企业继任计划-翰威特.ppt
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Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.企业继任计划企业继任计划2什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？
什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？
识别原则：
识别原则：
是否是企业高绩效的创造者是否拥有一项或多项有价值的技能和知识是否承担企业关键岗位的工作，承担关键使命是否在企业中有非常高潜质的个人发展轨迹是否是企业未来的领导者骨干人才骨干人才=核心价值核心价值+能力能力+绩效成果绩效成果认同企业的核认同企业的核心价值观心价值观企业价值链的关企业价值链的关键环节（关键职键环节（关键职位）的任职者位）的任职者企业的骨干人才企业的骨干人才具备较高的具备较高的潜质的人才潜质的人才A高High5中Medium=3低Low本年度各本年度各专业骨干人才骨干人才队伍技能目伍技能目标的达到率的达到率60%本年度本年度员工技能目工技能目标的达到率的达到率60%trainingplandevelopedforskillareasnotreachingthetargetlevels未达标技能模块中制定了相应培训计划的比例e.g.73技能矩阵的意义技能矩阵的意义根据技能达标状态、技能项重要性分析、根据技能达标状态、技能项重要性分析、组织内部能力、外部市场能力等维度，确定公司人才供给的模组织内部能力、外部市场能力等维度，确定公司人才供给的模式和来源式和来源项目大目大类技能技能项目目需求需求部部门成成员状状态技能技能项的的重要性重要性组织内内部能力部能力外部市外部市场能力能力人才供人才供给方方式式AndyBillCindyDavisEricFandy内部内部获取取外部外部获取取项目清楚公司宗旨理念、价值观6555555100%清楚产品渠道655334467%清楚公司产品的销售渠道453434450%清楚产品细分策略43354430%清楚产品管理制度2533434100%清楚供应链管理35453530%评判维度评判维度技能重要性技能重要性：
该技能对于专业骨干人才队伍的重要性组织内部能力组织内部能力：
组织内部在该技能项上的能力外部市场能力外部市场能力：
外部市场在该技能项上的能力评判原则评判原则对于组织内部能力较强的技能项，可以以内部获取为主对于组织内部能力弱，外部市场能力较强，且对该专业骨干人才队伍非常重要的技能项，可以通过外部招聘的方式获取强强弱弱74人才供给的路径展示人才供给的路径展示TalentDiscoveryPerformanceMetrics招聘绩效评价招聘绩效评价ReduceCycleTimeReduceCostPerHireIncreaseOfferAcceptanceIncreaseRetentionIncreaseStakeholderSatisfactionSupportRepresentationandDiversity缩短招聘周期缩减招聘成本提高录用成功率提高人才保有提高高层满意度良好的人才多元化结构人才库人才库外部获取渠道外部获取渠道协会网络广告猎头公司内部推荐校园招聘全职/实习生行动学习导师制/教练制轮岗人才供给的模式人才供给的模式内部培养人才内部培养人才选拔与入职引导选拔与入职引导简历筛选与面试简历筛选与面试任用任用入职引导入职引导外部获取人才外部获取人才内部获取渠道内部获取渠道关键策略关键策略与专业猎头公司建立良好合作关系实施对精英人才投放影响力的方案依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验建立网络招聘渠道与技术关键策略关键策略关键内部人才选拔体系开展公司内人才流动优化配置优先发展支撑战略的人才。
75上汽案例：
上汽采取上汽案例：
上汽采取“引进与培养引进与培养”并举方式保证核心研发人员供应并举方式保证核心研发人员供应链链2010年的战略目标：
