神州大地整合人力是国企改革关键.docx

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神州大地整合人力是国企改革关键

神州大地：

整合人力是国企改革关键

改革开放20多年来，为加快中国特色社会主义市场经济体系的建立，中国国有企业经历了一系列的改制与转型，目的在于打破大锅饭体制、建立现代企业制度、引入激励竞争机制、充分挖掘企业潜力和效率，努力提高经济效益。

实践证明，总体成效显著，但局部领域仍出现一些问题，如：

利用改制浑水摸鱼，管理松懈、贪污腐化，国有资产流失严重，导致企业破产倒闭等。

究其原因，关键还是用人和管人的问题。

现代企业的管理组织和运营发展，离不开‘资本、网络信息资源、战略规划和人’等基本要素，而这些要素的获取、整合、组织和运用，都离不开人的活动。

因此，人是企业经营管理中最具活力和决定作用的要素，是企业组织发展中最核心的资源。

一个企业营运质素的高低，很大程度上取决于其所保有和聘用人员的整体素质。

得到并保持能干优秀的员工，是每个企业成功的关键。

因此，建立科学的人力资源管理系统，是确保国企改革成功的关键，其核心，就是选对人才、优配人力（将合适的人员配备到合适的岗位）、留住人才、拓展潜能的管理活动和过程。

决策管理层是战略核心

首先，企业决策管理层（董事会、CEO）作为企业的战略核心，应抓好以下工作：

一是董事会、CEO应扮演好作为企业管理‘代理人’的角色，企业所有权属股东会，所以董事会应围绕‘确保股东利益和企业可持续发展’这一核心价值，建立共同愿景目标和价值理念，如：

以人为本、发展与创新、尊重与互信、团队与智慧和共同致富等理念。

给员工予希望，激发员工的价值认同感，增强团队的凝集力，形成积极向上、催人奋进的企业文化。

二是应根据企业的愿景目标和围绕产权多元化、业务归核化，及建立现代企业制度的战略调整，落实企业‘集中优势、成本领先和差异化服务’等竞争策略，并围绕这一目标构建企业科学的‘人力资源战略’系统，从体制和结构上根本改变国有企业人力资源的传统配置格局。

三是应建立高效严谨的组织文化系统，如：

团队的纪律和员工的行为规范，以及公正透明、赏罚分明的调控保障机制，以确保组织的战斗力、工作效率和绩效品质，从而保障企业经营发展目标的顺利实现。

人力资源部是经管核心

第二、企业经营管理层（核心是人力资源部门）应落实以下工作：

一是应根据企业愿景目标和宏观战略（包括人力资源战略）的输入，构筑完善的人力资源管理操作平台，即建立落实企业管理流程的‘四定’系统：

定岗位（岗位与目标挂耻）、定职责（职责与岗位挂耻）、定薪资（薪酬与职责挂耻）、定人员（人员与职位薪资挂耻，检测员工有无能力胜任职位和享受相应薪资），进一步完善按劳动要素和职能要素分配薪酬的绩效结构。

二是应根据市场化和职业化的原则，建立科学的甄选用人机制，面向市场公开招聘甄选企业运营管理所需的高级管理人才和专业技术人才；并逐步完善岗位薪酬体系，实现劳力成本与市场价格的接轨，增强以人才战略为主导的企业核心竞争力。

三是应健全完善科学的员工绩效分配管理和考评系统。

完善绩效财务分配与非财务分配的细分，实行‘定量与定性’相结合的考评，绩效薪酬为主、企业福利为辅、配套精神与物质奖励，加强计划目标的执行、监督、调节与控制和绩效考评。

并辅予‘适时奖励、精神鼓励、择优提拔、期权激励、学习与授权激励’等措施。

如：

对管理部门实行‘德、能、勤、绩’考评与综合绩效考核提成奖，对高级管理者实行认股权激励和工作成就奖；对研发机构实行特殊岗位津贴和科研成果创新奖；对生产、营销部门落实任务指标分解，实行达标奖、超标超额提成奖、合理化建议奖、技术革新奖。

若不能完成考核目标，将配套以适当比例的扣薪和降级处罚。

四是为确保企业的创新能力和可持续发展的竞争优势，以及不断优化人力资源配置结构，须立足于物质文化（完善的工作学习环境与奖励）、制度文化（完善的培训体系与制度）和实践文化（学习与实践融合，将学习内化为企业发展的动力资源，发挥组织成员良好的团结互动，及人际网络关系），并围绕‘职业能力提升、学历教育和专业技术资质培训’，建设完善企业内部持续性的学习型组织。

