企业组织结构研究.docx
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一、前言 2
二、组织结构的概述 3
三、组织结构的基本类型 3
1、直线职能型组织结构 4
2、M型组织结构 4
3、矩阵式组织结构 4
4、虚拟式组织结构 5
四、总结 8
参考文献：
9
注 释：
10
论 文 提 纲
一、前言
二、组织结构的概述
三、组织结构的基本类型
1、直线职能型组织结构
2、M型组织结构
3、矩阵式组织结构
4、虚拟式组织结构四、总结
企业组织结构研究
作者：
桑黎黎 指导教师：
彭达智
[内容提要] 随着工业化的成长，市场机制的完善，企业规模的扩大，企业的组织结构也在不断进行调整。
现代企业的组织结构是现代企业制度的重要组成部分。
企业组
第11页 共8页
织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，本文通过对企业组织结构模式的对比研究，分析企业组织结构的发展。
同时也探讨企业组织结构的发展对今后我国的影响。
[关键词]企业组织结构发展趋势
一、前言
现代企业制度的建立过程也是现代企业组织形成的过程，二者相辅相成，相互促进。
我们在加快建立现代企业制度的同时，要加强现代企业组织结构的建设和发展趋势的研究。
企业组织理论博大精深，企业组织的发展日新月异,企业组织结构始终是企业组织研究及管理学研究的重点，是组织理论家和管理者研究与考虑的基本对象①。
近
年随着社会、经济的壮发展，企业越来越依赖于团队的努力，企业规模的不断扩大、生产技术水平的不断提高、外部环境的不断变化，组织结构的作用也日渐重要起来。
对于一个成熟的企业来说组织机构是支撑企业生产、技术、经济及其他活动的运筹体系，是企业的“骨骼”系统。
没有组织机构，企业的一切活动就无法正常、有效地进行。
当今社会，任何企业都必须建立有效的组织结构，才能使进企业在激烈的市场竞争环境下得以生存和发展，为此组织根据自己的优劣势和自己的资源，确定自己的目标和战略方向②。
当环境在变化时，组织更应适时进行产品变革、技术变革和组织变革。
很明显，适用于仅在某一区域市场上生产和销售产品的企业组织结构形式不可能适合在国际经济舞台上从事经营活动的大型跨国公司。
二、组织结构的概述
组织是对完成特殊使命的人的系统性的安排，是组织动态活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。
组织通过不断的变革与调整不断地适应外部环境的变化，同时组织也已各种形式改变着我们的生活环境。
组织活动的功用绝不是仅为了把个力量结合在一起。
优良的组织功能就是为了避免集合在一起的个体力量相互抵触，而是为了寻求力量的汇集与放大效应。
对组织来说，只有借助于组织力量的放大作用，才能是产出大于投资，从而发展和壮大组织规模。
组织结构可以三个基本特征来描述：
1、复杂性：
复杂性是指组织内部机构的分化程度。
2、正规化：
正规化是衡量组织的规范程度的标准之一。
3、集权化：
集权化是指组织在决策时正式权力在卒子层次的集中程度。
组织的正规化程度是指组织通过建立企业规范系统来影响员工行为的举措，它包括企业制定的一系列规章制度及程序和条例等，对所属员工具有较强的约束性和制约性③。
组织的集权化程度考察的是企业内决策权的分配及使用情况，主要指企业内的授权程度。
三、组织结构的基本类型
不同的组织会设计出不同的组织模式而这些组织模式中有着从出现至今一直在被人沿用的经典模式类型。
目前常用的几种经典的U型和H型组织结构类型有：
直线职能型、事业部制、矩阵型、虚拟式组织、多维制组织等形式.企业的组织结构是对企业整体框架的描述，体现了企业内劳动分工的落实情况，反映了企业内各部门及各部门间的关系。
此外，企业的组织结构还是决定企业内正式指挥系统、网络构建模式、信
息传递通道的主要因素。
研究企业组织管理形态的根本目的是希望通过对组织结构与管理协调功能间关系的分析和探索，寻找到最适应企业经营运作的组织模式④。
所以，对任何一个企业而言，正确选择并建立与企业自身特点相匹配的组织结构，是企业实现其既定目标并得以发展的关键。
不同企业、不同阶段，不同环境、不同管理者决定着不同的组织结构类型。
1、直线职能型组织结构
当前直线职能制的组织结构是应用得最为广泛的一个组织形态在实际生活中。
直线职能制结构的组织形式就是在沿着指挥链中进行各种实际工作，每个单位都要对他的上级负责，必须严格的遵守上级吩咐的命令。
这种结构适用于各种各样的小规模企业和集体，而且还要求管理者必须具备全部知识和经验在实际的工作中所需要的。
所以作为企业的管理者必须具备各种能力，是各种能力的集合体，特别是企业高层管理人员⑤。
但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。
这类组织结构的优点有:
集中领导，便于调配人财。
职责清楚。
此外，缺点也有很多:
公司严格的等级分层,决定一层层下达,造成决定执行缓慢。
各部门都已各自的利益为主，协调缓慢且困难，不易进行；下级部门的执行力、积极性并不能有效的充分的利用与调动；等级森严，结构冗杂，造成公司运行困难。
2、M型组织结构
又叫作事业部门型组织结构。
它的主要特点是，战略决策与经营决策分离。
由于业务的不同，可以按照产品、客户、地区、服务等设立出半自主性的经营事业部。
因此，公司的主要战略决策以及经营决策会由不同的相关部门和人员进行负责。
这样就可以使高层领导摆脱繁重的日常经营业务，从而可以集中主要精力到企业的长期经营发展决策上，并可以对各个事业部的活动以及评价各部门的绩效进行监督和协调。
M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业组织结构企业经营发展的要求⑥。
M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构。
3、矩阵式组织结构
矩阵结构又称规划—目标结构，该结构通过增加一组横向的目标系统，把按职能划分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使该结构中的每个成员都需接受来自不同层面上的双重领导，即不仅要与原职能部门保持专业性的垂直联系，而且还要与项目小组保持基于产品研制、开发上的横向联系，由此所形成的矩阵模式，也就
⑦
是这种结构诞生的基础。
4、虚拟式组织结构
虚拟组织结构是指利用虚拟网络或电子商务临时把人员召集起来，以完成某个目标或任务，待目标完成后即行解散的一种临时组织。
虚拟组织结构，也称为网络型组织，虚拟组织结构是一种只有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
下面将举几个具体案例以说明.