年的战略目标：
生产200万辆汽车、60万辆自主品牌汽车，新能源汽车的产能达到万辆级加强自主开发体系建设，形成自主知识产权产品加强自主开发体系建设，形成自主知识产权产品自主研发能力提升自主研发能力提升:
加快技术开发的集成能力，建立与产品开发流程相适应的开发系统，走一条整车与零部件同步开发的道路。
抓好抓好“世界起跑线世界起跑线”项目：
项目：
着眼未来的技术竞争，着手开展对汽车安全、节能、环保、新材料、新能源和汽车电子的研究开发。
运用全球平台，缩短开发时间运用全球平台，缩短开发时间收购国外企业合作生产收购国外企业合作生产:
通过收购买断技术和品牌，获取快速实现上汽自主开发和自主品牌发展的捷径。
深化合资生产深化合资生产:
通过购买或租用合资企业的成熟的平台和产品技术，有效地降低了开发成本。
支持战略达成的核心人才：
支持战略达成的核心人才：
具有丰富经验成熟技术的专业研发人员保证人才供应链的人力资源规划：
保证人才供应链的人力资源规划：
引进与培养并举引进与培养并举从国内外大力引进能多快好省地建立起自主品牌汽车研发队伍；然而重视企业内部整体技术的提升才是实现自主研发成功的关键。
加大投入并完善制度支持加大投入并完善制度支持完善人员分配制度、激励制度，加大投入为“引进与培养”提供必要的支持。
76上汽通过设置专业培训、构筑交流平台以及上马研发项目让研上汽通过设置专业培训、构筑交流平台以及上马研发项目让研发人员的快速成长发人员的快速成长培训设施：
近年来，上汽累计投资4500余万元用于培训项目的建设，其中用于添置各类教学设备和仪器用具等硬件设施就达1467.29多万元。
课程体系：
组织有较高造诣的工程技术人员认真消化引进专利技术时的文件、图纸和资料，结合企业实际，编写各类培训教材。
教师队伍：
从生产实践中选拔优秀教师，100多名来自国内外高校、科研院的社会师资学习方式：
新老帮带机制，带动各类老、中、青研发人员的梯次发展专业培训专业培训构筑平台构筑平台上马项目上马项目有计划有针对性的专业技术队伍定点、定向培养，实现了上汽“造车育人”的目标工程师协会：
技师和高级技师的入会率为86%。
定期进行技术交流、学习研讨、技术难题攻关。
并定期出版论文集，汇编研发人员的技术论文。
产学研基地：
17个产学研合作基地课题项目为研发人员提供了多渠道的发展方向。
全球研发中心：
包括英国、韩国的多个的研发中心为研发人员实现资源的有效共享。
完全自主品牌开发项目（0001项目、0201项目和B-项目）。
上海通用五菱重大产品工程项目。
“上海牌”新能源轿车项目。
77在企业人才的培养体系中，需要持续贯彻在企业人才的培养体系中，需要持续贯彻“三用三用”原则原则适用适用会用会用应用应用123要公司战略及对要公司战略及对骨干人才的要求骨干人才的要求相结合相结合实现由实现由“知识知识”向向“技能技能”的转的转变变从学习到绩效，从学习到绩效，要与应用效果挂要与应用效果挂钩，产生钩，产生“效益效益”78如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式？
培养的方式要如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式？
培养的方式要结合学习内容进行考虑，遵循结合学习内容进行考虑，遵循“效率效率+适用适用”的原则进行选择的原则进行选择142536行动学习行动学习实践社团实践社团外派认证培训外派认证培训内部研讨内部研讨公开课公开课外部资源自学外部资源自学海外培训海外培训商战模拟商战模拟交流参观交流参观教练辅导教练辅导情景模拟情景模拟课堂直教课堂直教覆盖面覆盖面小范围小范围大范围大范围技技能能素素质质探探索索知知识识在学习内容与学习形式做搭配的过程中，需根据企业实际的发展周期、人员数量、资源松紧在学习内容与学习形式做搭配的过程中，需根据企业实际的发展周期、人员数量、资源松紧情况，遵循情况，遵循“效率效率+适用适用”的原则来选择和设计的原则来选择和设计大范围的探索与创大范围的探索与创新更加适宜专项的新更加适宜专项的主题活动形式开展主题活动形式开展静态学习模式静态学习模式动态学习模式动态学习模式学习内容学习内容旧知识，无须频繁更新新知识，需要不断产生新知识外部环境外部环境稳定动态学习者地位学习者地位被动接受知识主动选择并创造新的知识学习者间的学习者间的关系关系较少互动，对学习效果无重大影响互动多，并对学习效果产生重大影响举例举例面授课程在线课件。