员工自我定位

第三、员工应清晰认知自己在企业的角色定位：

一是要正确解决好自身思想观念的导向问题。

即：

‘我’到企业的动机是什么？

我所追求的目标同企业的目标理念是否相互融合、一致？

如何与企业共同发展，并实现自我价值。

二是要正确认识自身在企业的角色和定位。

人职是否匹配？

自身能力是否胜任现有岗位？

是否建立起企业与员工的互信和满意度，并能以正确的态度对待和处理好个体与群体、自我与团队，及组织部门间良好的互动关系？

三是应采取正确的行动，履行自己的义务与责任。

力求物善其用、人尽其才，团结合作、尽职尽责，努力实现自己对组织的承诺，以达致考核目标和组织愿景的实现。

因此，正确解决‘思想、定位和行动’的系统思考与实践，是实现个人绩效目标和企业发展愿景的关键。

员工管理体现企业绩效

由上分析可见，人力资源管理战略系统是国有企业发展战略的核心。

是实现组织愿景和可持续发展的中心环节，是企业创新发展的内在要求。

没有科学的人力资源管理，就不可能实现企业创新与利润最大化的基本目标。

而员工作为企业运行的构成要素和基本动因，其在组织内的定位与尽职状态，往往决定着企业的发展命运。

企业的最终绩效，正是通过对员工的绩效管理来体现和落实。

因此建立完善科学的绩效管理系统，亦是有效实施企业人力资源战略的关键。

企业绩效管理的实质，就是员工与团队和各部门，为实现组织目标而进行的有管理的互动过程。

因此，只有确保优秀的员工，才会有组织内部高效、团结和良好的互动，才会有健康和持续增长的企业绩效。

因而，员工的绩效管理活动过程本身，就是一个持续学习的过程，是一个由实践活动到经验总结，到学习思考，再到更新知识与能力，及进行更有效的实践活动的内循环学习过程。

一个企业要因应环境的变化和形势的发展需要，保持健康持续的竞争优势和发展动力，就要不断实现企业的变革与创新，实现这一变革创新的关键，就是实现人的思想观念的创新，实现人的行为能力的创新。

而这种创新能力正是来源于组织内部‘系统、规范、持续和有效’的培训学习。

正如一代管理学宗师彼德圣杰所说：

‘企业唯一持久的竞争优势，正是源于比竞争对手学得更快、更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。

’

年关将至，业务旺季，工作任务繁重，××*分行立足今年，着眼明年，加强对今冬明春个人金融业务工作调度，统筹安排，确保个金业务稳健发展。

（一）抓好各项工作建设

　　一、全面抓好今年个人金融业务各项工作任务的落实。

对照省行下达的任务，根据前10个月个金业务发展实际完成情况，对照目标找差距，对照任务抓进度，找准工作重点，明确工作措施，确保完成全年各项任务。

　　二、积极做好优质客户的维护工作。

一是继续抓好pcrm系统的推广应用，充分发挥pbms系统在优质客户管理和维护中的作用，把对优质客户的维护与营销落到实处，使全行优质客户管理、维护更加规范化。

二是做好市场调查和客户细分工作。

进一步摸清中高端客户在全市的分布状况，在此基础上做好中高端客户的服务和维护工作，创新营销方式，加强基金、理财产品营销工作，为客户创造价值或提供方便，提高客户的忠诚度，从而提高中高端客户的占比和中间业务收入。

三是做好优质客户的阶段性和日常维护工作。

抓住元旦、春节两节期间，开展客户新春联欢会、联谊会、研讨会、沙龙、理财课堂、体育活动等形式多样、行之有效的活动，加强优质客户的维护。

　　三、突出重点，抢抓机遇，推进个金业务发展。

紧紧围绕代发工资、第三方存管等源头性业务，继续巩固储蓄存款基础地位；强势推动工银瑞信及重点基金存续期营销，做大银行卡消费和分期付款，千方百计提高中间业务收入；集中精力做好灵通卡发卡，加强atm的管理；加强优质客户关系维护，提高竞争优质市场和服务中高端客户的能力，优化客户结构，夯实业务发展的基础。

　　四、严格个人金融业务风险防范。

统筹协调好业务发展和加强内控的关系，做到“两手抓，两手硬”，层层抓好责任落实，加强个人金融业务风险管理，严格控制信用卡不良透支，做好内控评价和反洗钱工作，确保全年安全稳健运行。

