企业需要什么样的主管.docx
《企业需要什么样的主管.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业需要什么样的主管.docx(92页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![企业需要什么样的主管.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2023-2/13/64947555-99db-4d33-a147-59abdee6a770/64947555-99db-4d33-a147-59abdee6a7701.gif)
企业需要什么样的主管
第一讲 角色认知与工作定位(上)
如何当好一个生产主管,简单地说就是用统帅的气度,学者的思维,经济学家的头脑去干事情。
市场竞争越来越激烈,企业到底需要什么样的主管呢?
企业需要什么样的主管
1.老板欢迎什么样的主管
企业需要什么样的主管,首先要看老板需要什么样的主管。
一般来说,老板都希望生产主管应该具备如下特点:
→相信自己的部属,信赖自己的部属
信赖是很不容易的,信赖容易得到也容易失去。
如果真正相信部属,部属能够万众一心,这是最大的一条优点。
→能适时授权,时刻保持改革的心愿
授权是一门领导学问,授权就是为下属提供一个机会,为他的晋级、加薪创造机会。
要善于用新的管理理念,要善于听取别人的意见,时刻保持改革的心愿。
老板都希望自己的生产主管不墨守成规,能够不断进取、热爱学习。
→办事果断,勇于负责
生产主管不能拖泥带水、优柔寡断,出了问题要敢于负起责任。
→有一个明确的目标意识
老板都希望自己的各级主管具有老板的心态,能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。
【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕
浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候,整个企业都没有管理人员,老板一个人负责所有的事情。
早上去拉货,晚上去送货,甚至厕所脏了都得自己打扫。
但随着企业规模的逐渐扩大,这个老板就有些力不从心了。
他抱怨说,自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄,但是他们都不负责任,出了问题谁也不操心。
【案例二】〔所有员工都是老板〕
浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。
他在厂里宣布,所有员工都是老板,班组园地上写着本班组老板是谁,见面都称老板。
让人惊讶的是,这个企业的生产效率非常高。
原来当老板就要有老板的心态,像老板一样去操心,去管事,如果所有的员工都这样想,企业的效率怎么能不高呢?
2.员工希望什么样的主管
研究发现,员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。
一般来说,员工喜欢的主管有以下特点:
→相信自己的部下能胜任其责;
→能适当地授权,能把部属的工作热情调动起来;
→不断学习新的管理理念,不墨守成规,善于听取别人的意见,时刻希望保持改革的心愿,鼓励部属具备创新精神;
→处理问题果断,勇于承担责任,出了问题不往下推,愿意将成果和部属分享。
3.老板不喜欢什么样的人
老板有喜欢的人,同样也有不喜欢的人,而最不喜欢的有五种类型:
→傲慢稚气型
这种人不学无术,却装作万事通的样子目空一切,平时盛气凌人,真要遇到问题的时候却又束手无策。
→将错就错型
这种人出了问题总是将过错推到别人身上,或者总是强调各种原因自己原谅自己,说没有办法、难以避免等。
→大吹大擂型
这种人总是吹嘘自己在学校时怎样优秀、怎样有能耐,可是在实际工作中却是干啥啥不行。
很多大学刚毕业的人,往往是这样的情况,已学的用不上,要用的没学过,这种人应该脚踏实地地从头做起为好。
→逃避责任型
这种人出了问题推三阻四,总说没有他的责任,都是别人的责任,什么事情都往别人身上推。
→找老公型
如果是男人也可以说是“找老婆型”,这种人上班时打扮得花枝招展,这是要讨上司的喜欢,在撒娇上下功夫,真正干起活来却从来不用心。
主管的类
主管一般可以分为八类,分别介绍如下:
→惟命是从型
这种人惟上级的命令是从,上级说什么就是什么,自己不动脑子。
→应急救火型
这种人是出了问题去堵漏洞,去当消防队长,对工作却没有系统、通盘的考虑。
→埋头苦干型
这种人只知道自己干得出色,很少去管别人。
这样的人可以当个劳动模范,但并不是一个合格的主管,因为他不管理其他人,怎么会是一个合格的主管呢?
