第3章为什么说企业的唯一目的是创造顾客.docx
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第3章为什么说企业的唯一目的是创造顾客
第3章为什么说企业的唯一目的是创造顾客
20、只有创造顾客才能成就企业 【德鲁克如是说】 大家所认为的企业目的只有一个，那就是创造顾客。
——德鲁克《管理的实践》 【实例与活用】 德鲁克说，顾客是企业生存的基础。
创造顾客必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在，更重要的是究竟如何创造客户的需求。
企业只有赢得了顾客，才能真正拥有市场。
宝洁公司是目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。
它在全世界60多个国家和地区设有分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140个国家和地区，年销售额超过300亿美元。
1988年8月，宝洁公司正式进入中国，建立了广州宝洁有限公司。
为了促进“海飞丝”、“飘柔”等品牌产品的销售，宝洁认为要占领市场必须创造市场，要创造市场必须创造顾客，因此，他们采用独特的促效模式来创造顾客。
根据市场调查，当时广州市区有发廊3000多家，以每个发廊每天接受20个人洗头计算，一个月洗头总人数就接近广州市区的总人数，广州洗发水销量中发廊占到34％左右。
因此，宝洁公司首先选取了10家位于闹市区、分布合理的发廊参与此次活动。
随后，宝洁设计了6388张洗发券，消费者不需要购买任何宝洁产品，只需剪下一张宝洁产品的广告，就可换取一张相当于自己一天甚至两天工资总额的洗发券，凭洗发券可以到指定发廊洗头。
这样，就算是没有工资收入的学生或家庭主妇，也一样有机会到高级发廊享受服务。
第一周到广州体育馆换票，由于整个宣传是立体式的，遍及全市报纸、电视、电台及发廊，结果，前来换票的人空前踊跃，直到换完最后一张票，还有3000多人排队；第二周不得不改用了寄信换票的方式。
公司每周都有固定的票数发出，每周都是先到先得。
每周五《羊城晚报》1／4版广告是整个行动的高潮，连续推出4周。
公司用固定的报纸篇幅、固定的媒介发布时间，每次公布不同的换票游戏规则。
大行动期间，天河区星期五的晚报下午5点钟就卖完了，这大大提高了各种职业、区域消费者的投稿取票回报率。
这次行动的结果是，宝洁公司用只能拍5条广告的费用，使“海飞丝”、“飘柔”在广州地区的销售额比去年同期增加了3.5倍，使广州宝洁获得了1990年度宝洁总部的两项全球性大奖——“最佳消费者创意奖”及“最佳客户创意奖”。
通过这一促销活动，宝洁使目标顾客——消费者和发廊迅速增强了对宝洁的品牌信任，从而大大降低了成本，提高了销售业绩。
宝洁公司通过独特的创意，创造了顾客，很快打开了市场局面。
这是一个典型的多赢案例，这个例子启示管理者，必须想方设法创造顾客，使顾客加强对你的产品和公司的认同度，这是占领市场并获得成功的重要条件。
21、站在顾客的角度来思考经营 【德鲁克如是说】 因为只有当顾客愿意购买商品与服务时，企业才能把经济资源转变成财富。
——德鲁克《管理的实践》 【实例与活用】 德鲁克说，什么是企业，这是由顾客决定的。
因为只有当顾客愿意购买商品与服务时，企业才能把经济资源转变成财富。
要想使企业获得生存空间，就必须有顾客购买产品。
这就需要企业管理者凡事都要站在顾客的角度思考问题。
李嘉诚就是站在顾客角度来思考企业经营的典范人物。
李嘉诚在创业初期，厂小资金少，为了占领市场，摆脱困境，他不断地思考如何能从顾客的角度出发，赢得市场。
有一次，李嘉诚去会见前一天约好的订货商。
那是在一家咖啡馆，李嘉诚和订货商对坐着。
有那么几秒钟，他们都没有说话，而是默默地品尝着咖啡。
接着，李嘉诚从手提包里拿出八种按照订货商的要求设计出来的精巧别致的塑胶花，放在外商面前。
然后，李嘉诚诚恳地告诉外商。
“先生，这八款塑胶花是我和公司设计人员昨晚一夜没睡按你愿望设计出来的，有五款我想基本符合你的要求；而另外三款，因为我考虑到你的订货是为圣诞节准备的，因此，在你的要求的基础上，再糅进一些东方民族的传统风味，我认为或许你会喜欢，所以全部拿来，供你挑选。
” 李嘉诚明白自己资金不足的劣势，但他看准了这次薄利多销的机会。
他敏感地预测到如能与这位订货商达成协议，那么长江工业公司不但可以脱离困境，而且还可以在香港取得相当有利的竞争地位。
因此，在设计产品时，他费了一番周折，仔细考虑了客户的要求，他认为，只有给客户带来最大利益，才能给自己带来利益。
李嘉诚接着说：
“就我个人而言，我当然十分希望能够长期与您合作。
长江目前虽没有取得足够的资金以及担保，但是我们却可以给你提供全香港最优惠的价格、最好的质量、最优的款式，并保证在交货期按时交货。
而且，这八款塑胶花样品，如果你觉得满意，我愿意送给你，只是希望有机会跟你合作。
” 这位订货商以惊讶而欣赏的目光注视着面前这位华人企业家，钦佩他竟然能在一夜之间设计八种款式的塑胶花供他挑选，订货商高兴得情不自禁地握着李嘉诚的手连声说：
“了不起，年轻人，我同意跟你合作，你会干好的!
