万科工程管理策划指导书案例第一部分.docx
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万科工程管理策划指导书案例第一部分
工程管理策划指导书
目录
1、项目概况5
1.1序言5
1.2项目概况5
1.3项目规划5
1.4工程及工程管理重点和难点6
2、项目部管理架构及主要岗位描述6
2.1部门主要工作内容6
2.2组织架构图7
2.3主要岗位职责7
3、项目发展计划9
4、项目总控制进度计划9
4.1项目施工管理流程9
4.2项目总控制计划9
4.3项目控制计划关键节点9
5、施工单位和监理公司组织方案10
5.1总承包商组织方案10
5.2监理公司组织方案10
5.3甲方直接分包工程组织方案10
6、材料设备供应方案11
7、项目进度计划保证措施13
7.1项目进度计划关键节点13
7.2甲方进度计划编制13
7.3总包施工进度计划审核13
7.4施工过程中施工进度计划审核14
7.5总包施工协调管理14
7.6奖惩机制14
7.7甲分包施工进度计划控制14
7.8甲方计划内部协调15
7.9总包计划控制15
7.10现场交通情况15
7.11民扰情况15
7.12外协工作16
8、项目质量保证措施16
8.1图纸审查制度16
8.2施工单位质量保证体系16
8.3监理公司职责16
8.4设备材料进场验收制度16
8.5样板制度17
8.6XX项目质量管理要点17
8.7技术方案先行制度18
8.8质量通病处理18
8.9日常质量管理19
8.10设计协调问题19
8.11质量事故处理19
8.12外线施工设计和管理19
8.13入住前质量检查和维修19
9、项目成本控制措施20
9.1项目成本控制目标20
9.2项目成本控制措施21
10、安全文明施工管理22
10.1施工现场CI标识系统22
10.2施工过程管理24
11成品保护措施25
12信息协调管理25
12.1项目印章管理25
12.2邮件管理25
12.3文件管理26
12.4会议制度28
13设计协调与管理28
13.1实施方案阶段28
13.2施工图设计阶段29
13.3施工阶段30
附图：
万科XX项目总平面图
附件：
一、XX项目发展计划
二、XX项目一期工程总控制计划
1、项目概况
1.1序言
投资方：
万科企业有限公司
发展商：
万科房地产开发有限责任公司
规划设计和总图设计：
建筑设计研究院
单体设计：
总承包商：
监理公司：
1.2项目概况
万科XX项目位于北京市海淀区，小区用地面积98814m2，总建筑面积146561m2。
住宅部分由1#至26#住宅楼组成，建筑面积为138759m2，地上4至5层为住宅，建筑面积为106898m2；地下一层为车库（1#、2#楼地下一层为人防兼地下车库），建筑面积为31861m2。
配套公建部分包括商业街、会所、幼儿园、住宅底商及配套设备用房等，建筑面积7802m2，商业街、幼儿园地上2、3层，无地下室；会所地上2层，地下1层。
住宅楼结构形式为钢筋混凝土框支抗震墙，基础为墙下或柱下筏板基础。
商业街、会所、幼儿园结构形式为钢筋混凝土框架结构，商业街、幼儿园基础为钢筋混凝土扩展基础；会所为墙下或柱下筏板基础。
1.3项目规划
万科XX项目分两期开发，一期工程包括1#~18#住宅楼，商业街、会所等；二期工程包括19#~26#住宅楼及幼儿园等。
一期工程开工时间为年3月15日，竣工备案时间为年12月30日，入住时间为年6月30日。
二期工程开工时间暂定为年8月份，年年底±0.000以下结构完工。
一期销售卖场和样板间，于年3月15日开工，年8月31日竣工，年9月1日开盘销售。
1.4工程及工程管理重点和难点
根据万科XX项目设计要点、项目发展计划和施工实践经验，列出以下工程及工程管理的重点和难点：
商业街、幼儿园基础垫层换填施工；
住宅楼钢筋混凝土框支抗震墙转换层结构施工；
销售卖场工程工期紧，施工技术及项目管理保障措施；
一期工程市政工程与主体工程交叉作业，施工技术及施工管理保障措施。
2、项目部管理架构及主要岗位描述
2.1部门主要工作内容
负责从可行性研究开始，直到工程竣工的全过程管理。
主要是项目实施过程中的进度控制、质量控制、成本控制及相关的合同管理、信息管理，并协调公司内各相关部门和政府各职能部门。