思科公司是全球领先的互联网设备供货商，1984年创立，总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞。
思科向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其它网络相连。
产品以路由器，交换机，IOS软件为主，还有宽带有线产品、板卡和模块、内容网络等一系列网络产品。
目前思科在全球67个国家已有超过400个以上的分支据点；就亚太地区部份，思
科于1994年分别在澳洲雪梨、中国北京、香港、韩国汉城与新加坡等地相继成立分公
司，至今已在亚太地区主要的13个国家中设有办公室，亚洲市场持续成为思科扩展最
快速的地区。
此外，思科也在亚太地区共记成立3个技术支持中心。
思科系统组织结构（矩阵型组织结构）
分析：
思科精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成。
多数部门的工作都是处理新市场。
“理事会”负责处理100亿美元的市场，“委员会”
则负责10亿美元的市场。
这两类组织均由“工作组”支持，而工作组则会根据需要设立。
是一种将职能结构与跨职能团体整合起来的“矩阵式”组织结构。
这是一种更有效的管理方式，每个团队里（即工作组里）都必须包含来自各个职能部门的人，这个人可以从整个职能部门的角度发表意见。
所以，每个代表销售部门的人都必须为整个销售部门说话。
每个代表工程部门的人都必须从工程的角度发言。
法律、IT、供应、需求、制造，每个部门都是如此。
通过这种方式，我们可以在运营委员会这个层次平衡每一项行动。
所以使得信息流动更畅通。
花旗集团
简介:
花旗集团，如今规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。
它是由花旗公司和旅行者集团合并而成，而花旗公司是美国实行银行与证券业务严格分管政策的产物，也就是花旗银行的控股公司。
2009年1月17日花旗集团一分为二：
花旗公司和花旗控股公司.
花旗集团的业务主要覆盖两大区域：
那就是环球消费者和环球企业银行。
环球消费者方面的业务是给广大消费者提供全球性的、全面的服务，其下面设分行和电子银行、信用卡及消费卡、以及私人银行业务；环球企业银行业务为各公司、金融机构、政府以及全世界资本市场其它成员提供服务。
花旗银行，作为唯一一家推行全球业务战略的银行，不单为遍及56个国家的5000
万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
其主要的业务范围包括：
电子银行业务，信用卡业务，私人银行业务，新兴市场业务，企业银行业务，跨国公司业务。
花旗的组织结构:
矩阵式组织结构（以客户为中心，纵横交叉）
花旗集团
股东大会
董
事会
全球消费者业务
Citibanking
集团
Cards
Citifinancial
花旗集团
PrimeriFinancialService
董事会
Citibank and Salomon
SmithBarney
董
事
会
全球公司及投资
银
花旗银行
Emerging Markets &
行集团
控股公司
CapitalMarkets
董
事会
Transaction
Services/
全球投资管理和
SSBCitiAssetManagement
私人银行业务集
TheCitibankPrivateBank
图1：
花旗银行组织结构图
分析：
1、2002年6月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步地围绕着客户的各种需求来寻求产品和地域之间的平衡；它的目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，比如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各个区域市场上能够占据领先的位置。
从图1（如下）我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块：
全球消费者业务集团,全球公司及投资银行集团,全球投资管理和私人银行业务集团.
2、花旗集团在全球的业务主要集中在北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲几个大区域。
在这以全球消费者业务集团为例，它的内部组织结构就可以反映出集团内部分设业务管理部门以及职能管理部门，这种矩阵式的结构主要包括“纵轴”产品线和“横轴”职能部门，它的主要对象就是客户群。
矩阵的“横轴”职能部门是为团队提供有着各种各样的从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理也就被赋予相当的权利，从而可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重迭、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。
通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗质量”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。
四、
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