” 这次成功使长江工业公司从此站稳了脚跟，并在香港塑胶企业内有了相当的竞争能力。
只有创造顾客才能救活企业，而只有站在顾客的角度，才能创造顾客。
李嘉诚站在顾客的角度思考问题，急顾客之所急，充分考虑顾客的利益，从而留住了顾客，也使弱小的长江工业公司得以存活。
22、顾客要的是满足，不是忠诚 【德鲁克如是说】 顾客是为了满足需求而购买，所以不同的产品出现时，对他们而言，它们只不过满足需求的不同产品而已。
——德鲁克《成果管理》 【实例与活用】 什么是企业粘住消费者选择的万能胶呢？
显然，是满足消费者的需求。
消费者不会忠诚于某一产品或者企业，他只会忠诚于自己的需求。
只有从解决客户的需求入手，用更好地满足客户的需求的策略占据客户的心，才能让客户把自己的企业放在优先选择的位置，对竞争产品进行有效拦截。
李艾华是一家商场的团购经理，极其善于挖掘客户的根本需求，然后予以满足，赢取订单。
有这样一个案例，一天，某高级中学的后勤部的刘经理打来电话，要求购买能够加热的名牌名厂饮水机。
放下电话后李艾华开始思索这件事情：
“虽然这个学校经常在自己这买东西，但据自己掌握的情况，这个学校自身有热水供应系统，为什么还要买能够加热的饮水机？
”于是，他找来负责人了解情况。
原来这家学校的打开水处离学生宿舍有一定距离，很多学生偷懒，就在宿舍里用电热烧水器烧水。
这对学校来说，是一个巨大的安全隐患。
李艾华彻底明白了学校订购饮水机的目的了。
实际上学校领导是为了消除学生们在宿舍内使用电热烧水器的隐患而采取用饮水机来代替集中供热水方法。
由于这是这家学校首次采购饮水机，刘经理肯定没有经验。
所以李艾华必须承担起挑选、推荐产品的责任。
李艾华意识到，必须了解哪些要素决定了饮水机的质量。
于是他利用网络搜集相关信息，用了半天的工夫就了解了影响饮水机寿命的要素。
另外，他又打听到，这个学校将在今年建设新的教学大楼，现在对各项费用控制很严，价格也是学校选择的重要考虑因素。
在经过多个品牌和多个产品的对比后，李艾华选择了一款品牌知名度高、声誉好、价格低廉的产品。
他带着这款饮水机和另外一款普通的饮水机来到刘经理办公室，他将挑选产品的过程详述一遍，然后把两款饮水机的价差报给刘经理。
随后又问该学校新楼的规划情况，暗示为刘经理节省费用的考虑。
刘经理会心地笑了，说：
“还是你能为我们着想。
哈哈，那么马上签协议吧！
” 从这个例子我们可以看出，李艾华在接到业务后，首先考虑的不是刘经理需要什么，而是首先弄明白他为什么会有这种需求。
很多企业把低价当做吸引顾客的武器，虽然向顾客提供物美价廉的产品是正确的，但在竞争激烈、市场信息越来越透明的今天，关于产品价格、质量等信息已经被顾客充分了解，留给企业可做文章的余地越来越小，所以，满足客户的需求是比低价更好、更为重要的策略。
23、顾客只会为自己的需求埋单 【德鲁克如是说】 顾客之所以付钱，为了是购买自我需求的满足。
——德鲁克《成果管理》 【实例与活用】 德鲁克在谈到企业使命时，提出过一个问题，即：
“顾客眼中的价值是什么？
”事实上，这是一个关键性问题，但企业在经营管理中常常得不到重视。
原因在于，大所属的决策者总以为他们找到了答案。
他们总以为“价值”就是他们企业的“品质”，这是不对的，他们没有意识到顾客购买的是一种需要的满足，而并非产品本身。