→事必躬亲型
这种人所有的事情都要亲自去做,不相信别人。
虽然自己很劳累,但工作却未必做得很好。
【案例】〔事必躬亲的诸葛亮〕
诸葛亮是中华民族的智慧化身,但是诸葛亮一生有两个致命的缺点。
第一就是事必躬亲,第二没有培养好接班人。
诸葛亮53岁时,六出祁山和司马懿交兵。
他向司马懿下战书的时候,司马懿就问他的使者,宰相近日饮食如何呀,回答仅半升而已;问睡觉如何,回答说,三更半夜还要点着灯到军营里巡视一番。
司马懿长叹一声:
“孔明命不久矣!
”果然诸葛亮才54岁就死了。
其实综合分析起来,孔明也没有得什么特别厉害的病,大概是劳累而死。
实际上很多事情并不需要诸葛亮亲自去做。
他事必躬亲的做事风格不但使自己过于劳累,也导致了蜀国后继乏人。
→袖手旁观型
这种人认为出了问题与自己没有关系,好事都有他,坏事都没他。
不但冷眼旁观,还冷嘲热讽。
→圆滑对策型
这种人很圆滑,什么事情总找不到他头上,但好事都落不下,总有他的份。
→公开理论型
这种人讲起话来滔滔不绝,讲起理论来一套又一套,实际工作却总是做不好。
→外科医生型
这种人进行管理的时候就如外科医生一样,管理得有条理,而且能抓住关键。
这种主管是最好的领导类型。
【案例】〔外科医生怎样动手术〕
外科医生动手术并不是简单地动刀就行了,那是一个系统工程。
外科医生在动手术以前,有一套完整的手术方案,有时候有两套三套。
这个方案规定了每一个手术的操作步骤。
在动手术的时候,所有参与手术的人是一个非常高效的团队。
当外科医生进入手术室后,麻醉师首先麻醉;麻醉完后,外科医生无需说话,一伸手,护士就把手术刀递了过去;刀子把病灶部位划开以后,再一伸手,止血钳拿过来了;再一伸手缝合针拿过来了。
整个手术过程都是全神贯注,找到关键部位,非常果断地下刀,绝不会拖泥带水。
从外科医生动手术的规范程序及有条不紊可以看出,外科医生型的主管是最好的领导,如果一个主管能够像外科医生那样进行有条不紊的管理,这个管理一定是高效的。
主管的角色、功能与管理技巧
1.主管的角色和功能
主管担当着三个角色,这几个角色和功能分别如下:
→人际的角色和功能
①头脸人物
对外代表企业,对内代表他所在的部门;
②发言人和领导者
大大小小的事情,从招聘、分工、资源分配,都需要他去负责;
③联系者
工作要靠他去联系,要靠他去解决问题。
→信息的角色和功能
①监控者
所有的信息汇总到主管之后,通过他的思考,才决定从哪个方面入手,继续跟进,所以主管是监控者;
②传播者
主管是上情下达,下情上达的传播者;
③发言人
对外主管是权威的发言人。
→决策的角色和功能
①主管是创业者;
②是纷繁复杂问题的处理者;
③是人财物、奖金工资的分配者;
④是对外谈判的谈判者。
2.主管的管理技巧
在企业里有三个层次,分别是决策层,管理层和执行层,这三个层次对管理技巧的要求是不一样的。
主管的管理技巧主要有以下几种:
→专业技巧
执行层要求的是专业技巧。
一个班组长,首先要搞专业搞技术。
班长应该是技术最全面的,如果技术不全面,工人就不服你,所以基层管理者的专业技术是第一位的。
→人际技巧
要是到了车间主任这一级,光有专业技术还不行,还要有人际技巧,要处理好人和人的关系。
→概念性技巧
针对某一时期的问题,简要地用几句话概括一下,当前问题是哪些,将奋斗目标凝聚在几个字上,让大家好记,易懂,这就是概念性技巧。
概念性技巧,是所有生产主管都非常需要的。
→诊断性技巧
诊断性技巧就是看病的技巧,是能够发现问题、找出主要问题,分析原因、找出主要原因,最后加以解决的能力。
这主要用于高层管理者。
在诊断性技巧之上还有一个掌控全局的技巧,但这已经属于战略层面了。
3.三种层次三种语言
