浅议班组长在企业中的角色定位和管理认知.doc

1、浅议班组长在企业中的角色定位和管理认知酒钢公司炼轧厂2010年第一期酒钢经营与管理企业的管理从纵向结构上可划分为三个层次：经营、管理和执行。经营层指总经理、厂长等，他们负责企业战略的制定及重大决策；管理层指企业各个职能部门领导及作业区作业长等，负责层层组织和督促员工保质保量地积极完成生产经营任务；执行层就是最基层的管理者班组长。班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是生产厂矿最基层的负责人，属于兵头将尾，他们直接肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳动纪律管理、现场管理的职责。在实际工作中，经营层的决策做的再好，如果没有管理层和执行层有力支持和密切配合

2、，没有一批领导得力的作业长和班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。因此为了提高管理水平，班组长必须对自己在企业管理中的角色定位准确，提高自己的管理认知能力，才能完成企业赋予的使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。一、班组长在企业管理中的角色定位对企业来说班组长是最基层的、直接管理作业人员，企业各职能部门的管理意图都要通过班组来贯彻落实，就是所谓的“上有千条线，下穿一根针。”围绕着企业利润这一核心，班组长作为兵头将尾，其角色可定位为：配合上级，对下代表经营者的立场；指导下属，对上代表生产者的立场；协助同事，起着上下沟通、协调的作用，如图1所示。1. 配合上级：就是“为兵”，我们知道

3、作为班组长，没有精湛的技艺，超群的业务能力和以身作则的优良作风是不能服众的，也就是所说的“打铁先要自身硬。”其次，作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格，也就是准确把握领导对你及班组的期望。2.指导下属：就是“为将”，对于钢铁制造型企业来讲，工艺流程大多数都是多工种配合作业，个体的作用微乎其微，这就要求班组长在做好一个兵的本分的同时还要具备“为将”的意识和素质。如果班组长没有意识到自己“为将”的角色，工作中只知埋头苦干，而忽略了组织、引导职能，任务来了不会很好的分解，而是一窝蜂的都上，干的干、躲的躲，吆喝了这边，那边又有问题了，出了不少力，操了不少心结果班组工

4、作就是上不去，甚至还会让班组成员产生情绪。一个优秀班组长必须将每一个个体有机合理的组织起来，以“将”的身份把任务层层分解，让每一个个体都可以充分的发挥最大的作用，引导班组成员安全快速的完成生产任务。3. 协助同事：就是“纽带”和 “桥梁”角色，班组长既是上级领导的命令、决定的贯彻者和执行者，同时又直接对现场管理过程负责，起着承上启下的作用。这也是大多数班组长所没有做或是没有做好的角色。现场生产中，领导不可能盯着每位职工，看到的现象可能具有一定的表面性，对现场每个生产环节的具体细节也不可能全部心中有数，一些隐患无法暴露出来，日积月累导致恶性事故的发生。比如我刚参加工作时所在转炉的一个班组，炉长既

5、不愿意与领导交流也不愿与职工交流，每天班前会上只把生产计划念一下，班后点评也没有实质内容。这样的结果就是尽管这位炉长个人技术水平较高，但他手下的一助手、合金工等在班前对冶炼的新钢种要点心中无数，班中的操作就无法达到上级的要求，在班后又不总结提高，最终导致重大质量事故发生，炉长也被撤职了。所以班组长要充分的发挥“纽带”和 “桥梁”角色，一方面加强与领导的联系，另一方面要关心职工的状态，加强与职工的交流，将上下之间有机的联系起来，将领导安排的生产任务很好的传达分配到班组每一个个体，同时还要收集每个个体反馈的信息，反映给领导，以便领导及时的知道决策的可行性，对不适当的地方进行调整，达到企业上下一心、

6、健康运行的目的。因此班组长对自己在企业管理中角色定位至关重要。如果角色定位不准，也就不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。二、班组长对管理工作的认知1. 问题班组长存在的管理误区：对企业而言，大多数班组长的成长都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。一些班组长对管理工作的认知还存在误区，管理专家对此归纳为以下几种情况： 生产技术型：业务尖子，缺乏人际关系协调能力，工作方法简单； 盲目执行型：强调绝对服从，对领导毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从领导的指示，不求

7、有功但求无过，往往缺乏创新和管理能力 ； 大撒把型：不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，无为而治，徒有虚名没有责任心； 劳动模范型：踏踏实实、勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理，不适合担任领导工作； 哥们义气型：称兄道弟，容易义气、感情用事，缺乏原则性； 强迫压制型：固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁自己的地位。图2：对于管理层技能的三类要求见识：判断事物本质和预见未来的能力人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术的能力2. 现代企业对班组长管理技能的要求：一般对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术，图2对其做了简要诠释。对于不同的管理层而言，三项技能所占的比重

8、也各不相同，表1是某知名企业对不同层次管理者技能要求所占权重的调查。表1管理者的技能要求及权重管理者见识人情技术高层（总经理、厂长一级）473518中层（部门领导、作业长一级）314227基层（主管和班组长一级）183547由表可见对班组长而言技术所占的权重最高，作为一个兵头将尾，必须是业务尖子，行家高手，只有如此才能说话有分量、有权威。第二，班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。第三是见识，所占的权重较低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的主要工作精力应用在一线操作与管理上。3. 班组长如何提高管理认知能力：一个优秀的班组长必须不断提高自己的管理认知能力，才能发挥“兵头将尾”

9、的作用，带好班组。总结优秀班组长的经验，班组长应该从以下方面注重提升自己的能力。 善于学习，具有高效的执行力与解决问题的能力； 坚持以身作则的原则，从自身高标准、严要求，担当班组成员的引导者和楷模，己所不欲，勿施于人，以职业化精神影响人、带动人； 必须学会人际关系协调，要善于“察言观色，”做好班组成员思想的梳理； 要掌握科学的管理方法，至少对现场“5S”管理、“PDCA”循环等常用管理方法要学习和掌握，并能长期坚持应用到班组日常管理中； 还应具备强烈的成就动机，不想当将军的士兵就不是一个好士兵，凡是班组长其需求层次也相应的要比较高，要有较强的自我价值实现和尊重的需求。在企业界，有这样一句话：卓越企业看基层，优秀企业看中层，一般企业看决策。班组长就是企业基层最直接的责任所在，宏兴公司炼轧厂王嘉盛厂长在班组管理工作中指出：“管理层要充分肯定班组长的职位，班组长的选拔不能靠关系，而是要有一个敢抓管理、技术过硬、重视安全，懂安全知识的班组领导核心，选一个好的班组长，既是领导层的得力助手，又能加长领导的管理视线。”充分肯定了班组长在企业管理工作中的重要性。班组长一定要提高自己的责任意识，对自己定位准确，提升对管理的认知水平，带好班组。我们的企业就一定能度过目前在经营中遇到的困难，走向欣欣向荣！