为此，德鲁克特地举了这么一个例子来说明，他说，对于一个十几岁的小姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式。
鞋子必须“时髦”，价格只是次要的考虑因素，而耐用性根本不具有什么价值。
几十年以后，这位姑娘成了一个年轻的妈妈。
高级款式就成为一个限制条件了。
她不会购买那些非常过时的东西，但她会考虑的可能是耐用性、价格、舒适和合脚，等等。
同样一双鞋子，对于十几岁的小姑娘来说是一种热门货，而对于比她年龄稍大一些的姐姐来说，却可能价值不大。
由此可见，顾客所购买的，从来就不是一件产品本身，顾客购买的是一种需要的满足，购买的是一种价值。
但是，制造商却不能制造出价值，而只能制造和销售产品。
所以，制造商认为有“质量”的东西，对于顾客来讲可能是不相干的东西，而只是一种浪费。
美国制鞋企业高浦勒斯公司，在20世纪80年代初期，经营上遇到了很大的困难。
对市场和营销素有研究的弗兰西斯受命于危难之际，担任公司的总经理，主持产品开发和市场营销。
弗兰西斯认为，在现代市场日益激烈的竞争中，特别是在美国，经济已经十分发达，百姓生活富足，人们买鞋不再是为了御寒防潮。
因此，必须制造富有个性、形象鲜明独特的产品，才能吸引消费者，广开销售渠道。
经过仔细调查研究后，弗兰西斯果断要求设计人员以“销售感情胜于销售鞋子”为宗旨，充分发挥每个人的想象力，设计出多种多样、富于个性的鞋来刺激人们的购买欲望。
在这一崭新的营销理念下，该公司在市场上推出了“男性情感”、“女性情感”、“优雅感”、“野性感”、“沉稳感”、“轻盈感”、“年轻感”等各种主题的鞋子。
弗兰西斯还为这些类型的鞋子都取上稀奇古怪的名字，如“袋鼠”、“笑”、“泪”、“爱情”、“摇摆舞”等，令人回味无穷，公司也因此取得了巨大的成功。
所以，管理者的经营理念要从产品销售走向“需求销售”。
变者赢，不变者衰。
任何企业首先得考虑的问题就是:
谁是我们的顾客？
顾客在哪里？
给顾客带来的价值是什么？
只有把这些考虑透了才能把握住市场经济的脉象。
只有满足了顾客需求，产品才能有更好的销路，企业才能发展得更好。
24、适应要求才能赢得需求 【德鲁克如是说】 顾客决定着企业的产品价值。
——德鲁克《创新与企业家精神》 【实例与活用】 德鲁克说，管理者必须懂得，企业的产品和服务是由顾客决定的，而不是由企业生产商本身所界定。
顾客永远都是没有错的，不要在产品卖不出去的时候找借口或者埋怨顾客，也不要在不能满足顾客需求时试图改造顾客接受你的产品。
如果管理者意识不到顾客更需要什么样的产品和劳务，企业的可持续发展就很危险了。
而那些有远见的管理者总是能在最大程度上满足顾客的需求。
有一天，一个年轻人来到奔驰公司，“我想要买一辆小轿车。
”他说得很简单。
销售员领着年轻人参观了陈列厅里的100多种型号的小轿车，然后征求他的意见。
年轻人问：
“还有没有其他颜色的车?
” 销售员吃了一惊：
“先生，这几十种颜色都没有您中意的吗?
” 年轻人失望地点了点头：
“我想要一辆灰底黑边的轿车。
” 销售员不得不失望地告诉他，现在没有这种车，心里想：
“这个年轻人也太挑剔了!
”没想到，这件事被老板卡文?
本落知道了，他对那个销售员生气了：
“像这样做生意，只会让公司关门停业。
”他要求必须找到那个年轻人，让他两天以后再来取车。
年轻人再次来到奔驰公司时，果然见到了他希望见到的那种颜色的车。
不过，他还是不满意!
