企业文化形成性考核册答案对.docx
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企业文化形成性考核册答案对
企业文化作业1
海尔学习心得
为有效提高企业管理人员素质和管理水平，尽快学习、引进优秀企业的先进经验和管理模式，全面提升公司的竞争实力，公司于6月5日-8日组织部分管理人员去青岛海尔学习参观。
我有幸参加公司组织的赴青岛“学习海尔生产现场管理、全面质量管理与‘OEC’执行模式借鉴及启示”培训，收获颇丰。
现就如何结合企业实际，学习借鉴海尔经验、有效激活管理活力，浅谈个人体会和看法。
一、学习海尔，推行有特色的企业文化
企业是人，文化是魂。
企业文化是什么?
企业文化就是被企业全体员工认同的企业领导人创新的价值观，是提高企业竞争力和公信力的无形资产。
海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到大、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立、员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。
海尔文化的核心是创新；海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业；海尔的目标是（敢争第一的）世界级企业与世界级名牌。
海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。
如何打造成功的企业文化呢?
在企业文化核心被广大员工认同后，企业文化的形成就要靠全体员工的积极参与。
我认为推行有特色的企业文化的重点和难点，就是要层层发动、科学组织全体员工积极参与。
企业管理的高层和中层首先要积极行动起来，全方位宣传企业文化；特别是相关职能部门，要认真履行部门职责，深入研究企业文化，尽快编写企业文化教材，然后通过宣传、教育、培训等各种形式，宣贯企业文化，造就企业文化氛围，使其深入人心。
二、学习海尔，更新观念，讲求管理之道
海尔的管理模式，开创了中国式现代企业管理的先河。
学习海尔经验，不仅要学习其先进的管理方法，还应学习海尔的管理之道。
海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行”，其管理之道值得借鉴。
1、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
海尔教育各层员工，只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地，因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。
能否建此忧患意识，确实是我们企业能否在市场竞争中立足的前提，因为有了意识，才会有行动。
警钟必须长鸣，建立忧患意识势在必行。
2、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。
结合我部门在实际工作中出现的质量问题，也可以建立快速发应机制，编写规范，纳入管理。
●紧急措施：
将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效；
●过渡措施；在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；
●根治措施：
针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
3、80%/20%原则，是一个科学的法则。
海尔在管理中奉行关键的少数制约着次要的多数。
管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，确实是从属地位。
出现问题，领导应负80%的责任，员工负20%（即个人）责任。
只有贯彻这个原则，才能在管理中抓住关键，减少问题。
4、10%/10%原则，海尔认为在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差；要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。
这是对毛主席“抓两头，带中间”及企业传统“一帮一，一对红”管理方法的应用和延伸。
5、海尔的格言化管理值得学习。
格言管理就是将管理中的制度、经验、要求、注意事项等总结成简单、明了、易背、好记的醒目语言，公示警示，提醒员工时时规范工作行为，建立正确的认识和理念，循矩办事。
如“终端的问题就是领导的问题；看不出问题就是最大的问题；重复出现的问题是作风上的问题”，“部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任”。
三、学习海尔，引入“OEC”管理法，提高基础管理水平
“OEC”管理法，是在海尔全方位优化管理法的基础上不断优化所得的一种先进的基础管理方法。
“OEC”管理法也叫“日日清”管理法，其含义是全方位地对每人、每日所作的每事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
具体地讲就是要达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。
即：
总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
其目的是以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
引入“OEC”管理法，可以有效地克服企业目前的多重管理缺陷，提升生产组织、现场管理、全面质量管理和员工劳动管理水平，显著提高企业的管理效率，使我们的工作程序化，简单化，职责分明，考核严格。
应用“OEC”管理法，重在制度化、程序化，需要有一个引入、宣传、理解、完善、持续改进和逐步适应的过程，建议公司成立或责成专门职能部门策划、筹备，全方位组织实施。
四、学习海尔，建立新的人才观念和用人机制
“人人是人才，赛马不相马”是海尔的人才观。
海尔认为，现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为员工营造创新的空间。
赛马机制包括三条原则：
一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
海尔员工全员竞聘上岗，在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工：
“三工并存，动态转换”的机制和升迁竞争、淘汰机制。
海尔对中层干部实行分类考核、管理，干部职位不固定，届满轮换；授权与监督相结合，规定“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”。
总之，海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
企业文化作业2
1：
通用永远推崇三个传统，即：
坚持诚信,注重业绩,渴望变革。
诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。
有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。
通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。
大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。
