管理学精要之精要重点之重点.docx
《管理学精要之精要重点之重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学精要之精要重点之重点.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理学精要之精要重点之重点
《管理学精要》之精要
第一章
1.1管理者做什么
组织是被正式授权的人组成，他们一起工作以是实现特定的目标。
组织的共同点：
1不一定是商业机构2有一定构架，有章可循3有如何决策的规定
管理者是为实现组织目标，以特定方式对组织中的人员和工作进行计划、组织、领导和控制的人。
1管理过程计划、组织、领导、控制
3管理者的类型
高、中、低层管理者
共同点：
1进行计划、组织、领导、控制2大量时间与人打交道
不同点：
1高层、中层管理者的下属是管理人员；基层管理者的下属是员工。
2时间安排不同
高：
制定计划、目标
中：
将目标转化为具体方案
低：
指挥、控制员工执行方案
4管理者角色的转变
今天的管理者更多的是团队的领导者和服务者。
5管理中人的因素
6管理者还做什么
管理角色3类10种亨利·明茨伯格
人际角色信息角色决策角色
挂名首脑监督者冲突管理者
领导者传播者资源分配者
联络者发言人谈判家
企业家
7管理过程中人的因素
8你想成为管理者吗？
约翰·霍兰社会型企业型
沙因职业锚
1.2管理者面临的挑战
1技术创新2全球化3放松管制
4政局变化5专业化分工的杀手
6全球劳动力7向服务型和知识型工作的转变
1.3今天就是未来
1现代的组织1袖珍单元2基于互联网的控制系统3团队协作
2新型管理1更小的组织单元2基于团队的组织
3决策权下放4组织结构扁平化
5管理权力的新基础6知识型组织
7强调愿景和价值观8管理者变化
9领导能力是关键10电子化
第二章全球环境下的管理
2.1在国外开展业务
1.公司为什么国际化？
1扩大销售
2获取资源
3使销售和供给来源丰富化
4通过在国外生产产品和服务来降低成本和提高质量，减轻销售额和利润的波动
海外扩张的方式：
1出口2许可证安排3特许经营4海外直接投资5合资企业和战略联盟6全资子公司
战略联盟指的是
国际业务的基本术语:
多国公司：
全球公司：
2.2国际环境下的管理者
1经济环境经济体制经济发展水平汇率经济共同体和自由贸易
2政治和法律壁垒贸易壁垒政治危机法律体系
3社会文化环境价值观语言和风俗
不同社会价值观的四个基本差异：
1权利差距
2个人主义和集体主义的差异
3气质差异
4不确定性规避程度的差异
4技术环境
2.3全球环境下的管理工作
1全球化营销
2全球化生产：
把产品制造的不同流程设在世界不同的地方，目的是利用各国在生产成本和质量上的差异
3员工全球化
2.4世界经理人
1国际主义者
2国际管理人才
2.5国际管理过程
计划、组织、领导、控制
第三章
3.1影响道德行为的因素
1道德是指一个人或一个群体的行为准则，包含判断标准和伦理标准。
2合法与合乎道德并非总是一致的。
3个人标准
4组织塑造道德行为
5高级管理层的影响
6道德政策及规范
1高层管理者应当发挥应有的作用
2规范必须得到正式的批准
3要对规范进行宣传
8如果有效推行道德建设？
1强调高层管理者的承诺
2公布道德规范
3建立遵守机制
4各级员工都参与进来
5结果测评
3.2创造正确的文化
1组织文化是组织中具有典型性的传统和规范，以及组织成员共有的价值观，包括1文化行为2行为标志3企业价值观和理念
2管理者的影响
管理者可以打造组织文化：
1明确期望a公布正式的核心价值观念b用价值观指导企业行为