“这辆车不是我想要的规格。
” 这次接待他的是公司销售部主任，他的阅历要比上次那位销售员丰富得多，但也没见过如此挑剔的顾客，暗想：
“这人怎么这么不近人情，偌大的一个奔驰公司，专门为他生产出一辆车来，他竟然还不满意!
”不过，他不动声色，没有将心理的不快表露出来，而是耐心地问：
“先生想要什么规格的，我们一定满足您的要求。
”年轻人说出了他想要的规格，还把车型、式样都详细描述了一遍。
销售部主任一一记录下来，然后告诉年轻人，三天之后到公司取车。
三天之后，年轻人来了，看到自己想要的车已经摆在眼前，自然十分高兴。
不过，开着车试跑了一圈后，他对销售部主任说：
“要是给汽车安个收音机就好了，那样一边开车一边还能欣赏到动听的音乐。
” 销售主任十分吃惊，因为当时汽车收音机刚刚问世，应用不多，而且很多人反对车内安装收音机，认为那会分散司机的注意力，导致车祸的发生。
不过，销售部主任还是没有生气，问：
“先生你想安一个吗?
”年轻人点头。
销售主任犹豫了一下后立刻说：
“那你下午来取吧。
” 这时年轻人显得有点儿不安了，毕竟要求太过分了。
但是，奔驰公司果真为他的轿车安了收音机，使他十分满意。
自此之后，奔驰公司建立了订购制度，顾客需要什么样的色彩、规格、坐椅、音响、空调、保险门等，都可以提出来，这些要求由电子计算机向生产线发出指令，进行生产，很快一辆完全按顾客要求生产的车就会出现在顾客面前。
以消费者需求为导向是市场营销的永恒主题。
尤其是对于刚刚走入市场却又面临知识经济时代挑战的企业来说，唯一的出路就是彻底转变思想，努力适应消费者的需求。
25、开拓新市场，赢在蓝海 【德鲁克如是说】 美国百货公司并不了解新一代消费者，他们并不在百货公司购物。
但这部分人到了20世纪80年代末期时开始决定着美国人的购物方式。
——德鲁克《下一个社会的管理》 【实例与活用】 德鲁克认为，了解新一代消费者能够帮助企业开拓新市场。
开拓新市场能够使企业从目前已经激烈的竞争格局突破出去，超越现有需求，最终达到不战而胜的境界。
拥有开创新市场能力的企业组织，能够轻而易举地战局鳌头，而缺乏开创精神的企业组织永远只能处在跟随者的位置上。
在1908年之前，美国的汽车市场是富人市场。
当时每辆汽车的售价是1500美元左右，这个数目相当于普通百姓两年的收入总和。
在1908年，当全美有几百家汽车生产商还在迷恋于为富人量身定做汽车时，福特公司推出了售价仅为其他汽车一半价格的T型车。
由于价格低廉，T型车获得了巨大成功，福特的市场份额从1908年的不足一成提高到1921年超过五成。
到1924年，T型车的售价已降至不到三百美元，这个价格低于当时马车的价格。
根据这一年的市场调查显示，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型车。
福特成为当时美国汽车行业的第一名。
通用汽车的掌舵人斯隆在1924年的年度发展报告中阐述了他那著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。
支持他提出这个观点的依据是市场环境发生了变化，随着T型车的普及，汽车应经成为美国家庭的必备交通工具，普通美国家庭的收入也有了大幅度提高。
斯隆根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场：
雪佛兰针对低端市场，凯迪拉克则瞄准高端市场。
福特曾经有一个名言：
我可以为顾客提供任何颜色的车，只要他要求的是黑色。
由此可见福特汽车颜色的单调。
但民众开始渴望拥有其他颜色的汽车。
通用将民众的愿望变为了可能，他们开发出著名的Duco漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并为汽车外观提供了多种颜色方案。
另外，为了提高通用汽车的安全指数，他们还在在密歇根州的米尔福德建成了汽车专用试验场，专用于测试汽车在各种天气和路况下的安全和性能。
这种做法开创了汽车安全测试的先例，极大地提高了民众对通用汽车安全性能的信任度。
通用的努力换回了丰厚回报，从20年代中期到50年代的二十多年间，通用汽车的年度销售量翻了两番，市场占有率从不足两成到超过五成。
与之相对应的是，福特汽车的市场占有率从超过五成下滑到两成左右。
通用公司的市场细分战略使公司的产品涵盖了全部的顾客层次，尤其受到年轻一代的欢迎；而福特公司一直坚持在单一的低价顾客群体中提供单一的低端T型车，最终被福特超越。
26、这个产品对顾客有什么好处 【德鲁克如是说】 顾客的唯一问题是：
