战略细分，第一个创建、开拓该品类，使之成为品类的代表。

相应的，江中牌健胃消食片将重新定位在“成人助消化药物”。

江中公司对方案进行了认真仔细地研究，很快认同了“儿童助消化药市场将是未来增长最快，值得占据的细分市场”这一重要研究成果，决定实施战略调整，对资金重新分配。

出于04年销售增长及时间的现实压力，结合中药的品类特性，公司决定让已基本完成铺货的儿童装江中健胃消食片承载起这个任务，并迅速在资金、人员上进行了重新的配置，将原计划用于其他产品的部分费用，分配给儿童装江中健胃消食片，同时增设了新的产品经理。

儿童装江中健胃消食片的命运从此峰回路转，获得了集团公司在财力、物力等多方面支持。

四、战略细分之下的整合

江中公司确定实施“儿童助消化药”细分战略后，就开始调动一切元素来制造细分品类的差异，并让消费者充分地感受到差异，包括产品、包装、口味等，以期尽快从原市场中分化出去，成为一个独立的品类市场。

简而言之，更好体现“儿童专属性”，从而更好满足该细分市场不断发展的需求是成功的基础。

在产品方面，儿童装江中健胃消食片为摆脱了“成人药品”的影响，完全针对儿童进行设计。

片型采用0.5g（成人则为0.8g），在规格和容量上也更适合儿童。

药片上还压出“动物”卡通图案，口味上则是采用儿童最喜爱的酸甜味道，同时在包装上显眼处标有儿童漫画头像以凸现儿童药品的身份……。

这些改进使儿童装健胃消食片的产品从各方面都更好满足儿童的需求，并不断提示家长这是儿童专用产品。

由于儿童装江中健胃消食片是江中健胃消食片的产品线扩展，为了更好关联江中牌健胃消食片的领导地位，及让原有儿童消费者更放心的转移，成美提出在突出“儿童专属性”的同时，应该与江中健胃消食片紧密关联。

所以，在包装的设计上，延用了江中牌健胃消食片的整体风格，而且药片的形状同样为三角形，口味则稍为加重酸甜味。

在渠道方面，由于儿童装的推出，第一步目标仍是对现有市场防御，即促使原来购买江中健胃消食片的儿童家长转为购买儿童装江中健胃消食片。

因此，在面市早期，成美建议江中销售部门与药店经理积极协商，将儿童装江中健胃消食片尽量陈列在江中健胃消食片旁边；在条件允许的情况下，同时在儿童药品专柜进行陈列。

自我细分基本达成后，才可完全只在儿童药品专柜进行陈列。

在价格方面，为了更全面覆盖儿童助消化药市场，避免价格成为购买的障碍，从而给竞争对手创造价格细分的机会，同时考虑到有利于江中健胃消食片原有儿童消费者的转移，成美建议儿童装江中健胃消食片的零售价格不应比江中健胃消食片高过多，控制在10元左右，最终江中公司决定将零售价格定在6元，与江中健胃消食片基本持平。

在推广方面，江中公司已清楚认识到，无论客观上你是或不是第一个进入新细分市场的品牌，只要成为“消费者心智中的第一个”，它就被认为是原创者。

当其他品牌侵犯你的领域时，它们被消费者普遍认为是仿制品。

新细分市场存在于消费者心智中，谁能占据消费者心智谁将获取市场。

相应的，营销过程就是对心智认知发生作用的过程。

而广告则是将定位打入消费者头脑（心智）中的重要手段。

因此，江中公司为儿童装江中健胃消食片的广告传播提供了充裕的资金。

值得一提的是，很多进行市场细分战略的企业，容易忘了推广品类，而直接推广品牌，热衷于诉求自己的独特性，这是个严重的错误。

定位理论早已证实，先有热门的品类（细分市场），才有热门的品牌。

譬如饮料市场，“可口可乐”只有将可乐做成饮料中最大的品类，可口可乐本身才能成为饮料市场第一品牌。

因此，儿童装江中健胃消食片的广告首先要做的，就是开拓这个品类，广告需反复告知消费者，“专给儿童用的，解决孩子不吃饭问题”，从而吸引目标消费群不断尝试和购买，使儿童装江中健胃消食片成为消费者心智中该品类的第一。

为了鲜明地让消费者将儿童型与成人型江中健胃消食片区分开，广告片的主角启用了极具亲和力的影视明星肥肥（沈殿霞），而成人型江中健胃消食片电视广告仍继续沿用小品明星郭冬临。

后记

儿童装江中健胃消食片面市不久，其销量在全国范围都呈现飞速攀升的态势，面市3年，完成超过3.5亿的销售额。

这极大加强了江中公司对儿童装的信心。

因此，在随后的几年里，江中公司在资金分配上，将儿童装江中健胃消食片作为优先保障产品，拨出巨额推广费用，全力抢占“儿童助消化药”的心