浅议班组长在企业中的角色定位和管理认知.doc
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浅议班组长在企业中的角色定位和管理认知
酒钢公司炼轧厂
2010年第一期《酒钢经营与管理》
企业的管理从纵向结构上可划分为三个层次：
经营、管理和执行。
经营层指总经理、厂长等，他们负责企业战略的制定及重大决策；管理层指企业各个职能部门领导及作业区作业长等，负责层层组织和督促员工保质保量地积极完成生产经营任务；执行层就是最基层的管理者——班组长。
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是生产厂矿最基层的负责人，属于兵头将尾，他们直接肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳动纪律管理、现场管理的职责。
在实际工作中，经营层的决策做的再好，如果没有管理层和执行层有力支持和密切配合，没有一批领导得力的作业长和班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。
因此为了提高管理水平，班组长必须对自己在企业管理中的角色定位准确，提高自己的管理认知能力，才能完成企业赋予的使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。
一、班组长在企业管理中的角色定位
对企业来说班组长是最基层的、直接管理作业人员，企业各职能部门的管理意图都要通过班组来贯彻落实，就是所谓的“上有千条线，下穿一根针。
”
围绕着企业利润这一核心，班组长作为兵头将尾，其角色可定位为：
配合上级，对下代表经营者的立场；指导下属，对上代表生产者的立场；协助同事，起着上下沟通、协调的作用，如图1所示。
1.配合上级：
就是“为兵”，我们知道作为班组长，没有精湛的技艺，超群的业务能力和以身作则的优良作风是不能服众的，也就是所说的“打铁先要自身硬。
”其次，作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格，也就是准确把握领导对你及班组的期望。
2.指导下属：
就是“为将”，对于钢铁制造型企业来讲，工艺流程大多数都是多工种配合作业，个体的作用微乎其微，这就要求班组长在做好一个兵的本分的同时还要具备“为将”的意识和素质。
如果班组长没有意识到自己“为将”的角色，工作中只知埋头苦干，而忽略了组织、引导职能，任务来了不会很好的分解，而是一窝蜂的都上，干的干、躲的躲，吆喝了这边，那边又有问题了，出了不少力，操了不少心结果班组工作就是上不去，甚至还会让班组成员产生情绪。
一个优秀班组长必须将每一个个体有机合理的组织起来，以“将”的身份把任务层层分解，让每一个个体都可以充分的发挥最大的作用，引导班组成员安全快速的完成生产任务。
3.协助同事：
就是“纽带”和“桥梁”角色，班组长既是上级领导的命令、决定的贯彻者和执行者，同时又直接对现场管理过程负责，起着承上启下的作用。
这也是大多数班组长所没有做或是没有做好的角色。
现场生产中，领导不可能盯着每位职工，看到的现象可能具有一定的表面性，对现场每个生产环节的具体细节也不可能全部心中有数，一些隐患无法暴露出来，日积月累导致恶性事故的发生。
比如我刚参加工作时所在转炉的一个班组，炉长既不愿意与领导交流也不愿与职工交流，每天班前会上只把生产计划念一下，班后点评也没有实质内容。
这样的结果就是尽管这位炉长个人技术水平较高，但他手下的一助手、合金工等在班前对冶炼的新钢种要点心中无数，班中的操作就无法达到上级的要求，在班后又不总结提高，最终导致重大质量事故发生，炉长也被撤职了。
所以班组长要充分的发挥“纽带”和“桥梁”角色，一方面加强与领导的联系，另一方面要关心职工的状态，加强与职工的交流，将上下之间有机的联系起来，将领导安排的生产任务很好的传达分配到班组每一个个体，同时还要收集每个个体反馈的信息，反映给领导，以便领导及时的知道决策的可行性，对不适当的地方进行调整，达到企业上下一心、健康运行的目的。
因此班组长对自己在企业管理中角色定位至关重要。
如果角色定位不准，也就不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。
二、班组长对管理工作的认知
1.问题班组长存在的管理误区：
对企业而言，大多数班组长的成长都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。
一些班组长对管理工作的认知还存在误区，管理专家对此归纳为以下几种情况：
⑴生产技术型：
业务尖子，缺乏人际关系协调能力，工作方法简单；⑵盲目执行型：
强调绝对服从，对领导毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从领导的指示，不求有功但求无过，往往缺乏创新和管理能力；⑶大撒把型：
不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，无为而治，徒有虚名没有责任心；⑷劳动模范型：
踏踏实实、勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理，不适合担任领导工作；⑸哥们义气型：
称兄道弟，容易义气、感情用事，缺乏原则性；⑹强迫压制型：
固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁自己的地位。
图2：
对于管理层技能的三类要求
⊕ 见识：
判断事物本质和预见未来的能力
⊕ 人情：
人际协调和人际沟通的能力
⊕技术：
专业技术的能力
2.现代企业对班组长管理技能的要求：
一般对于管理层的技能主要有三类要求：
见识、人情和技术，图2对其做了简要诠释。
对于不同的管理层而言，三项技能所占的比重也各不相同，表1是某知名企业对不同层次管理者技能要求所占权重的调查。
表1 管理者的技能要求及权重
管理者
见识
人情
技术
高层（总经理、厂长一级）
47
35
18
中层（部门领导、作业长一级）
31
42
27
基层（主管和班组长一级）
18
35
47
由表可见对班组长而言技术所占的权重最高，作为一个兵头将尾，必须是业务尖子，行家高手，只有如此才能说话有分量、有权威。
第二，班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。
第三是见识，所占的权重较低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的主要工作精力应用在一线操作与管理上。
3.班组长如何提高管理认知能力：
一个优秀的班组长必须不断提高自己的管理认知能力，才能发挥“兵头将尾”的作用，带好班组。
总结优秀班组长的经验，班组长应该从以下方面注重提升自己的能力。
⑴善于学习，具有高效的执行力与解决问题的能力；⑵坚持以身作则的原则，从自身高标准、严要求，担当班组成员的引导者和楷模，己所不欲，勿施于人，以职业化精神影响人、带动人；⑶必须学会人际关系协调，要善于“察言观色，”做好班组成员思想的梳理；⑷要掌握科学的管理方法，至少对现场“5S”管理、“PDCA”循环等常用管理方法要学习和掌握，并能长期坚持应用到班组日常管理中；⑸还应具备强烈的成就动机，不想当将军的士兵就不是一个好士兵，凡是班组长其需求层次也相应的要比较高，要有较强的自我价值实现和尊重的需求。
在企业界，有这样一句话：
卓越企业看基层，优秀企业看中层，一般企业看决策。
班组长就是企业基层最直接的责任所在，宏兴公司炼轧厂王嘉盛厂长在班组管理工作中指出：
“管理层要充分肯定班组长的职位，班组长的选拔不能靠关系，而是要有一个敢抓管理、技术过硬、重视安全，懂安全知识的班组领导核心，选一个好的班组长，既是领导层的得力助手，又能加长领导的管理视线。
”充分肯定了班组长在企业管理工作中的重要性。
班组长一定要提高自己的责任意识，对自己定位准确，提升对管理的认知水平，带好班组。
我们的企业就一定能度过目前在经营中遇到的困难，走向欣欣向荣！
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