这对我有什么好处？
——德鲁克：
《成果管理》 【实例与活用】 正如常说的“不是环境来适应你，而是你去适应环境”那样，企业在顾客面前唯一要做的事情就是要适应和满足顾客的需求。
德鲁克说，企业所认为的是一个产品最重要东西——性能或者他们在讲到“质量”时所指的那些——消费者对这些可能不太在意。
顾客的唯一问题是：
这对我有什么好处？
安徽省每年的5月，是当地特产——龙虾上市的季节，龙虾是许多人喜爱的美味。
每到这个季节，合肥各龙虾店、大小排档生意异常火暴，大小龙虾店就有上千家，每天要吃掉龙虾近2.5万公斤。
但是龙虾好吃清洗难的问题一直困扰着当地龙虾店的经营者。
因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用2～3人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，几个小时就被顾客买完了，并且，人工洗刷费时又费力，这样又增加了人工成本。
海尔针对这一潜在的市场需求，迅速研制开发，没多久就推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗虾机”，不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，只要800多元，极大地满足了当地龙虾经营者的需求。
过去洗2公斤龙虾一个人需要10～15分钟，现在用“龙虾机”只需3分钟就可以了。
就在2002年安徽合肥举办的第一届“龙虾节”上，海尔推出的这一款“洗虾机”马上引发了抢购热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙虾店经营者纷纷交订金预约购买。
这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜力获得安徽卫视“市场前景奖”。
在洗衣机市场，一般来讲，每年的6～8月是洗衣机销售的淡季。
每到这段时间，很多厂家就把洗衣机的促销员从商场里撤回去了。
张瑞敏很奇怪：
难道天气越热，出汗越多，消费者越不洗衣裳？
后来经过调查发现：
不是消费者不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。
于是，张瑞敏马上命令海尔的科研人员设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童洗衣机。
小小神童洗衣机投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。
结果，精明的上海人马上认可了这种洗衣机。
该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。
在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。
张瑞敏曾说：
“我想任何一个企业做的产品，你卖的肯定不是这个产品，换句话说，用户要的绝对不是你这个产品，要的是一种解决方案……”张瑞敏总是根据用户的意见，从根本上把握消费者的真正需求，“永远不是为产品找用户，而是为用户找产品，真诚到永远”。
事实证明，只有提研制生产出真正满足消费者需求的产品，才能够赢得消费者的青睐，才能化市场中立于不败之地。
27、学会适应顾客的理性 【德鲁克如是说】 顾客必须被假定是理性的。
——德鲁克《成果管理》 【实例与活用】 德鲁克说，如果认为顾客是非理性的，将非常危险的。
企业的任务就是使自己去适应顾客的理性，或者改变它。
但他必须首先理解它和尊重它。
但是顾客的理性和企业的理性未必一致。
顾客理性的第一个重要表现是要需求多样化。
顾客是毫无忠诚的，他们总是希望找到更好的生产商或供货商，总是希望买到更好看、价值更高、更有品味的产品或服务。
他们的需求总是充满欲望。
海尔是靠电冰箱起家的。
在北美的大学校园里，海尔的一种只有60升的小冰箱特别受欢迎，但包括张瑞敏在内的海尔人自己都不明白为什么卖得好。
为了打开这个问号，张瑞敏特地派数人到美国校园里调查，后来发现销量大的原因是因为海尔冰箱的顶部最平整——在美国的学校宿舍里，空间狭小，这种小冰箱的顶部可以当桌子使用。
受此启发，海尔在冰箱顶部加了折叠板，令桌面更大，后来又采纳建议，在桌面下加了一个抽拉板放键盘，这样这个小冰箱又变成了一个电脑桌。
海尔从这一类“小动作”中得到的启示是：