（1）项目立项阶段的建设工期和实施进度的执行。
（2）监理公司及各施工承包商的考察。
（3）施工许可证的办理。
（4）项目组织管理机构和规章制度的健全，各专业技术培训计划的制定。
（5）建设项目征地、拆迁和施工场地“三通一平”的落实。
（6）项目施工组织设计的审定。
（7）图纸会审和技术交底的组织。
（8）材料设备招标计划的提供及材料设备进场日期的确定。
（9）施工现场勘探及测量放线的组织实施。
（10）现场施工安全及环保措施的检查落实。
（11）施工进度计划的审核及检查。
（12）按各承包合同规定的进度要求及质量要求，对各项工程款项审批及支付。
（13）施工过程中的质量预测和动态控制。
（14）工程竣工的验收作组织及各项手续的办理。
（15）项目实施过程中的相关信息及资料管理。
2.2组织架构图
项目部组织架构安排如上图，并根据工程进展需要和公司要求，做出适当的调整。
2.3主要岗位职责
2.3.1项目总经理
2.3.1.1万科XX项目施工阶段现场总代表。
2.3.1.2对项目施工过程的进度、质量、安全文明、成本负责。
2.3.1.3协调项目内部和外部关系。
2.3.1.4按公司项目发展计划完成项目建设。
2.3.2项目总经理助理
2.3.2.1协助项目总经理进行项目管理。
2.3.2.2负责项目内部管理工作。
2.3.3标段负责人
2.3.3.1各自标段内主体工程、市政工程、景观工程的施工管理负责人，对施工进度、质量、安全文明、成本负责。
2.3.3.2协调本标段监理公司、设计院、总承包商、分包商的工作。
2.3.3.3协调本标段各专业之间的工作。
2.3.3.4标段一负责人保证销售卖场按时保质竣工。
2.3.3.5负责组织本标段的竣工验收工作
2.3.4专业工程师
2.3.4.1做好本专业工程项目管理工作，对负责专业工程的施工进度、质量、安全文明和成本负责。
2.3.4.2负责组织本专业的验收工作。
2.3.4.3现场设计变更、签证工作。
2.3.4.4配合成本工程师做好签证、结算的工程量确认工作。
2.3.4.3协调本专业与其他专业的工作。
2.3.5成本工程师
2.3.5.1联合专业工程师做好职责范围内的招投标工作。
2.3.5.2日常工作中设计变更、现场签证等与成本有关的工作
2.3.5.2负责竣工结算。
2.3.6资料管理员
2.2.7.1负责项目部各种档案资料的收集、分类、整理、归档工作。
2.2.7.3按文件处理程序负责接收、登记、发放各部往来文等。
2.3.7行政管理员
2.3.7.1负责项目部对内对外日常行政工作。
2.3.7.3负责固定资产管理的管理工作。
2.3.7.4负责现场保安和安全消防工作。
3、项目发展计划
详见附件一《XX项目发展计划》。
4、项目总控制进度计划
项目总控制计划是在公司《项目发展计划》的基础上，根据项目目前进展情况、项目设计特点、现场地质情况，并综合考虑施工现场场区地形、大小，现场周边交通、市政环境的影响，编制形成的。
XX项目总控制计划主要考虑一期工程从现场拆迁到业主入住的整个流程，二期工程将根据一期工程销售状况灵活安排，拟年底完成±0.000以下结构施工。
4.1项目施工管理流程
XX项目工程包括基坑工程、地基处理工程、基础结构工程、主体结构工程、屋面工程、防水工程、初装修工程、外装修工程、暖卫工程、强电工程、弱电工程、人防工程、小市政工程、园林景观工程，以及商业街、会所、销售卖场公共部位的精装修工程等。
项目施工管理总流程：
项目开工——基坑开挖——（地基处理）——基础工程——地下室结构——±0.000以上结构施工——水、暖、电系统安装——屋面工程、初装修、外装修工程——设备安装——精装修——小市政工程——园林景观——竣工备案——入住
4.2项目总控制计划
见附件二《XX项目一期工程总控制计划》。
4.3项目控制计划关键节点
序号
关键任务
开始时间
完成时间
1.
建设工程规划许可证
年11月20日
年1月10日
2.
开工证
年1月16日
年3月14日
3.
监理公司及总承包商招投标
年11月15日
年2月20日
4.
开工时间
年3月15日
5.
1#~18#住宅楼地基与基础工程
年3月15日
年5月17日
6.
1#~18#住宅楼主体结构施工
年5月18日
年7月16日
7.
1#~18#住宅楼工程竣工
年11月30日
8.