行动学习学习社区。
79企业需要基于企业的实际情况和对专业骨干人才的培养期望，企业需要基于企业的实际情况和对专业骨干人才的培养期望，定制化地组合培训方式定制化地组合培训方式影响因素影响因素定制化的外部定制化的外部课程学习课程学习骨干人才讲师制骨干人才讲师制行动学习行动学习轮岗轮岗导师制导师制知识获取难度知识获取难度成本支出成本支出人才覆盖面人才覆盖面技能应用、推广技能应用、推广程度程度频率频率培训方式培训方式专业骨干人才培训方式的有效性分析专业骨干人才培训方式的有效性分析从从“知识知识-技能技能-应用应用”的角度出发，通过各种方式的综合运用，实现培训的价值最大化的角度出发，通过各种方式的综合运用，实现培训的价值最大化对于企业而言，人才核心竞争力的打造离不开对于企业而言，人才核心竞争力的打造离不开“内化内化+推广推广”。
80如何形成公司内部学习的氛围？
案例：
某省移动公司的如何形成公司内部学习的氛围？
案例：
某省移动公司的“金讲金讲台台”项目项目背景背景外部讲师已经解决不了学员工作中的实际问题，如何充分调动核心骨干人才的积极性，将其迅速转化为组织的学习资源，实现新知识的内化？
解决办法解决办法由核心骨干人才来担任内部讲师，由核心骨干人才来担任内部讲师，承担起“牧师”的职能队伍培养队伍培养Trainingandtransfer能力提能力提升升ability项目回报项目回报return管理管理系统系统system队伍选拔队伍选拔screeningSTARS围绕“他们应该是什么样的人”，“如何去发现、识别和培养他们，促其成为企业可用的人才”等问题展开。
81案例：
案例：
S-队伍选拔队伍选拔（Screening）愿意分享愿意分享进取心进取心感染力感染力应变能应变能力力把握把握需求需求逻辑逻辑分析分析内部讲师核心能力素质模型内部讲师核心能力素质模型基于能力模型的评估标准基于能力模型的评估标准的建立是讲师选拔、培养的建立是讲师选拔、培养和晋升的标尺。
和晋升的标尺。
评估问题评估问题分值分值描述描述愿意分享愿意分享1分有表现欲，喜欢在众人面前演讲3分乐于主动告知他人自己掌握的新资讯、新知识、新技能5分乐于主动分享自己总结提炼的经验或心得进取心进取心1分讲义完整，基本结构清晰，讲解内容饱满流畅3分讲义准备充分，针对性强，工具完备，档案充分桥当主动听取意见，不断评估自己的授课情况，并作出调整。
内部讲师胜任力评估标准内部讲师胜任力评估标准该标准作为讲师资格等级的最终依据。
该标准作为讲师资格等级的最终依据。
在全省范围内内21个赛区进行“超女式”选拔，最终从500位候选讲师中选拔、培训和认证了省级高级讲师7名、中级讲师66名、初级讲师122名。
82案例：
能力提升（案例：
能力提升（ability）提升讲师的课程开发能力，使讲师从提升讲师的课程开发能力，使讲师从“表达型表达型”向向“专家型专家型”转变，才能真正发挥转变，才能真正发挥企业企业“牧师牧师”的价值，也才是的价值，也才是“金讲台金讲台”核心价值所在核心价值所在课程库课程库以情景为中以情景为中心的课程开心的课程开发框架发框架素材库素材库情景案例库情景案例库课程研发方课程研发方法原则法原则课程标准模课程标准模板板课程开发流课程开发流程程深入一线采集案例，构建以情境为中心的课程开发框架初级讲师重点以讲授知识、技能为主；中级讲师侧重于课程开发与二次开发能力的提升；高级讲师侧重思维拓展能力的提升，能够成为某一领域的专家带领学员进行探讨。
例如“佛山黄飞鸿新业务闯关”课程等83行动学习法需要关注持续性，让其成为运用新知识行动学习法需要关注持续性，让其成为运用新知识/技能解决企技能解决企业内部核心问题的办法：
