浅谈华润万家物流运作.docx
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浅谈华润万家物流运作
广东交通职业技术学院物流与运输管理学院
路政管理专业毕业论文
论文题目:
浅谈华润万家物流运作
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[中文摘要]近年来，连锁经营已经成为零售业发展的主要方向，但连锁经营企业的物流配送方面还十分薄弱，甚至成为制约连锁企业发展的瓶颈。
随着连锁零售业的发展以及政府政策的支持，连锁零售业物流正不断完善，许多连锁零售业将目光关注到物流方面，更加重视物流建设并加大了投入，连锁零售业对物流的需求也越来越高。
连锁零售业由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店；特许经营需要为加盟连锁店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。
一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。
连锁经营物流是目前连锁企业十分关心和等待解决的问题。
提起连锁经营物流，首先想到的就是建立配送中心。
而更重要的是，一个连锁经营企业要在企业经营中建立完整、完善的物流配送体系，以下我将结合例子，逐步分析这个问题。
[关键词]连锁企业 物流配送 物流成本 供应链管理
中文摘要与关键词....................................................1
目录................................................................2
1.华润集团概述
1.1华润集团的发展
华润的历史，始于1938年“联和行”（Liow&Co.）在香港成立。
1948年，“联和行”改名为“华润公司”，第一任董事长为钱之光先生。
从1952年起，华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。
1957年，华润参与发起了广交会。
从1962年开始，华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。
70年代初，华润将内地国产石油打入香港市场，缓解了香港的石油危机。
1983年，随著香港华润大厦的落成，“华润公司”改组为华润（集团）有限公司。
华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。
华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。
目前，华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：
华润创业（00291.HK）、华润电力（00836.HK）、华润置地（01109.HK）、华润水泥（01313.HK）、华润燃气（01193.HK）、华润微电子（00597.HK）。
截至2010年6月，华润集团总资产已达到4,830亿港元，2009年度集团营业额达1,698亿港元，经营利润177亿港元，员工达30万人。
其中，华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。
华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。
其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商。
雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。
截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。
华润积极承担中央企业的社会责任，并通过在香港和内地注册的华润慈善基金开展慈善公益事业，每年各项慈善捐赠过亿元，在内地吸收就业2.5万人。
2009年在广西落成的华润百色希望小镇，是华润通过产业帮扶，转变落后乡村面貌，推动乡村城镇化建设的一次有益尝试。
2001年，华润集团提出了“再造华润”的宏伟战略目标。
短短几年时间，华润集团总资产达2,400亿港元，营业额超过1,100亿港元，员工总数达30万人，成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。
华润的业务与大众生活息息相关，在高度竞争的环境下，各专业化的利润中心积极开拓，锐意进取，一批企业已经发展成为行业领先者。
1.2华润万家概述
华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、Blt、Vango、Voi_la！
、Leonardo、VivoPlus、Pacificcoffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，以持续改善大众生活品质为己任，引领时尚、健康的生活方式。
多种业态优势互补，以客户需求为导向，为消费者提供高品质的商品与服务。
截止目前，已进入全国27个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。
2010年实现销售718亿元，全国门店总数超3200家，员工人数达18万人。
华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
2．华润万家超市物流现状
2.1连锁超市物流存在的问题
目前，超市行业的竞争愈演愈烈，随着大型外资超市的不断进入，市场竞争已趋于白热化。
物流作为企业的第三利润源，逐渐成为连锁超市企业的核心竞争力之一。
无论是内资超市还是外资超市，随着门店数量的增加都建立了自己的物流配送中心。
有些覆盖全国的超市企业还在不同的区域分别建立了配送中心。
但事与愿违，有些连锁超市的物流不但没有成为企业的利润源，反而成了财务黑洞，发生的巨额亏损，让企业背上了沉重的包袱。