1#~18#楼竣工备案
年12月1日
年12月30日
9.
市政工程
年8月1日
年11月16日
10.
销售卖场及样板间结构施工
年3月15日
年5月22日
11.
销售卖场及样板间竣工
年8月31日
12.
销售开盘
年9月1日
13.
景观工程
年3月1日
年5月20日
14.
一期入住
年6月30日
5、施工单位和监理公司组织方案
根据公司总体计划，万科XX项目分两期开发，一期工程包括1#~18#住宅楼，商业街、会所等；二期工程包括19#~26#住宅楼及幼儿园等。
5.1总承包商组织方案
一期工程分为两个标段，分别由两家总承包商负责施工，标段一包括1#~10#住宅楼，商业街、会所等，标段二包括11#~18#住宅楼；二期工程计划由标段二总承包商负责施工。
总承包商采用工程量清单招标方式确定。
5.2监理公司组织方案
XX项目由一家监理公司总负责。
5.3甲方直接分包工程组织方案
XX项目中，甲方直接分包的工程包括：
（1）铝合金门窗
（2）入户门、车库门、单元门
（3）直饮水系统
（4）污水处理设备
（5）燃气壁挂炉
（6）电暖气
（7）户式中央空调
（8）车库消防系统
（9）消防水箱
（10）有线电视和卫星接收系统
（11）宽带网络
（12）安防工程
（13）中压调压站
（14）市政工程
6、材料设备供应方案
详见下表，《XX项目材料设备采购计划》。
序号
材料设备名称
采购方式
单位
数量
供方进场时间
招标完成时间
考察时间
采购标准确定/出图时间
1
商品砼
乙供
M3
60000
2005.3.23
2
钢材
甲供
吨
9200
2005.3.10
3
钢结构
乙供
吨
250
2005.5.20
4
空心混凝土砌块
乙供
M3
9000
2005.5.16
5
隔断板材
乙供
M2
1300
2005.7.10
6
成品烟道
乙供
M
6100
2005.7.10
7
防水涂膜
乙供
M2
12500
2005.9.1
8
防水卷材
乙供
M2
87000
2005.3.20
9
外墙外保温系统
乙供
M2
86000
2005.7.10
10
铝合金门窗
甲分包
M2
28200
2005.7.10
2005.5.1
2005.3
2005.3
11
入户门
甲分包
樘
454
2005.9.1
2005.7.1
2005.3
2005.3
12
单元门
甲分包
樘
55
2005.10.20
2005.5.1
2005.3
2005.3
13
钢制栏杆扶手
乙供
M
6150
2005.7.10
14
空调百页
甲方限价乙供
套
2150
2005.7.20
2005.5.1
2005.3
2005.3
15
内外墙涂料
甲供（集团战略供应商）
M2
69000
2005.8.10
16
墙地砖（外墙面砖、露台地砖）
甲方限价乙供
M2
4500
2005.8.10
2005.6.1
2005.4
2005.5
17
石材（外墙、楼梯间、入口门厅）
甲方限价乙供
M2
11000
2005.9..10
2005.7.1
2005.5
2005.6
23
户式中央空调系统
甲分包
户
454
2005.5.15
2005.3.1
2005.1
2005.2
25
高压配电柜
供电局招标
台
40
2005.7.10
26
低压配电柜
供电局招标
台
40
2005.7.10
27
三箱（表箱、户箱、低压配电箱）
甲供
台
900
2005.5.10
2005.4.15
2005.3
2005.3
28
电线电缆
甲方限价乙供
米
70000
2005.4.25
2005.4.1
2005.3
2005.3
29
PVC电线套管
乙供
米
30000
2005.4.25
30
金属电线套管
乙供
米
30000
2005.4.25
31
室内灯具
甲方限价乙供
套
2726
2005.10.5
2005.8.1
2005.7
2005.7
32
室外灯具
甲供
套
500
2005.10.5
2005.9.1
2005.7
2005.8
33
开关插座
甲供货（集团统一采购）
个
13000
2005.10.5
34
对讲设备
甲分包
套
454
2005.10.5
2005.8.1
2005.7
2005.7
35
闭路监视设备
甲分包
个
摄像头90
2005.10.5
2005.8.1
2005.7
2005.7
36
家居安防设备
甲分包
个
916
2005.10.5
2005.8.1
2005.7
2005.7
37
门禁设备
甲分包
套
55
2005.10.5
2005.8.1
2005.7
2005.7
38
停车场设备
甲分包
套
9
2005.10.5
2005.8.1
2005.7
2005.7
39
宽带网络
甲分包
点
454
2005.10.5
2005.8.1
2005.7
2005.7
40
有线电视及卫星接收系统
甲分包
套
1
2005.10.5
2005.8.1
2005.7
2005.7
45
车棚
甲分包
个
10
2005.10.1
2005.9.1
2005.8
2005.8
46
信报箱
甲分包
个
55
2005.10.5
2005.9.1
2005.8
2005.8
7、项目进度计划保证措施
7.1项目进度计划关键节点
XX项目一期工程关键节点如下：
序号
关键任务
完成时间
1.