这些就是通用电气的文化精髓。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。
这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现--从本质上说，就是公司的操作软件。
公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观--信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。
2：
他起的作用就是他用精兵简政使GE更积极，更健康，不因为臃肿而对市场反应迟钝；此外，他还打破了GE传统上的等级制度，是通用电气既能招纳更多人才，又能留下本公司有实力的精英，此消彼长，焉能不立足于市场之颠。
3：
1903年5月19日，大卫·别克在布里斯科兄弟的帮助下创建美国别克汽车公司，但不久公司就陷于了困境。
后在威廉·杜兰特的资助下，公司才开始兴旺起来，并创造出汽车年产量居美国第一位的业绩。
1908年它的产量达到8820辆，居美国第一位。
同年，以别克汽车公司为中心，成立了美国通用汽车公司。
当通用汽车公司扩大后，别克部成为通用汽车公司的第二大部门。
它主要设计制造中档家庭轿车。
别克汽车的销量在通用汽车公司内第三位。
别克车具有大马力、个性化、实用性和成熟的特点。
随着2004年奥兹莫比尔的淘汰，别克成为了唯一一家总部设在北美的入门级豪华轿车。
别克是历史最悠久的美国品牌，最近通用公司的财务危机导致人们猜测说别克品牌可能会被卖掉或者被废弃，但是，基于别克汽车在中国市场的完美表现和他新推出的别克enclave型号的巨大成功，这传闻的可信度微乎其微
1.国产彩电品牌陷入集体意淫
正当全世界目光关注北京奥运会之际，全体国产彩电品牌也在组建国家队准备在另一个赛场上与外资品牌开展一场另类的“奥运会”------集体反倾销。
国产彩电原来如此脆弱翻开近期来的所有媒体报道，“外资平板已触倾销红线，遭国产彩电炮轰”、“国产彩电业中圈套”、“集体反倾销，国产彩电业饮鸩止渴”等字眼纷至飞来。
事实上，自6月底开始，众媒体就已撰文指出日韩彩电企业涉嫌在中国市场倾销，以“极低”的价格在中...
2.竞优质服务 赢客户之心
光芒热水器有限公司从1999年开始，每年都在全国定期举行为期三个月的“光芒热水器服务节”，通过“感动服务·和谐生活”、“满意100服务金点子”等多种形式将光芒个性化的品牌服务推向全国市场，至今已是第十个年头。
能如此长期持续的以服务节的形式为全国用户开展免费安检服务，这在目前中国厨卫行业还是独此一家。
今年，为了更好的办好第十届服务节，光芒提出了“跨越十年·感动常在”的服务节主题，并提出了“你家...
3.通用电气：
招聘实习生进行人才储备
首先从技术专业方面来看。
第二，从这个人的道德品质来看，求职者是不是拥有GE的价值观———坚持诚信，渴望变革，注重业绩。
第三，要看这个人有没有潜力，我们看求职者除了做这个工作以外，将来他会不会还有潜能来做更高一点位置的工作，或者做范围更宽方面的工作。
———GE ●王晓军GE中国人力资源总监 新京报：
请简单介绍一下GE.王晓军：
通用电气（GE）公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发...
4.GE的沟通机制在企业中的作用
2004年3月17日如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，对于人力资源管理者来说是一个很重要的任务。
GE同样十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。
杰夫·伊梅尔特认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。
从战略角度上讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略的最重要的部分之一。
杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11...
5.通用如何培养一流领导人
2004年12月14日美国通用电气公司（简称GE）是位居世界500强之首的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。
GE造就了很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。
GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。
那么，GE是如何选人、招人和培养领导人的？
听听GE副总裁兼中国有限公司董事长、CEO孙达礼先生怎么说？
A.培...
6.通用电气的薪金和奖励制度
2004年11月7日通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色。
其秘诀是：
只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。
告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。
请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。
要有一系列的准则去衡量他们的工作。
即使是很难以量化的事情，例如一...
7.通用电气薪酬激励五准则
...
8.绩效管理在GE：
从“星星之火”到成功秘笈
2004年9月20日Gartner预测，2002年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。
学者玛丽·凯·阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。
案例 2004年4月3日，《福布斯》杂志公布了最新一期全球2000家大企业排名，连续数年名列前茅的通用电气公司（GE）又一次进入“三甲”。
...
9.通用：
考核要有利于员工成长
2004年9月2日编者按：
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而ＧＥ的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现ＧＥ考核的重点所在。
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。
年终目标考核的四张表格。
前三...
10.通用电气的文化变革理念
2004年2月20日美国通用电气公司，简称cE，是该公司英文的缩写形式，也是该公司产品的品牌标志。
美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。
1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。
目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o1998年7月7日成为第...
11.GE文化：
实现“全球本土化和本土全球化”
2004年11月9日GE是全球跨文化管理的典范。
杰克·韦尔奇提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE企业文化的重要内涵之一就是在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作，为GE服务。
扁平化的优势 GE也是在不断地变革中前进的，以前，在杰克·韦尔奇刚继任CEO的时候，GE从杰克·韦尔奇到一线工人之间的级别有12级，这意味着信息从客户到公司总裁需要经...