（二）加强银行服务水平

　　为巩固××*银行服务工作的丰硕成果，进一步提高整体服务质量，提升服务水平，该行全面启动了个人客户服务精细化管理项目，旨在为广大客户提供更加细致、体贴的金融服务。

　　服务是银行永远的主题，××*银行始终把服务品质的提升作为树立品牌形象、提升核心竞争力的重要工作来抓。

今年××*银行推出了多个与服务有关的贯穿全年的主题活动，不仅硬件设施得到了全面升级，而且服务内涵也得到了持续的深化，排队现象得到了较大幅度的改善，客户满意度得到了普遍提高。

　　我们从明确客户服务的工作重点，深入挖掘客户服务工作的内涵，细致了解客户的服务需求入手，查找日常工作中需要改进、改善的地方。

同时，该行还将对此项目在执行过程中所总结的经验进行认真的分析，并在原有的基础上不断完善相应的监督检查机制，不断加强服务工作相关的制度体系建设。

不仅如此，通过此次项目的开展和规范执行，该行营业网点客户服务效率在原有的基础上得到了一定程度的提高；并且，各个不同网点之间还进行了相互的沟通与相互学习，切实从整体上提升了该行的服务品质，得到了广大客户的普遍好评。

　　（三）加强银行企业文化建设

　　自从××*银行在今年全面推进企业文化建设心来，企业文化的核心理念已深入人心，和谐发展氛围已初步形成，服务“三农”的社会形象得以塑造。

松滋支行作为基层行，更加重视对企业文化建设的开展，总结出了几条很好的经验，一是要加强行为建设，即抓教育，切实加强职工思想教育，提高员工对企业文化建设工作的理解，强化员工“一人一扇窗，人人重形象”的责任意识，构建全员自觉参与的企业文化建设，自觉遵守行为规范的浓厚氛围；二是要加强制度文化建设，即提高学习，组织员工认真学习上级行制定的各项规章制度、办法，树立“制度至上、执行完美”的理念，使广大员工熟练掌握政策要求；三是加强专业文化建设，组织职工认真学习、宣传总行制定的专业文化理念，要求员工牢记本专业文化理念，强化员工对专业文化理念的认知度和理解力，并结合工作实际和专业特点，积极培育具有专业特色、符合现代银行要求的客户服务文化、内控管理文化和制度立行、科技兴行、人才强行和勤俭办行的良好文化，在未来的发展中铸就坚实的企业理念。

从上世纪80年代的产品供不应求，到90年代的生产过剩，再到2000年以后的一次次洗牌，陶瓷企业的市场营销模式也经历了从没有营销，到价格大战，再到文化营销的逐步进化，而每一次营销模式的蜕变，都会使一批企业迅速崛起，也会有一批企业黯然消逝。

当中国陶瓷业逐步进入决胜品牌的时代，陶企们也开始了文化营销之旅。

然而由于对品牌文化的曲解与急功近利，这场”文化风”刮得让人有些不寒而栗。

记者在走访市场与业内部分知名企业之后，隐隐感到了这场文化大战背后的品牌危机。

陶瓷市场风雨飘摇

业内人士分析，原材料价格继续上扬，房地产新政抑制房产热潮，陶瓷卫浴零售竞争将继续加大，80%的品牌极有可能被淘汰，目前僵持不下的局面将很快出现破冰。

由于同质化严重，缺乏研发创新，瓷砖市场仍处于一片混战当中，但是，随着消费观念的日益成熟，消

费者除了对产品质量关注之外，对花色品种和售后服务等方面提出了更高的要求，同时要求产品有更多的附加价值，而且在成本上升，利润空间不断缩水的压力之下，愈演愈烈的价格战让企业不堪重负，如何从品牌、文化、服务上寻求利润增长点成了行业的热点。

金舵陶瓷市场策划部副经理谷马昌在接受采访时告诉记者，虽然在抛光砖领域，金舵可谓是开创鼻祖，但在保证品质不断创新的基础上，金舵同样重视品牌文化的建设，不断完善丰富自身的品牌形象，让消费者在购买产品时，从细节上感受到金舵的人文关怀与品牌内涵。