开工时间
2005年3月15日
2.
1#~18#住宅楼基础工程完工
2005年5月17日
3.
1#~18#住宅楼结构封顶
2005年7月16日
4.
1#~18#住宅楼工程竣工
2005年11月30日
5.
1#~18#楼竣工备案
2005年12月30日
6.
市政工程
2005年11月16日
7.
销售卖场及样板间结构封顶
2005年5月22日
8.
销售卖场及样板间竣工
2005年8月31日
9.
销售开盘
2005年9月1日
10.
一期入住
2006年6月30日
7.2甲方进度计划编制
考虑到本工程会所和商业街需要在年8月31日前竣工，包括中心园林景观，1#~18#楼需要在年12月30日前竣工备案，工期非常紧张。
在编制《项目总控制计划》时，按地下外墙防水、土方回填施工与结构施工平行作业考虑（采取必要的技术措施和安全保护措施），可以节省工期1个月左右。
另外，商业街地基处理方式，原设计采用2：
8灰土换填，为加快施工进度，保证工程质量，建议采用级配砂石换填。
开工前，项目经理部联合工程管理部根据《项目总控制计划》，以及甲分包、甲供货、甲指定、甲限价等供应方案，编制切实可行的甲分包商组织方案和材料设备采购计划，着重描述考察时间、二次设计时间、招投标时间和进场时间等各阶段控制节点。
7.3总包施工进度计划审核
施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。
监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。
审核通过后，则转送项目经理部审核。
项目经理部着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与《公司《项目发展计划》和项目经理部《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。
对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。
总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。
7.4施工过程中施工进度计划审核
施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。
7.5总包施工协调管理
对于甲分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。
总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲分包和甲供货的影响，将其编制在内。
施工过程中，总包应按时组织甲分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。
项目经理部负责协调和监督总包和甲分包的关系。
本工程钢筋为甲供，总承包商提前20天报钢筋工程量，一次报量考虑两层施工需要，项目经理部负责审核上报工程量，报工程管理部进行采购。
7.6奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，根据本工程的特点，在合同中，增加以下关键节点奖惩机制：
（1）销售卖场±0.000以下结构完工；
（2）销售卖场初装修和水暖电完工；（3）1#~18#住宅楼结构封顶。
7.7甲分包施工进度计划控制
各分包商在进场前，项目经理部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目经理部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
7.8甲方计划内部协调
项目经理部负责与工程管理部、设计部、销售部沟通，在充分考虑招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，编制各分部分项、材料、样板计划，如《阶段性施工进度计划》、《月施工进度计划》、《项目材料限价计划》、《图纸交付计划》、《分包商进厂计划》、《样品确认计划》等。
当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化是，应由工程管理部组织召开《工程协调会》，在不影响公司《项目发展计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目发展计划》关键目标的，应上报公司总经理层。
项目经理部负责将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。
7.9总包计划控制
总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。
每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。
每月总承包商提交《工程月报》，项目经理部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报项目经理部存档。
7.10现场交通情况
XX项目东侧交通要道圆明园西路、现场北侧肖家河北街、肖家河路、肖家河中街都可能进行市政施工，为减轻对工程施工产生的影响，进入现场考虑两条道路，一条是走圆明园西路、肖家河北街；一条是走京密引水渠、肖家河西路、肖家河中街。
施工过程中根据市政施工情况灵活选择交通道路。
7.11民扰情况
总包作业时间和施工噪音按照北京市安全文明有关规定执行，减少扰民现象。
项目经理部负责与周边乡政府和派出所的联系和沟通，借助社会力量解决民扰现象，减少影响。
7.12外协工作
项目经理部、工程管理部、项目拓展部负责与质量监督站、煤气公司、电力局、自来水公司等政府、行业部门的沟通，提前联络，各项配合工作按时完成，从而保证《项目总控制计划》的顺利实现。
————待续，——详见第二部分
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