2使用标记和象征a标记和象征b故事c仪式于与庆典
3.3管理者与社会责任
1企业的社会责任，是指企业除了对股东负责以外，也应当向社会提供资源，为社会进步做出贡献。
2企业应对谁负责
管理资本理论：
股东利益最大化代表人弗里德曼
利益相关者理论：
对利益相关者负责
利益相关者：
被企业决策影响的所有社会团体，包括雇员、股东、消费者、供应商、经理人、当地社区。
道德底线理论：
自由追求利润，行为不危害社会
3如何提高社会责任感a企业社会审查方法b发挥内部检举者的作用
3.4劳动力多元化
一方面，聚集不同价值观的人，有更加丰富的、多角度的解决方法，激发创造力；另一方面，这使得建立一个顺畅运作的工作团队更加困难。
多元化管理：
通过对组织体系的设计和通过对人的管理实践，将多元化优势发挥到最大，危害降到最低。
1多元化分类的标准
2处理多元化问题的障碍1世俗与偏见
2种族中心主义
3歧视
4装饰门面主义
5性别角色
3通过多元化提高绩效1提供有力的领导保障
2研究评估公司的现状
3提供多元化的教育与培训
4转变文化和管理体系
5对多元化项目进行评价
第四章
4.1了解决策的制定
决策制定过程就是提出分析方案，然后做出选择的过程。
1管理过程中的决策
2程序化决策，是一种重复而例行的决策，能够用机械性的程序来解决。
非程序化决策，是独一无二的和全新的决策，很大程度上依赖于主观判断，而且常常关系到公司的生存和发展。
区别两种决策的原因：
1时间是宝贵的。
程序化决策节省时间，符合“例外原则”。
2不同的决策用不同的方法、途径加以解决，根据对决策类型的区别，我们知道需要动用什么资源来解决问题。
3理性决策过程1界定问题，不要被表象所迷惑
2确定标准，分配权重
3提出方案
4分析方案
5选择方案，实施方案，评价结果
理性决策者的假设：
1拥有完全的信息
2能够准确地定义问题
3能够确定所有的标准
4知道所有的方案
5能够精确的计算
4.2管理者如何决策
1个体差异a感知
b系统决策者：
这类人对信息进行全面的、系统的、搜索，然后慢而彻底地评价所有方案。
直觉决策者：
这类人有选择性地搜索信息，然后迅速对几个方案进行评估。
2简单决策法：
当人们依靠简单的规则进行启发式决策时，就采用了简单决策法。
a限制了信息量，降低评价方案数目，决定可能不是最好的。
b更快地进行决策
3界定问题的方法
4先入为主
5思维定式
6组织障碍
7现实中是如何决策的
有限理性：
指管理者在制定决策时事根据自己的价值观和才能，在信息处理能力的限制下，制定尽可能理性的决策。
4.3怎样制定好的决策
1创造性2增加知识3使用直觉4不过分强调结果5决策时机恰当
4.4使用群体决策制定更好的决策
1群体决策的利与弊
利弊
1更多的观点1多数人意见的压力
2增加了接受度2被个体所主导
3群体会更加努力地执行决议3过分投入导致为赢得争论而开会
4消耗更多时间
5群体思维
2群体思维，是指
3群体决策的改进
a头脑风暴法
四个原则：
1在所有建议提出之前不做评论
2鼓励异想天开
3方案越多越好
4在他人建议的基础上提出自己的方案
b吹毛求疵发
c德尔菲法
步骤：
1定义问题
2专家匿名地、独立地完成调查问卷
3分析、整理专家的意见，发到各位专家，开始第二轮
4若干伦次，直到达成一致意见
d名义群体法
步骤
e阶梯法
步骤
4怎么样主持一个群体决策的讨论会？
1保证所有成员充分参与
2将观点陈述与观点评价区分开来
3避免参与者直到讨论
4确保大家朝着克服困难的方向努力
第五章
5.1计划的性质和目的
1计划，对目标及实现目标的行动过程进行的具体描述