案例业内部核心问题的办法：
案例行动学习在华润行动学习在华润“华润推广行动学习已经进入第五个年头。
四年里，行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯华润推广行动学习已经进入第五个年头。
四年里，行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已组建成为企业组织发展的重要推动力量住实际成果），已组建成为企业组织发展的重要推动力量”宋林，华润集团董事长宋林，华润集团董事长背景：
背景：
华润集团这些年业务迅速扩张，急迫需要大量优秀的人才，尤其是各级领导人才，但是如果仅依靠传统的人才储备和培训方式，很难满足业务发展的需求。
行动学习法本质上是以解决问题为载体发展任的方式，一方面解决了业务中棘手的问题，另一方面也重在培养人和发展人。
以华润化工为例：
以华润化工为例：
核心问题化工品分销业务是华润化工的传统业务。
经过资产整合，现在新进入聚酯瓶片的行业。
“提炼华润化工的提炼华润化工的战略战略”是本次行动学习的选题。
是本次行动学习的选题。
课程培训课程培训学习学习确定行动小确定行动小组名单组名单集团管理层技术专家相关中层教授一些战略分析的工具和方法。
如：
SWOT分析、五力模型、六顶思考帽等讨论、达成共识讨论、达成共识收集、整理资料运用工具和方法激烈讨论换位思考观点澄清培训专家帮助主持研讨会，但当催化式的角色研讨会研讨会汇报成果汇报成果输出方案，向决策层汇报通过行动学习法，产生技术创新成果通过行动学习法，产生技术创新成果123项目，金点子项目，金点子42项，管理创新成果项，管理创新成果22项。
项。
84如何保障行动学习的持续推动？
如何保障行动学习的持续推动？
行动学习全过程模型行动学习全过程模型行动学习的阶段行动学习的阶段角色角色作用作用启动启动发起人在组织内发起和推动行动学习，初步选定行动学习选题的范围召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源主题及方案设计主题及方案设计主题确认者与催化师共同确定开展行动学习的主题方案设计参与者与催化师一起反复讨论、研究设计开展运动学习的方案，最终确定方案开展过程开展过程催化师亲自参与部分行动学习项目，并支持行动学习项目的执行参与者根据行动学习开展过程的实际情况及需要，适时发挥催化师的作用成果总结成果总结裁判长亲自参加重要行动学习阶段成果的汇报会，对阶段性成果予以确认，并对下一阶段行动学习的目标做出明确指示成果固化与推广成果固化与推广监督者指派专门的部门或人员对行动学习成果予以固化和落实，并在不同业务及利润中心中进行推广适时85对于骨干人才的培养，可以考虑采用对于骨干人才的培养，可以考虑采用“轮岗轮岗”的方式，从而使的方式，从而使其站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成其站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略型专业人才为战略型专业人才层级1层级2层级3层级4层级5XXXX2YYYY2ZZZZ2招聘&入职市场市场营销营销专业专业人员人员技术技术应用应用专业专业人员人员产品产品开发开发专业专业人员人员轮岗的路径示例轮岗的路径示例专业骨干层专业骨干层挑选专业精英：
挑选专业精英：
考虑进行“轮岗”的人需要在本专业的初级或中级岗位上具备突出的业绩与专业技能以终为始：
以终为始：
基于人员晋升通道及骨干层专业员工未来需要具备技能矩阵的要求，盘点该专业人员需要具备哪些跨领域的专业知识及经验螺旋上升：
螺旋上升：
随着骨干专业人员掌握了必要的各领域专业技能，完成“轮岗”循环后，需考虑进入其所在领域的更高专业层级，避免岗位跨度太大遵循的原则遵循的原则86专业骨干人才轮岗有其积极意义的同时，也需要提前考虑可能专业骨干人才轮岗有其积极意义的同时，也需要提前考虑可能的风险的风险通常会遇到的风险：
通常会遇到的风险：