公司的决策层、管理层和执行层用的语言是不一样的,
→决策层用的是货币语言
决策层也是经营层,在这个层面上讲求的是效益能否转化成货币。
→管理层用的是专业语言
比如一个质量部长,他所要考虑的是优等品率是多少,合格率是多少,返工率是多少,输配费用多少等。
→执行层用的是实物语言
执行层只需要考虑自己今天干了多少活,比如自己做了多少双皮鞋,做了多少件服装,修理了多少台机器等。
但作为主管来说,仅仅使用一种语言是不够的,因为主管是承上启下的,对决策层要讲货币语言,对下属要讲实物语言。
例如对上层提一个合理化建议,开展一个质量成本活动,强调的应该是能取得的经济效益,即货币语言。
而对下属则应注重实际生产的情况,比如这个星期废品不能超过一件,超过一件要扣工资等。
复合型主管是最理想的主管
1.T型结构
复合型的人才是最理想的主管。
在一个单位,普遍都有一个知识的T型结构。
有的人知识非常专,比如学习机械的,就搞机械设计;学外科的,就开刀等等。
但在专长之外,对于其他相关的知识,可能都通,只是并非专长,这两种知识结构搭建起来就叫做T型结构。
T型结构是一个很自然的现象,也是很合理的结构。
T型结构的分工是,横者为首当领导,竖者则为骨干。
精通一门,同时知识面要尽量宽,成为一个大大的T型。
即便横向知识面很窄,也应该不断地充实自己,就算只有一个竖,也应该使它越粗壮越好。
2.知识蛋
横向通,纵向又精,就是个复合型的技术人才,另一个表述方法叫知识蛋。
→核心层
知识蛋最中间的是蛋黄,叫核心层,核心层是指专业技术知识,你搞哪一项,就是指哪一项的专业技术。
→中间层
第二层叫中间层,又叫“应该知道层”,是复合型人才应该知道的。
除了专业知识以外,像外语、管理科学、经济、法律、法规及其他一些相应的知识等都是应该知道的。
→最外层
最外层叫外层,又叫“知道了更好层”,就是知道得越多越好,比如艺术、钓鱼、歌唱、舞蹈等。
多一项本事,多一个朋友,思路就开阔得多。
3.复合型人才的具体要求
具体来说,复合型人才要懂技术、会管理、能协调、善文笔。
会管理就是能运用管理学的原理和各种标准要求,针对具体的问题,拿出具体管理办法。
这个办法很可能是简陋的,但只要认真执行就有效果。
【案例】〔海尔的13条规定〕
海尔早期13条规定中有一条是“不许在车间随地大小便”。
很多人可能会提出疑问,张瑞敏的水平怎么那么低,谁会在车间大小便?
可当时就是那样的情况,门窗都被拆了烤火,随地大小便那是经常的事。
海尔正是从不许随地大小便开始,创造出来一个世界闻名的企业。
能协调就是能通过协调把看似难以解决的问题通过协调加以解决。
人为了需要可以和三教九流的人交朋友。
善文笔就是善于总结经验,善于把各种办法、经验,不断地总结升华为理论和标准。
也可以概括成四句话,即“提笔能成文,登台能演讲,即席能发言,对屏能操键”,这其实就包括了口才、笔才、交际能力、计算机技术都应该全面。
主管的时代精神
主管是需要时代精神的,从现时来看,时代精神包括5种精神:
1.刻苦学习的精神
当今的时代,是一个知识爆炸的时代。
在18世纪的时候,一个人大学毕业他的知识可以用60年到90年;在近50年内可能用5年到10年;进入到21世纪,也许3年知识就已经落伍,因此不间断地学习已经是非常必要的了。
2.探索创造的精神
主管需要不断学习最新的知识,同时更需要有探索创造的精神,不断地将自己的工作精益求精,而不能止于至善。
3.艰苦奋斗的精神
探索创造意味着要不断进取和艰苦奋斗。
只有通过艰苦奋斗,才能获得成功。
【案例一】〔这样的孩子有出息吗〕
某报曾报道过一起新闻,说有一个富人的孩子,上厕所没带手纸,就掏出4张100元的人民币当手纸用了。
这样的孩子能有出息吗?