2计划的作用1预先决策、有充裕的时间研究并权衡你的选择
2提供方向和目标意识
3提供衡量决策的统一框架
4识别潜在机会和威胁，至少能降低长期风险
5有利于控制
3计划的类型战略计划战术计划作业计划
5.2计划的过程1设定目标
2分析环境，建立计划的前提
3拟定备选方案
4评估备选方案
5选择并执行计划
1计划层级结构
团队合作对高级管理层的重要性：
1CEO承担复杂的协调任务，需要他人协作
2下属官员在专业领域和部门运作比CEO更专业
3团队成员参与制定战略，他们将理解和支持CEO的决策
4团队内部合作有助于交流合作
5跨部门、跨职能的交流有助于技术和管理创新
2目标层级结构战略目标部门目标作业目标
5.3设定目标的方法
1目标可以起到激励的作用团队将努力集中于他们认同的具体目标上。
2设定激励性目标的方法a明确的目标
b可衡量的目标
c有挑战性但可实现的目标
d鼓励参与
下属参与制定目标的五个方面好处：
1员工认为自己对目标的产生过程有一定影响
2员工设定目标水平较高
3尽管目标相对困难，员工不感觉
4通常有较高绩效
5消除员工的抵制心理
3目标的表达方式
阐述目标的四点模型：
1什么方式2什么结果3什么时间截止4什么为代价
4目标管理的具体应用
目标管理，主管与下属共同设定目标，然后定期进行信息反馈。
优点：
执行得当，得到具体的、可衡量的、员工参与的目标
5个步骤：
1设定组织目标
2设定部门目标
3讨论部门目标
4设定个人目标
5反馈信息
要求：
1目标被具体化、量化，确保现实性和挑战性
2应定期评估和更新目标，有灵活性，在条件允许下进行变更
目标管理的主要目的是将个人目标、部门目标和企业目标整合一个整体。
5.4制定计划的前提
1定量预测：
时间序列法因果预测模型
定量预测的局限性：
1数据缺乏时，不发挥作用
2假定历史趋势在未来延续
3忽视偶然事件，但产生深远影响
定性预测：
经理评判法销售人员估计法
2市场调研
3竞争者情报法
第六章
6.1计划与战略计划的共同点：
1都涉及当前形势评估和未来形势预测
2都涉及目标制定
3都涉及达到目标的行动方案
战略计划需要长远的眼光、洞察力、创造力。
战略管理：
衡量公司的内部能力和外部需求，从而定义和追求组织宗旨的过程。
包括：
1确定事业，提出宗旨和愿景
2设定战略目标
3制定为战略目标和目标服务的战略
4实施战略
5评价战略，必要时修订战略
愿景
愿景陈述
使命陈述
战略计划：
在给定的机会、威胁、优势、劣势的条件下，确定公司今天的事业和未来的事业，然后确定行动方案的过程。
6.2战略类型
公司层战略：
确定事业组合及各事业间的关系
事业层战略（竞争战略）：
如何建立和强化竞争地位
职能战略：
职能部门采取什么行动达到事业目标
1公司层战略
集中化：
集中于一种产品或者产品线
优点：
集中在熟悉的业务，做得更好
缺点：
所有的鸡蛋都放在一个篮子里的内在风险
四种增长战略：
1市场渗透2地域开发3产品开发4横向一体化
纵向一体化，分为1前向一体化：
对产品销售渠道的控制
2后向一体化：
对生产供应渠道的控制
多元化战略：
进入到相关或不相关的产品或市场的战略。
作用：
帮助企业进入其他产业；增加新的产品组合。
优点：
分散风险
缺点：
分散注意力和资源，削弱公司在选择市场中的竞争能力。
相关多元化
混合多元化
保持现状战略（稳定性战略）
减少投资战略（防御战略）
虚拟公司战略虚拟公司指一些独立的公司通过信息技术实现技术共享、成本共担、市场渠道互通，从而组成一个临时的网络。
2竞争战略
成本领先降低陈本，成为行业中的低成本领先者
差异化（有特色）寻求在买方看中的某些方面做到独一无二。