必须摧毁过去的产品开发体制，变“向顾客推销产品”为“顾客需要什么，我们就开发什么、生产什么”，进而发展到“顾客还说不清需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜”。
所谓“市场营销不是卖，而是买”，讲的就是这个道理。
顾客理性的第二个重要表现就是总是希望买到最划算的产品或服务。
作为理性人，顾客是按照所提供商品的最大价值，即预期收益与预期成本的比较进行购买决策的。
沃尔玛永远追求的低价原则充分证明了适应顾客理性的重要性。
沃尔顿始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决，他总是告诫员工：
“你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。
”每年，沃尔玛商店的低价政策都为当地顾客节约下数十亿美元的支出。
沃尔玛的低价原则是有历史的。
1945年，山姆以2.5万美元的价格买下了巴特克兄弟公司所属的位于阿肯色州一个小镇上的一家杂货连锁店，主要经营廉价商品。
巴特克兄弟公司要求它属下的连锁店购进公司统一调配的商品，并规定售出的价格。
山姆不久就发现，直接从制造商那里进货，价格更便宜。
以女裤为例，从巴特克兄弟那进货价格是1美元，但从制造商那里进货价格是80美分。
山姆进行了销售分析，如果他以80美分一条进货的女式紧身裤，倘若售价定为1美元，那么它的销售量便是定价1.2美元的3倍。
虽然每条的利润低了，但总利润却大大增加了。
这个分析使山姆发现薄利多销的经营模式。
随后山姆脱离巴特克兄弟公司，自己直接进货，进而低价销售。
这种模式使得他的商店生意红火，很快成为本地区经营业绩最好的商店之一。
无论是顾客的需求多样性还是购买决策时关注成本的理性，企业要想真正做到适应顾客，就要做好市场调研工作。
一方面通过市场调研寻找出顾客的需求特点，使企业有针对性地去满足，另一方面了解顾客愿意支付的成本。
满足顾客多样化需求，降低顾客购买成本，做到这两点，企业必然大成功。
28、顾客需求信息孕育着机会 【德鲁克如是说】 只有通过询问顾客，观察顾客，设法理解他们的行为，企业才能发现他们是的他种种情况。
——德鲁克《成果管理》 【实例与活用】 德鲁克认为，企业要搞明白有关顾客的一系列问题：
顾客是谁？
他们是干什么的？
购买习惯是什么？
期望是怎样的？
最看重产品哪种特性？
……美国哈佛大学教授李维特曾指出，造成企业萎缩的真正原因是管理者目光短浅，把精力全部放在产品或技术上，而对市场需要关注很少。
在日本，多数企业的市场战略是对现有产品的更新换代和市场促销。
然而，“花王”却采取了另一种市场战略。
他们认为：
市场永远存在机会，消费者的需求在不断变化，企业之间的竞争现在就看谁能发现需求的新趋势和新特点。
为此，“花王”专门成立了“生活科学研究所”，从企业各处调来上百名经济专家和市场调研的能手，总经理常盘文克对他们说：
“你们的工作就是挖掘和发现新的需求，你们要为整个企业的发展迈出关键的第一步。
” 研究所每年都要定期根据不同的年龄层发放调查问卷，问答项目达几百个，而且十分具体。
他们把回收的各种答案存入计算机，用于新产品的开发。
现在，研究所每个月要增加近一万个来自消费者的信息。
另一层次的调查是邀请消费者担当“商品顾问”，让他们试用“花王”的新产品，然后“鸡蛋里挑骨头”，从他们那里收集各种改进的意见。
来自消费者的信息成千上万，如何分析研究、取其精华，“花王”有其独特的方法。
他们把所有信息分为两类：
一类是期望值高的信息，即希望商品达到某种程度，或希望某种新产品；另一类是具体的改进建议。
“花王”十分重视前者，这类信息虽然没有具体意见，甚至很模糊，却反映了消费者的期望，是新产品开发的重要启示，而具体的改进意见一旦和高期望值信息结合起来，则能起到锦上添花的作用。
在日本市场最畅销的产品“多角度清扫器”就是这两类信息结合的产物。
清扫用具迄今为止是笤帚和吸尘器的天下，但“花王”在调查中发现，消费者不仅对笤帚早已不满意，对吸尘器也颇有微词，比如后盖喷气使灰尘扬起，电线妨碍不能自由移动，最麻烦的是一些角落、缝隙、床底很难清扫到，消费者多次反映希望有一种能伸到任何地方清扫的用具。
“花王”研究所集中了上百条有关信息，经过研究分析，提出了新产品的基本概念：
多角度、无电线、不喷气、轻便等。
几个月以后，新型的“多角度清扫器”终于
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