只要是正当渠道得来的钱,都是需要努力的。
甚至于他完全可以叫同学给他送一卷卫生纸,给他10块钱,也比把400元钱当手纸用好。
这样的纨绔子弟绝不可能成才。
【案例二】〔没有免费的午餐〕
美国的洛克菲勒是百亿万富翁,但他在教育孩子的时候,告诉他们世上没有免费的午餐,谁要想吃饭要领午餐券。
他把草地划分出来,只有打扫完了,才能够领到午餐券吃午饭。
从小就教育他的子女要自食其力。
以至到现在,洛克菲勒财团仍然是美国非常有影响力的财团。
4.合作共事的精神
合作共事,就是要有包容心,要有团队精神,实现共赢。
5.积极奉献的精神
只有当奉献大于索取的时候,社会才会进步。
同理,一个主管如果斤斤计较于自己的得失,企业就很难有发展;而在这种情况之下,这个主管也难有大的发展。
车间管理的特点
1.生产组织的现场性
人财物产供销,所有这些都是在生产现场进行的,因此生产组织有现场性的特点。
2.经营管理的局限性
车间的经营管理是非常局限的,手中权很小,例如要调人得去找人力资源部,要用钱得去找财务部。
3.完成任务的紧迫性
车间完成任务是很紧迫的,例如告诉你后天早上必须交货,车间就必须在这个时间前按质、按量地完成。
4.人际关系的直接性
车间主任必须直接面对生产一线的工人,这种人际关系躲也躲不掉。
与下属沟通协调的技巧
主管除了指挥的能力以外,还需要有和下属沟通协调的技巧,这方面的技巧有以下几点:
1.树立威信
遇到问题首先表明自己的态度和看法,这样才能树立威信。
2.“揭人不揭短”
尽量不要当面批评人,最好当面夸奖人。
3.交流时间长不如短,次数少不如多
多交流显得亲热,交流时间不要太长,长了之后言多必失。
4.要想让人服,先得让人言
不管自己多么正确,都要让对方把话说清楚,然后再去要求员工换位思考解决问题,让他处在自己的位置上看如何解决。
如果他设身处地去想,很可能两人能取得一致的意见。
5.加强和下属的感情
用一些小技巧,比如亲笔写一封感谢便条,让上级给他打个电话,请员工喝茶、吃饭,有小的进步立即表扬,或者进行家访,对员工的生活和家庭表现出一定的兴趣,经常走走,打打招呼,有时候送些神秘的小礼物。
通过这些小技巧,能够加强和下属的感情。
获得上司青睐的几个高招
想要获得上司的青睐,并不意味着一定要去上司那里献殷勤,只要注意以下几点,很容易被上司赏识:
→在工作上力争干得比上司安排的多一点,想得比上司交代的深一点,结果比上司要求的好一点;
→无论上司和老板在不在场,别说任何与工作有关的怪话;
→脑筋活一点 理由少一点 脾气小一点 肚量大一点;
→微笑露一点 行动快一点 埋怨少一点 沟通多一点。
上级当然喜欢工作踏实,能力出众的部属,如果能够做到以上几点,自然容易被上司青睐。
【自检1-1】
主管担任哪三种角色?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案1-1
第二讲 角色认知与工作定位(下)
整个企业和生产现场都有一个执行力的问题,在我国的许多企业规章制度、决议精神往往得不到有效的贯彻。
执行力不强的三大表现
执行力就是按质按量完成自己的工作。
执行力不强通常有三大表现:
→高度
有的企业,在执行企业决策方案的过程中,标准会渐渐降低、甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远。
→速度
速度是指企业的计划在执行过程中经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。
→力度
力度是指企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。
执行是需要在高度、速度、力度上下功夫的,任何一个小事情都要有严格的执行力度。
【案例一】〔微笑的学问〕
在服务行业有一个不成文的规定,就是对顾客微笑时必须露8颗牙齿。
原来有人做过研究,露出12颗牙齿的笑有些不雅;但是如果只露出6颗牙齿,又会显得皮笑肉不笑,所以规定必须露8颗牙齿微笑。
所以很多企业要求员工,每天照着镜子练,练到什么时候会微笑了,再来上班。
【案例二】〔被纪念的日本人〕
台湾一座铁路大桥的旁边竖立着一个日本铁路工程师的铜像,这铜像背后还有着一段发人深省的故事。
在这条铁路筹建之初,整条铁路的施工方案就是由这个工程师设计的。
然后,工人们按照他的设计图纸进行施工。
但是,在最后铺铁轨的时候却发现,按照图纸要求,铺到最后却差10厘米接不上。
在路桥工程学里,这是一个很大的事故,于是有关单位开始追查责任。
这个总工程师查遍了所有的设计资料,最后认定是自己的责任。
为了对自己的工作负责,他最终选择了剖腹自杀。
死前,他留下遗言:
“我谨以我的生命来向大家表示什么是质量!