集中化（专一化）选择一个细分市场，提供更好或更便宜的产品来建立竞争优势。
波特五力模型：
（画图）
3职能战略
1）当未来可预测时，采用SWOT分析法、环境扫描、基准化和组合分析。
SWOT分析法：
机会、威胁、优势、劣势
环境扫描：
获取和整理与公司战略计划有关的环境因素的各种信息。
基准化：
研究优秀公司的实际运作，学习如何成为领域内的顶尖企业。
基准化的五个方针：
1集中特定问题并仔细定义
2让与改革相关的员工去借鉴，现场学习
3双向过程，乐于分享经验
4避免敏感问题
5信息保密
组合分析：
BCG矩阵，比较每一项业务的市场占有率和业务增长率。
（明星，金牛，瘦狗，问题）
2）当未来变动范围很大时，使用情景设想计划。
管理者创造性的思考，去设想“如果这样，会有什么场景”，能预见对业务产生影响的变化，并制定相应的计划。
战略匹配
战略延伸
核心竞争力
企业家应遵循的三个指导方针：
1迅速放弃落选方案
2将研究方案消耗的资源减到最低
3不要等待所有的结果，并且随时准备好改变方案
第七章
7.1从计划到组织
组织是安排各项活动使之为企业的目标服务。
组织结构图指挥连非正式组织
7.2组建部门
部门化：
将相似活动组合在一起，并安排管理者。
1职能部门化：
围绕基本职能来组织活动
优势：
1简单易行
2节约活动资源
3规模经济性
4管理效率高
5培训简单
6易于控制
劣势：
1只有总经理对总体业绩负责
2总经理负担过重导致决策过慢和相应过少
3对具体产品、顾客、地区、市场的关注度降低
4只培养专才型经理而不是通才型经理
2产品部门化（事业部制）
条件：
自我管理所有必要活动，部门独立运作。
优势：
1事业部经理给予最大关注，市场反应和回应速度敏捷
2业绩容易判别
3激发管理者积极性
4有利于培养、训练未来的总经理
5总经理卸去部分责任转移给事业部经理
劣势：
1重复投入
2减弱总经理的控制力
3需要全才型经理
3顾客部门化
优势：
关注某一顾客的需求，反应敏捷
劣势：
重复投入，减弱公司的整体效率
4营销渠道部门化，指位于上层的部门是根据各条营销渠道组建。
前提：
每个渠道的独特需求都必须得到满足。
5地区部门化：
按地理区域划分部门，每个区域相对独立。
6矩阵型组织
一种形式的部门重叠在另一种之上，员工向职能部门和项目组的老板汇报工作。
优势：
1有小公司的灵活优势2不用重复设立部门
劣势：
1权利斗争和冲突2浪费时间3更高的管理费用4混乱
7.3协作：
将相互依赖的活动整合成一个统一行动的过程。
达成协作的方法：
1采用相互适应2规则和流程
3直接监督4采用事业部
5聘用助理6联络员
7团队和委员会8独立协调者
9统一目标、技能标准化和共享价值观
7.4组织分权
1职权来源：
1法定权2奖赏权3强制权4专家权5个人魅力
权威接受理论巴纳德：
职权来源于底层，以下属接受主管命令为基础。
2直线权和参谋权
直线经理参谋经理
职能权利：
参谋经理在不超过他的权利范围内可以延着指挥链发布命令。
3分权：
重新分配主管道下属的权利
权利的绝对性原则：
权力可以下方，责任不能下方。
4分权型组织，是一种将大多数决策权下方到部门管理者的这种方式，重要事务的控制权保留在总部。
两个方面：
一方面，直接沟通的情况越多，分权程度越高；另一方面，授权给下属的决策越多，领域越广，组织分权程度越高。
组织结构为战略服务
高耸型和扁平型组织
管理跨度
第八章
8.1超越有机组织
1使组织结构和任务匹配
稳定环境的特征：
1需求是稳定和可预期的
2竞争对手个数、排序保持不变
3技术进步和信产品开发是缓慢的演进式
创新环境的特征：