12.通用电气：
把人力资源管理打上“6σ”的烙印
入库时间：
2004年10月19日随着GE彻头彻尾的六西格玛浪潮的推进，这个本来是只用在生产领域对质量进行管理的管理工具，如今被GE用在了企业管理的方方面面，包括将六西格玛用在了人力资源管理工作方面，帮助提高人力资源管理的质量。
在GE人力资源部门，六西格玛已经成为所有人基本的工作语言。
人力资源用六西格玛 招聘也“疯狂” 在GE，人力资源管理工作从职位出现空缺开始，到开展招聘，发布招聘广告、...
13.通用公司的用人之道
入库时间：
2004年11月22日美国企业家艾科卡讲过，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：
人事、财务、物资。
正象当前世界上许多成功的大公司一样，美国通用电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用。
他们认为：
企业在成功取决于人事经理办公室。
因此从最高领导人到各级人事部门都很重视人、用人之道，并建立了整套人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学管理
企业文化作业3
京煤集团企业文化建设
分析报告
分析依据：
本分析报告对2009年末《京煤集团企业文化调查问卷》进行了信度、效度分析，确认本次问卷调查是可信的、有效的。
对于直接评价类题目，主要衡量正面评价的选项占比；对于询问原因或方向的题目，主要分析占比最高的选项，以此反映企业文化建设状况。
分析结论：
通过对问卷答案的统计分析，得出如下结论：
1、企业领导和员工群体对企业文化及其建设有较正确的认识和理解；2、企业领导和员工群体对集团和所在单位的企业文化建设状况基本满意，尽管也存在明显不足；3、集团的企业文化建设取得一定的成效；4、集团党委提出的“强大京煤理念”员工普遍接受，广泛认同；5、新的京煤文化体系，要在强大京煤理念指导下，循着继承、丰富和创新的思路去架构。
分析启示：
本次企业文化问卷调查分析，为今后集团企业文化建设提供如下启示：
1、集团有必要建立新的企业文化建设领导体制与相关的激励机制。
2、集团有必要修改、丰富、创新核心价值理念，对各层级人员要加强相应的理念建设。
3、与集团形象传播、品牌建设紧密结合开展企业文化建设。
4、坚持以人为本开展企业文化建设。
5、企业文化建设要以提高企业核心竞争能力为目标。
一、引 言
2002年以来，京煤集团积极推进企业文化建设，建立起以集团主文化为统领，各系统管理文化为分支，权属单位亚文化为基础的具有京煤特色的企业文化体系。
这个企业文化体系在京煤集团近七八年的生产经营、战略发展和做大做强事业中，有效地发挥出内聚人心，外树形象，提升企业核心竞争力，提供思想动力与文化智力支持的巨大作用。
但随着企业发展和社会环境的变化，尤其随着2009年初集团党委提出“强大京煤理念”，使现有的企业文化体系也出现了与时代变化和企业发展战略不相适应的地方，需要与时俱进地修订和丰富，更需要遵循企业文化自身发展规律进行变革、发展和创新。
为有效推进“强大京煤理念”与京煤企业文化的融和，准确的把握集团和各单位企业文化建设现状，为进一步丰富和创新京煤文化提供依据，集团公司党委于2009年末在部分处级以上领导人员和部分基层管理人员及普通员工中开展一次企业文化专题问卷调查。
本《京煤企业文化调查问卷》分析报告，就是此次问卷调查的答案与结果。
二、调查问卷简介及统计过程、分析结果
（一）调查问卷发放回收情况
本次调查问卷，共向集团公司领导和员工发放2000份，其中处级以上领导人员调查问卷（简称领导卷，下同）400份，基层管理人员及普通员工调查问卷（简称员工卷，下同）1600份。
回收有效调查问卷（简称回问卷，下同）1958份（其中领导卷374份，员工卷1584份），回收率97.9%（领导卷93.5%，员工卷99.0%）。
如此高且有效的问卷回收率，显示出企业领导和员工参与京煤企业文化建设的热情和觉悟，也为这次企业文化调查问卷取得预期成果奠定了基础。
（二）调查问卷的权威代表性
本次企业文化调查问卷发放的数量2000份，虽只占集团员工总数（2009年末在册员工29597人）的6.76%。
但因调查问卷覆盖面广，且承载了领导人员、基层管理人员、普通员工及其年龄、学历、行业、工作、业务等众多基本信息，故能达到用较短时间，简便迅捷地获取集团员工对集团企业文化现状和成果的评价、对“强大京煤理念”的认知理解程度和新的京煤文化体系如何架构的目的；其调查结论是客观、准确、有权威性的，提出的建议或揭示的方向是有价值的，是能够为规划、丰富和创新京煤文化体系提供依据的。
参与答卷者的基本信息有：
1、答卷者年龄：