”后人为了纪念他,在这座铁路大桥旁竖立了他的铜像,以供后人瞻仰。
执行力不强的八个原因
执行力不强通常有八个原因,具体如下:
1.管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾
制定了制度、规章、办法和标准,执行却没有跟进,没有常抓不懈,所以会造成虎头蛇尾。
2.管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
如果管理者出台的制度不严谨,没有精心推敲和审核,草草地公布出去了,公布以后又发现有问题,这样朝令夕改的制度是没有谁会去执行的。
3.制度本身不合理——缺乏针对性、可行性
制度本身不合理,缺乏针对性和可行性,也难以保证执行力。
4.执行的过程过于繁琐——囿于条款,不知变通
如果执行的过程过于繁琐,层层审批,执行力就难以得到保证。
有人统计过,处理一份文件,可能只要7分钟,可是一个文件传到一个部门,却可能被拖4天。
5.缺少良好的方法——不会把工作分解汇总
制度、规章、目标、计划如果没有很好地分解、汇总,没有落实到每个人头上,最后都是空的,没有人会去为其负责。
6.缺少科学的监督考核机制——没人监督,也没有监督方法
如果缺少科学的监督考核机制,没有人监督,或者没有监督的办法,执行力也难以得到保证。
7.只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态
很多企业有培训,但这种培训往往流于形式,疏于改造员工的思想和心态,而思想和心态却是决定一个人的行动的。
8.缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力
一个企业如果没有一套企业文化的话,凝聚力是很差的,而凝聚力差的企业,执行力肯定是不高的。
【案例】〔员工为什么在形势大好的情况下离开〕
江苏有一家轧钢厂。
这个厂的生产形势和销售形势都很好,待遇也很高,工人们的每月薪金平均比其他行业高500元人民币。
但是这个企业的员工纷纷要求离职,每年员工流动率竟超过90%。
后来专家深入了解发现,这个企业根本没有形成自己的企业文化,员工们没有安全感,不知道老板有什么目标,也不知道在这个企业有没有前途,所以才在形势一片大好的情况下纷纷离开。
如何检查部属的执行力
作为一个主管和领导需要经常检查部属的执行力,这种检查通常要从七个方面入手:
1.总指挥被授权调度一切
既然是总指挥,就必须给他一定的权力,必须要有相应的权力作保障,没有这些权力,他很难完成这个任务。
2.事前工作委派,将高端愿望解码
事前要做好工作委派单,把高端的愿望逐级分解成每个人应该做的事情,这有助于每一个人明白自己的责任。
【案例】〔27岁总经理的绝招〕
南方某公司任命了一个27岁的总经理。
这个总经理在管理上有一个绝招,他向很多人布置工作,规定几天会作检查,其他人忘了,他都不会忘。
比如一项任务第五天必须完成,第三天他就来检查你的工作,而他的任务就是盯牢被派发工作的每一个人。
这个总经理说他其实一点诀窍都没有,只是每下一个单都是一式三份,工作委派单放在自己的桌子上,随时进行检查。
3.人人紧盯,随时调整
注意工作中的过程和细节,并针对不妥之处,随时进行调整。
这有助于工作的改善和执行力的提高。
【案例】〔工作改善的一个实例〕
某经理想要改善仓库工作,他便命令仓库主任7分钟以后,把某产品送来,结果15分钟后,仓库主任才上气不接下气地将产品送来。