1组织有较大的适应性
2突发性、无法预期的变化
3快速的技术创新和信产品开发
机械性组织的特点：
1严格遵守指挥链
2有职能部门
3工作专业化
4通过正式的垂直组织层级实现合作
5详细的职务说明书
有机型组织的特点：
1很少依赖指挥链
2更自治
3分散式机构
4工作职责没有局限
5侧重横向沟通
组织结构适应不同的任务机械型组织→稳定环境有机型组织→创新环境
有机型组织和机械型组织的不同点（表8-1）
对快速变化的环境作出反应：
1减少管理层次：
减少薪金支出，降低成本，提高生产力，加快决策速度
2围绕微型单元重新组织
微型单元的特征
3重新分配事业部内的参谋人员
8.2建立团队组织
1建立分块的团队型组织
团队组织的优点：
1注意力集中组织目标
2对组织目标负责
3愿意努力
4交流开放自由
2为支持团队设计组织
团队工作的五种支持机制
1组织哲学a工人自我管理b管理者言出必行
2组织结构a扁平机构b大部分工作围绕团队c高授权性工作
3组织系统a标准运作系统b友好支持系统
4组织政策员工稳定待遇平等
5员工技能工作技能人际技能团队技能管理技能
正式网络组织
非正式网络组织
电子网络组织
无边界组织
冲破四种组织界限：
1职权界限：
1）老板懂得领导同时坦率对待批评
2）他们接受底层员工的命令
3）员工遵守命令、同时有勇气挑战上级
2任务界限：
完成自己任务的同时关注其他人所面对的问题
3政治界限：
采用团队化更一致性的方法，在不损害组织利益的同时保护个人利益
4身份界限：
1）培养和联络所有员工
2）宣传团队精神，不贬低其他群体的贡献
水平组织：
一种基于基本流程而形成的组织结构，所有人在一系列跨部门的小组中工作，每个小组负责完成一个或几个步骤。
细胞型组织：
由小的、相互独立的公司组成，它们自给自足，并协助其他成员公司和母公司发张。
第九章
人力资源管理：
是一项旨在获取并培训组织的员工，然后对他们进行考核并支付报酬的管理职能。
9.1人力资源管理成为战略伙伴
1战略形成2战略执行
9.2人员规划与招募
人员配备过程：
1分析人员需求2招募、甄选候选人
1）工作分析与人员规划
工作分析：
用来确定每项工作的具体职责【工作说明书】以及哪一类的人能够胜任该工作【工作规范书】的过程。
工作分析得到工作说明书和工作规范书。
人员规划是确定组织的人员需求和满足这些需求所应采取的方法的过程。
2）员工招募渠道
1现有员工内部提拔利：
1提升士气2了解候选人3候选人认同公司
弊：
落选员工沮丧、近亲繁殖
2广告3就业服务机构4临时就业服务机构5猎头公司6员工推荐与直接申请者7校园招聘8网上招募
9.3员工甄选
1申请表
2测试智商测试性格测试管理评价中心
3面试如何成为一名优秀的面试官？
1对面试做计划
2建立和谐的气氛
3提问题
4结束面试
5回顾面试
4其他方法a背景调查和证明材料核查
b雇佣前信息服务
c诚实性测验
d体格检验
9.4定向与培训
1）员工定向：
向新员工提供一些公司内部的基本信息，目的是熟悉公司；提供相关信息；减少紧张感。
2）培训方法在岗培训（onthejobtraining）
9.5人力资源管理的其他问题
1）绩效评估：
按照绩效标准对员工工作表现进行评价。
360度反馈法：
绩效信息来自员工身边所有人，包括上级、下级、同事、顾客，得到的信息用来为员工的培训和发张提供依据。
2）报酬
3）抱怨和训诫
4）人了资源管理的法律框架
第十章
10.1领导职能是指影响他人为实现组织目标而自愿工作。
1领导者特有的思考方式：
1弄清楚发生了什么
2解释发生的事情
3决定领导行动
2领导者怎么样提供愿景