人才到一个新岗位，由于不是从底层做起，往往需要几个月甚至是更长的时间来适应更长的时间来适应，可能短期就很难有什么业绩，甚至出现业绩的下滑。
怎么办？
如果轮岗人才在新岗位持续地表现出不能适应或胜任在新岗位持续地表现出不能适应或胜任，后续该怎么办？
如何降低“轮岗轮岗”恐慌症恐慌症，并有效地跟踪效果？
轮岗范轮岗范围围轮岗周轮岗周期期轮岗时轮岗时机机轮岗培轮岗培训训如何保证轮岗成功率？
如何保证轮岗成功率？
轮岗调轮岗调查查一定在具有相关性的岗位间进行轮岗结合个人的素质和特长，安置适合的岗位应该充分评估骨干人才继续发展的潜能轮岗通常为1-3年企业内部氛围及环境相对稳定时，比较适宜轮岗前对当事人进行充分的岗前培训，让其感受到企业对其职业生涯负责的态度定期对当事人进行追踪调查，给予尽可能的培训和帮助87骨干人才培养的未来需要走向业务化、战略化迈进骨干人才培养的未来需要走向业务化、战略化迈进非系统化非系统化体系化体系化业务化业务化战略化战略化角色定位角色定位战略定位战略定位体系架构体系架构运营实施运营实施效用评估效用评估角色定位角色定位零散提升个人能力零散提升个人能力培训功能较为孤立培训功能较为孤立构建一定的运营流程构建一定的运营流程制度制度注重学习过程评估注重学习过程评估人才发展顾问人才发展顾问系统提升个人能力系统提升个人能力人才管理集成人才管理集成具有良好的课程开发具有良好的课程开发团队团队侧重个人学习成果评侧重个人学习成果评估估业务伙伴业务伙伴提升企业组织能力提升企业组织能力与企业经营业务集成与企业经营业务集成业务部门参与开发与业务部门参与开发与实施实施具有明晰的组织收益具有明晰的组织收益衡量衡量变革推动者变革推动者转型企业组织能力转型企业组织能力成为企业管理的一部成为企业管理的一部分分高层参与开发与实施高层参与开发与实施关注未来组织收益关注未来组织收益从“非体系化”到“体系化”的发展阶段，最大的转变在于企业通过员工的能力发展要求与差距分析，构筑了系统的培训课程体系。
同事企业的培养活动与员工的绩效管理、职业生涯发展等紧密关联。
跨入“业务化”发展阶段，需要关注个人能力提升的同时，关注对公司业务问题、员工绩效问题的有效干预，有效衡量培训培养对公司经营带来的收益。
在“战略化”阶段，人才学习/培养被直接用来面对未来发展的不确定性88人才外部获取策略人才外部获取策略分析人才来源分析人才来源明确人才获取成本明确人才获取成本建设雇主品牌吸引建设雇主品牌吸引人才人才对目标人才群体来源进行归类绘制人才分布地图目标人才的市场薪酬水平目标人才的薪酬激励方式目标人才职业发展关注点建设雇主品牌，向目标人才传递清晰的吸引信息人才融入与留用人才融入与留用目标人才的短期融入目标人才的长期留用abcd89案例分享：
万科地产公司精英人才计划案例分享：
万科地产公司精英人才计划背景：
背景：
2004-2014三个十年发展战略：
三个十年发展战略：
100亿亿-1000亿亿聚焦城市圈：
环渤海、长三角、珠三角+X增长模式：
客户细分、产品细分住宅“工业化”生产2007年：
年：
500亿！
亿！
1000亿的公司怎么管？
挖来的人和战略匹配度？
90案例：
精英人才计划方法论案例：
精英人才计划方法论经营目标和战略经营目标和战略组织能力组织能力人才需求人才需求人才供应人才供应差距分析差距分析人才获取战略人才获取战略人才搜寻人才搜寻人才雇佣人才雇佣人才留用人才留用200820082009-20102009-20102010-20142010-2014企业运用资源、信息、技术、资金和人员来创造价值的能力5.高管访谈2.价值驱动分析3.核心流程分析4.对标和宏观分析1.均衡计分卡分析91案例：
未来组织能力分析案例：
未来组织能力分析高管访谈高管访谈价值驱动分析价值驱动分析核心流程分析核心流程分析均衡计分卡分均衡计分卡分析析对标和宏观分对标和宏观分析析理解市场需求整合资源管理流程生产管理管理矩阵组织资本运营规模经济大型企业管理风险管理收购兼并税务管理能力融资管理能力精细化管理供应链管理财务管理风险管理市场信息文化意识宏观经济知识政府关系政策分析谈判技能风险管理供应链管理成本意识标准化项目管理流程管理品牌管理客户关系管理和服务危机管理资本运营战略思维生态环境和能源利用驾驭复杂度战略思考能力投资管理能力精细化管理能力融资能力TQM能力客户细分和管理服务渠道管理能力品类管理能力产品研发能力品牌管理能力制造能力物流管理能力物业服务管理能力员工发展能力信息管理能力知识管理文化管理PulteHomes：