在日趋壮大的卫浴业，“高端高利润”产品市场仍大部分掌握在美标、科勒、法恩莎等国际实力品牌企业手中，而对于这些外企来说，在努力坚守高端市场的同时，尽快切入随

中国经济发展而愈加扩大的中档产品市场，获取更多的利润，也是顺理成章之事。

因此，这些海外集团一方面增强在中国的营销力度，一方面采取多种措施走下高端神坛，进一步抢占中档产品市场份额。

如美标、科勒、英陶等国际大鳄，不仅把产品运到国内市场销售，还在内地投资建厂，实现生产销售的本地化，以降低国内产品低生产成本对其造成的威胁。

而美标更早在2002年底即已定下进军中小城市市场的战略，以培养中档产品市场用户群，并获得了一定成绩。

海外集团的种种动作，势必加大国内市场的竞争激烈程度，国内卫浴市场“山雨欲来风满楼”。

文化营销渐成主流

从欧神诺的“时装化”理念的推出，到金舵陶瓷的奥运营销，再到特地瓷砖的“购买产品捐赠树苗”的绿色环保活动的开展，综观国内陶瓷市场，文化营销逐渐成为企业重要的营销手段，同时，品牌需要文化内涵，产品需要文化底蕴，因此，当企业的品牌形象开始塑立，品牌文化得到建设，品牌知名度和美誉度及忠诚度全面提升的时候，产品也得到了消费者认可，文化营销自然被企业当成在市场上立于不败的法宝，当这种文化沉淀下来成为企业文化时，它就具备了不可模仿性。

记者在百安居、美居中心等建材卖场看到，瓷砖品种花色繁多。

满足消费者的多种选择，同时部分高端陶瓷品牌开始尝试“体验式”终端布置，刺激消费者的感观享受。

在卫浴用品卖场，记者看到，从布置到摆设，从工艺到配置，甚至包括里面的细小环节，都渗透着无微不至的人文关怀。

百安居相关负责人表示，这些品牌商常在卖场不定期地举办一些活动，包括对卫浴文化进行宣传，或者举办促销等，除追求产品造型、质量的不断升级外，知名品牌在营销方式及对优质服务的保障方面也下足了功夫。

业内人士表示，随着陶艺生活文化的深入人心，一些国内高端品牌开始寻求新的市场突破。

广州陶瓷市场最近刮起了“文化风”。

一些高端卫浴、陶瓷品牌大手笔开旗舰店，打造“文化工程”，使卫浴陶瓷市场进入了内涵更丰富的文化营销阶段。

文化营销背后的品牌危机

研发创新是一个企业发展壮大的生命力，然而据目前陶瓷市场出现频繁推出新产品的现状来看，并不利于企业的品牌塑造。

业内人士分析，目前陶瓷市场品牌混乱，一家企业拥有10多个品牌比比皆是。

主要原因，一是企业为了抢夺市场份额，一个品牌死了再出一个定位相近的产品品牌；二是为了寻找观念噱头，不少瓷砖制造商投放市场的瓷砖新产品，很多不过在之前的产品上变换一下形式而已，再用美丽的概念命名串连起来，迎合市场上消费者关心的事件进行文化炒作。

但这种文化营销却不能系统地、持续性地、深入地进行挖掘，使品牌逐渐丰满起来，而是打一枪换一炮。

因此，大众消费对陶瓷品牌的关注和认知程度普遍不高。

这样的结果是，厂家及其产品在品牌传播通道上到达代理商这一关时就戛然而止，没能下沉到终端消费市场，因而无从建立起如同家电产品那样的品牌影响力。

因为瓷砖新品都是高价入市，因此无论真假创新，利润都是较为可观的。

企业的生存法则就是“惟利是图”，在行业普遍存在争相追逐短期利益的前提下，谁愿意深耕细作，走精品路线呢？

其结果是，瓷砖市场流行频推新品，表面一派欣欣向荣，严格说起来，恐怕隐含泡沫危机。

金舵陶瓷相关负责人告诉记者，在汽车制造行业，名车总有经典珍藏版，因时间久远反显尊贵；同样是消费品，瓷砖也应该保有经典的款式、型号，历十年八年而不改其市场魅力，而金舵正十年如一日朝着这个方向不断努力。

在国内卫浴业，同样存在着类似情况，由于国内企业对品牌认识程度不深，文化营销仅仅成为大部分企业的一种促销手段，并没有将这种文化沉淀下来，精雕细刻，渗入品牌，造成品牌塑造简单而粗糙，品牌核心竞争力凸显不出来，致使国内企业无法对抗国外卫浴企业的强大品牌攻势。