一个清晰的、令人兴奋的、能够很好地被传达的愿景能使员工确保这种自我激励。
10.2领导的基础和特质
1特质理论：
a驱动力b渴望领导c诚实和信誉
d自信e认知能力f商业知识
2权利
权利来源：
1合法权2奖赏权3强制权4专家权5个人魅力
巴纳德权力来源于下级
10.3怎样像领导者那样做事
1）关怀型：
领导的行为显示出相互信任、友好、支持、尊重。
定规型：
领导的行为决定组织要做的工作，规定人际关系或角色、沟通的渠道和完成工作的方法。
2）专制型：
做决定时，利用已有信息，独自解决问题或作出决定。
参与型：
与下属共同讨论，试图获得一个大家都满意的解决方案。
3）密歇根大学的研究
员工导向型的领导：
专注于员工个人需求，强调建立友好的人与人之间的关系。
工作导向型的领导：
专注于生产和技术。
4）变革型领导的行为
他们会领导一次以“认识革新的需要，提出新的愿景设想，进行制度改革”为主的组织变革。
拥有四个特征：
1超凡魅力2个别关怀3智力启发4精神鼓舞
10.4领导情景理论
1）费德勒的全变理论
高LPC——人际型；低LPC——工作型
三个情景因素：
1职位权力2任务结构3领导者-成员关系
2）目标途径理论
一个人是否被激励的两个因素：
1是否相信自己有能力完成任务
2是否愿意完成任务
措施：
1领导者应增加个人报酬
2减少阻碍与危险使途径变得容易
3）领导者成员交换理论
表明领导者对待同一个工作组里的不同成员使用不同的领导策略，将下属分为内团体和外团体。
4）情景领导模式（课本图表）
授权型成员自己决定
参与型询问成员，自己最后决定
说服型自己决定，向下属解释
命令型自己决定，命令下属去做
5）弗鲁姆——杰戈——耶顿的领导参与模型
五种决策类型（课本图表）
无参与——少量参与——多一些参与——更多的参与——完全参与
10.5成为一个领导者
1开始像领导者那样思考
2发展判断力
3发展领导特质
4建立权力基础
5分享愿景
6领导风格适应环境
7其他：
选择正确的追随者；适当的安排工作
第十一章
11.1需求激励理论
1）马斯洛的需要层次理论
生理安全社会尊重自我实现
2）赫茨伯格的双因素理论
保健因素激励因素
3）麦克莱兰
成就需要权利需要归属需要
11.2过程激励理论
1）亚当斯的公平理论
2）洛克的目标设定理论
3）弗鲁姆的期望理论
激励=期望*工具性*效价
11.3学习强化理论
1）行为修正通过事后奖励，修正行为
原则：
1人们重复奖励的行为，不重复惩罚的行为；
2提供适当奖励，可以改变他的行为
类型：
正强化消退负强化惩罚
持续强化——学习最快
间断强化——维持行为最有效
11.4十种激励员工的行为
1绩效工资
5个建议使绩效工资更加有效：
1确保努力和奖赏直接相关
2使方案易被员工理解和计算
3设定有效标准
4确保你的标准
5确保一个基本工资
2绩效加薪
3及时奖励
4技能工资
5认可与肯定
6工作再设计
a工作扩展：
分配同样水平的其他任务以横向增加任务数
b工作轮换：
有条理地调换工作
c工作丰富化：
使工作更有趣味性和挑战性，从而在工作中产生激励因素。
工作丰富化的五种方式：
1成立自然工作组
2组合任务
3建立客户关系
4垂直承担工作
5打开反馈渠道
7授权授权的10条原则
8目标设定方法
9正强化
10终生学习提供外部的持续训练可达到的三个目标
第十二章
12.1沟通的模型
信源信宿沟通渠道噪声反馈
12.2人际沟通
1人际沟通的障碍a感知b语义学c非语言沟通d表达含混不清e抵触情绪
2改善人际沟通
1）做一个积极的沟通者：
a听取完成意思b给予响应c注意所有线索
2）避免引起抵触情绪
升级会员 