原来仓库堆放杂乱,仓库主任找了很长时间才找到这种产品。
这个经理便让仓库主任找原因。
仓库主任马上召开全体仓库管理人员大会,把货架重新摆放整齐,要求必须在几分钟以内迅速找到东西,否则就要进行处罚,结果短期内仓库工作就得到了改善。
4.养成自动回报的习惯
5.在一定时段,对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地进行总结
6.撤换错误的人选
7.以终为始,把简单的事情千遍万遍地都做到位
只有把以上简单的几点重视起来并落到实处,执行力才能提高。
有了零缺陷的思想,才能不断改进工作效率,提高企业的执行力。
如表2-1所示,任务委派单很简单,任务、标准、完成时间等都很清楚,只有把工作做到细处,检查才能收到效果。
表2-1任务委派单
任务委派单
任务主旨
标准(要求)
请于200 年 月 日 时 分前完成上述任务!
委派时间:
200 年 月 日 时 分
委派人:
被委派人承诺(或需诉求事项):
委派人核准意 见
被委派人签名
检查人
检查时间:
200 年 月 日 时 分
结果:
【表析】
本任务委派单一式三联,第一联交被委派人,第二联交委派人,第三联交检查人。
【案例】〔三个和尚没水吃〕
中国有一句古话叫“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。
”因为和尚之间互相推脱,都不挑水,大家才都没水吃。
但有人认为并不是没有办法解决三个和尚的吃水问题:
第一,如果实行了严格考核的制度,谁来挑,怎么挑,什么时候挑都规定得明明白白,而且规定谁挑的水多,晚上可以多吃一碗饭,谁挑的少,少吃一碗饭,你这碗饭就会被别人吃掉。
这样大家就会争先恐后地挑水。
第二,可以实行岗位责任制,第一个和尚从河里打出水来,挑到三分之一的地方,第二个和尚从三分之一的地方挑到三分之二的地方,第三个和尚从三分之二地方挑到庙里,把水倒到缸里。
每个人都有活干,大家也就都有水喝了。
第三,用创新的办法,都不用去挑水,用一个管子把水接到庙里来,和尚就不用再为挑水去费劲了。
可见,只要通过合适的管理和监督办法,提高工作的执行力是可以做到的。
生产主管的七大管理能力
作为生产主管,需要有七大管理能力。
这七大管理能力分别是:
1.目标设定能力
目标设定能力就是设定一个合理的奋斗目标。
为了设定目标,必须有高度的洞察力、敏感力和目光远大的远视力。
2.问题分析与管理改善的能力
生产主管必须有问题分析和管理改善的能力,具体而言,就是生产主管需要有正确的判断和合理的决策。
3.组织与授权的能力
组织和授权的能力,就是用人的问题,要有集中力和应变力。
【案例】〔刘邦的领导艺术〕
刘邦出身不好,本身只是一个村长,他之所以能夺得天下,这和他杰出的用人能力密切相关。
刘邦自己就曾说,他运筹帷幄不如张良,招兵买马安抚中原不如萧何,领兵不如韩信,但是这几人都为自己所用,就能成就大业。
这就是刘邦高超的领导艺术。
4.传达与沟通的能力
作为一个领导,免不了要上情下达和下情上达,在传达过程中可能出现偏差。
所以,作为主管首先应该在传达上下功夫,进行正确的传达。
沟通也很重要,成功的沟通一则要靠诚心,再则要靠技巧。
【案例一】〔精诚所至,金石为开〕
有一个保险公司的女营销员,她长得很丑,但她的业绩是全公司的冠军。
为什么呢?
靠的就是诚心。
她第一次找一个公司总经理作保险营销,人家根本不理会;第二次仍然是这样;第三次以至到二十八次,这个公