在领导卷（374份）中，年龄35岁以下的33人，36岁～45岁的132人，46岁～55岁的152人，55岁以上的人59人，分别占领导回问卷的9%、35%、40%、16%；在员工卷（1584份）中，年龄35岁以下的600人，36岁～45岁的532人，46岁～55岁的391人，55岁以上的52人，分别占员工回问卷的38%、34%、25%、3%。
2、答卷者教育背景：
领导卷（374份）中，高中、中专及以下的20人，大专71人，本科210人，研究生以上71人，分别占领导回问卷的5%、19%、56%、19%；员工卷（1584份）中，高中、中专及以下431人，大专501人，本科566人，研究生以上51人，分别占员工回问卷的28%、32%、37%、3%。
3、答卷者在京煤集团工作年限：
领导卷（374份）中，5年以下的15人，5年～10年的39人，10年～20年的91人，20年以上的228人，分别占领导回问卷的4%、10%、24%、61%；员工卷（1584份）中，1年以下的111人，2年～5年的350人，5年～10年的251人，10年～20年的290人，20年以上的565人，分别占员工回问卷的1%、35%、25%、29%、56%。
4、答卷者所在单位属集团哪个行业板块：
领导卷（374份）中，煤炭、煤电和新能源104人，房地产和城市服务业151人，现代制造成业及其相关多元经营51人，集团总部机关和局外处室67人，分别占领导回问卷的28%、40%、14%、18%；员工卷（1584份）中，煤炭、煤电和新能源874人，房地产和城市服务业385人，现代制造成业及其相关多元经营147人，集团总部机关和局外处室134人，分别占员工回问卷的57%、25%、10%、9%。
5、答卷者是领导，其在班子中的工作分工；是基层管理者或普通员工，其所从事的工作：
领导卷（374份）中，党委主要负责人的48人，行政主要负责人的88人，党群副职的39人，行政副职的134人，其他负责人的59人，分别占领导回问卷的13%、24%、11%、36%、16%；员工卷（1584份）中，基层党群工作的206人，基层经营管理工作的546人，生产服务一线的585人，其他工作的201人，分别占员工回问卷的13%、36%、38%、13%。
（三）调查问卷的答案与分析
（说明：
统计问卷填答所占比率：
单项选题按实际有效卷数计算；多项选题：
领导卷统一按有效卷总数374份计算，员工卷统一按有效卷1584份计算）
1、对企业文化及其建设的认识和理解：
2、如何看待集团公司企业主文化及基层单位亚文化的
3、如何架构京煤企业文化体系
（一）结论
综合上述调查问卷分析，我们可以得出如下结论：
1、企业领导和员工群体对企业文化及其建设有较正确的认识和全面的理解。
能从企业文化是企业现代管理文化科学的角度去接受、认识和建设它。
这为企业文化建设在集团今后的开展、丰富、践行提供了思想基础和群众动力。
2、企业领导和员工群体对集团和所在单位的企业文化建设状况基本满意。
无论从领导重视程度和员工参与态度，还是采取的建设体制和机构形式；无论是开展的活动和运用的载体，还是取得文化管理效果与企业因此得到的收益上，都能得出这样的结论。
当然，各单位的企业文化建设发展不平衡，存在一些不足与薄弱处，这也不应忽视。
3、认为集团的企业文化建设取得一定的成效。
经过2002年到
2009年七八年的企业文化建设，京煤企业文化体系得到广泛认可和贯彻，文化管理及相关建设活动积极开展，逐步落实，组织领导和制度保证显现成效，形成了良好、有一定特色的企业文化氛围。
企业领导和员工对集团企业文化建设的成绩和效果给予较高评价，认为集团过去七八年的企业文化建设取得了“提升企业形象、增强员工凝聚力、推动企业健康发展“的作用。
4、对强大京煤理念普遍接受，广泛认同。
认为这是新形势下企业落实科学发展观，推进强大京煤、活力京煤、和谐京煤建设的思想旗帜；是指导和引领企业兴企富民工作，包括丰富、创新京煤文化体系在内的指导思想和精神武器。
5、新的京煤文化体系，要在强大京煤理念指导下，循着继承、丰富和创新的思路去架构。
要遵循继承与创新相结合原则、突出特色化原则、市场对接原则、群众认可原则、“一主多元”原则进行；新的企业文化体系要按照理念文化、行为文化和视听文化的框架进行构建，层次简洁、表述准确、好懂易行。
（二）启示
本次问卷调查分析，为我们今后的企业文化建设提供启示如下：
1、集团有必要建立新的企业文化建设领导体制及激励机制。
适应企业文化建设的深入持久化需要，集团拟建立一个专门推动公司战略实施和企业文化建设的部门或者协调机构，来指导、协调、推动集团、基层、各业务部门的企业文化建设工作均衡发展；有必要建立和完善一些适应集团现状的激励机制
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