客户细分和管理产品研发供应链管理Lean管理人才供应渠道管理财务控制宏观分析：
整合能力高科技的融入兼并规模经济能源利用网上营销承包商管理项目管理样样例例92案例：
从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的案例：
从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社会精英角色来补充组织能力的建设类社会精英角色来补充组织能力的建设经营战略和目标经营战略和目标战略思考、资源整合、研发能力融资管理、投资管理、投资者关系管理兼并管理品牌管理、客户细分精细化管理信息管理、内部控制、企业公民客户关系管理1.战略规划总监2.资源整合专家（产业）3.资源整合专家（非产业）4.研究院院长5.投资管理总监6.融资管理总7.兼并管理总监8.投资者关系管理总监9.品牌管理总监10.品类管理经理*11.媒体关系经理12.媒体公关经理*13.6Sigma专家14.客户关系管理总监15.内控管理总监16.IT总监17.企业公民总监可以进行追踪和评估的组织关键能力目前有所追踪和评估的组织关键能力5.高管访谈2.价值驱动分析3.核心流程分析4.对标和宏观分析1.均衡计分卡分析策划策划获取资获取资源源运营运营管理管理客户客户服务服务支持支持平台平台93案例：
人才搜寻案例：
人才搜寻战略性社会精英人才资源分布地图战略性社会精英人才资源分布地图战略主题和阶段战略主题和阶段2007-2008年年2009-2010年年2010+年年l重点关注的重点关注的组织关键能力组织关键能力资源整合、融资管理、品牌管理、信息管理、投资者关系、企业公民风险管理（内部控制）、客户关系管理、战略思维、客户细分、兼并管理精细化管理、产品研发、投资管理l承载组织关键承载组织关键能力的社会精英能力的社会精英资源整合总监（地产和非地产行业）、融资管理总监、品牌管理总监、品类管理经理、媒体管理经理、媒体公关经理、投资者关系管理总监、企业公民总监内部控制总监、客户关系管理总监、战略规划总监、兼并管理总监6个西格玛专家、建筑设计院院长、投资管理总监l社会精英的社会精英的主要来源主要来源（所在行业以及（所在行业以及等同或类似职位）等同或类似职位）房地产开发相关上下游产业的的资深专家或高级管理人员。
大型跨国公司中的整合项目负责人或战略咨询公司中的合伙人、资深顾问。
跨国投资银行融资项目负责人、具有丰富大型商业银行公司业务的负责人、资金密集型行业（汽车）的跨国公司融资项目负责人。
快速消费品行业品牌管理负责人、品牌策划人员；品牌公共公司资深项目负责人。
大型上市公司投资者关系管理部负责人。
石油行业公共关系负责人、公共关系公司的资深负责人。
在大型跨国公司从事内部控制的管理工作或在银行业从事运用风险的管理工作，或提供内控/企业内部风险管理咨询的管理咨询公司项目负责人、资深顾问。
银行业的个人金融业务的客户关系管理人员、连锁酒店业客户关系管理人员企业品牌管理/资源整合/营销管理突出的行业或消费品行业/大众服务行业中的战略规划部门负责人或战略咨询公司中上述行业的合伙人、资深顾问。
跨国公司中负责兼并和整合的高级管理人员；管理咨询公司的兼并管理项目负责人、资深顾问。
有6西格玛成功实施经验的制造业和服务业中的资深项目负责人。
建筑技术研究机构的资深技术专家（以日本机构为主）。
具有房地产行业经验的基金公司，或大型投资机构如摩根斯坦利，房地产相关行业中有管理合资经验的企业，如仲量联行。
94目标全面现金收入实际全面现金收入75%ile50%ile注释案例：
明确将要引进的社会精英相关职位的市场
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