这其中也包括一些外资超市，虽然他们在超市物流方面有很完善的工作流程，非常成熟的电脑系统，丰富的运营经验，但当他们进入中国后在物流方面也水土不服。
首先物流方面的负责人在企业的组织结构中受采购部门，营运部门或财务部门的领导，即使是独立出来的部门，其职位也非常低，无法将真实情况反馈到决策者处。
其次物流成本在采购部门，营运部门均有体现，可企业在对这些部门的考核中却往往忽略了对物流成本的考核。
于是物流成本成了“唐僧肉”，哪个部门都想咬一口。
“商品的毛利不能再降，否则就达不到公司的指标了，不过在配送费方面可以有一些让步。
”这是采购部门的业务人员与供货商谈判时经常使用的策略之一。
进入超市配送中心的商品一般要收取2.5％~3％的物流配送费，可物流配送费往往作为供货合同的附属条款之一由采购人员与供货商谈判。
在公司不考核采购人员物流配送费指标的前提下，物流费被采购人员大方的送给了供货商。
作为供货商，商品毛利和物流配送费都是利润没有本质区别，于是在签订供货合同的同时，公司的物流利润就被牺牲了。
虽然有些公司为了防止以上情况的发生要求在签订商品供货合同时配送费的收取比例需由物流负责人批准。
但当一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话时，恐怕很难坚持原则。
贴牌本应是超市企业的高利润商品，企业通过与供货商谈判，由供货商大批生产带有超市企业商标的商品，凭借低廉的进货价格，不仅可以树立良好的企业形象，同时也可以得到较高的毛利。
但如没有充分考虑物流成本，也可能成为超市亏损的原因之一。
某外资连锁超市从广州大量采购贴牌的卫生纸、洗衣粉等低货值大体积的商品，然后用自己的运输车辆长途运输到北京销售。
原因是广州供货商的供货价格比北京低，商品的毛利高。
事实真是如此吗？
其实如果把长途运输的成本以及启运地和到货地配送中心运营成本都计算在内，从广州采购的商品比从北京采购的商品成本至少高10％~15％。
由于该公司没有把物流成本计算在采购成本之中，所以才出现了用大型集装箱车从广州向北京运卫生纸、洗衣粉的不合理现象。
同样为了增加土特产品，又从北京向广州运送了大量的古船面粉、二窝头酒等低货值重货，同样未将物流成本计算在采购成本中，所以采购部门和店铺都能完成毛利指标，企业的亏损却被各部门忽略了。
促销同样是超市聚拢人气的利器之一，通过采购人员与供货商的谈判，取得相对较低的进货价格，在不影响毛利至少是不亏损的前提下达到可观的销售额。
当配送中心支持的不是一个城市而是一个区域时就要谨慎考虑了。
如在北方区促销天津小站米，超市配送中心在北京，于是天津的供货商将米送到北京，而天津店也参加该商品的促销，所以米又被配送中心从北京运回天津。
如果让供货商直送天津店铺，不但企业的物流成本可以降低，供货商的成本也可以降低。
但还是因为物流费用不计算在采购成本中，米就这样被运来运去。
“黄金周”是连锁超市的销售旺季，也是物流部门最繁忙的时候。
公司的高层领导，经常会亲临门店视察工作，同时销售额成为公司的重中之重，本就不被重视的物流部门几乎被遗忘了，但问题随之产生。
店铺订货不合理，也会消耗很多物流成本。
关于订货曾有位连锁超市的总经理讲过一个的真实的笑话，他到某店检查工作时发现一个员工正在写订货需求，内容是A商品10箱、B商品10箱、C商品10箱……这位总经理对这种订货戏称为“傻瓜订货法”。
店铺订货虽然很少出现这么极端的情况，但不科学的订货经常发生。
如某促销商品销量非常好，采购部门在配送中心准备的库存也非常充裕，但为了确保本店的销售额，于是各店铺就会来个先下手为强，后下手遭殃，不顾实际销售能力将商品订到自己店铺。
配送中心断货，部分没抢到的店铺只有通过上级领导协调从囤积商品的店铺调货，于是配送中心的运输车辆又会在各店之间将商品来个乾坤大转移，但运输费用只是计算在物流配送中心的总运费中，对店铺成本几乎没有任何影响。
等促销期过后，由于囤积的商品已经没有优势，但较高的库存又使店铺的财务报表非常难看。
所以店铺又会申请将商品调回配送中心，配送中心在节前忙送货，节后忙退货，车辆、员工劳动、仓储空间等又被无情的消耗了。
订货不合理的另一体现就是没有考虑到物流是需要时间的。
促销开始时也是配送中心经理接到电话最多的时候，店长经常会投诉促销商品没有及时送到，以至影响了店铺的形象。
但究其原因主要有两个：
第一，店铺在订货时没有考虑到物流配送所需的时间，在促销前一天的下午甚至晚上才下订货单。
物流配送需要经过订单处理、商品分拣、集货核对、装车运输等很多环节的，因此无法及时送货。
第二，采购向供货商下订单较晚，促销前一天供货商才将货物送到配送中心，配送中心要经过收货、系统录入、商品入库等环节后才能进入分拣程序，这时店铺的订单早已完成，促销商品已被系统按缺货处理了。
但问题产生后还是要处理的，为了维护企业的形象，保持商业信誉，物流部门又会作出牺牲，使用小车，不计成本加急送货。
黄金周前二天的订货与实际送货的矛盾更加突出了。
由于销售异常火爆，即使是根据电脑系统提供的数据进行订货，订货数量也相当可观，甚至是平时日送货量的4~5倍。
这么大的订货量配送中心往往要加班工作，雇用的送货车辆，可货物送达店铺的时间恐怕要到黄金周前一天的下午甚至晚上。
最佳的销售时机已过，商店收货后有些商品被直接送到了待退商品区，等待黄金周后退回配送中心，物流成本再次被无形的浪费了。
有人将物流成本形象的比喻为“冰山”，人们只看到了冰山漂浮在水面上的部分，实际在水面下的部分远远大于水面上的部分。
连锁超市内部消耗的物流成本就象沉在水面下的冰山，还没有被企业发现和重视。
若想根治连锁超市物流之痛，并把物流成本转化为企业的第三利润源，那么企业的管理者必须从观念入手，象重视销售额和毛利一样重视物流成本，把企业内部的这些物流成本量化，并加入到对采购部门、营运部门的考核之中，从源头控制物流成本。
希望连锁超市的管理者能看到物流成本的整座冰山而不再仅是冰山的一角。
2.2华润万家物流存在的问题
近十年来，万家连锁超市发展迅速，市场份额不断扩大﹑地区分布广，竞争激烈。
虽然管理技术和手段也在不断提高，但仍存在很多问题。
1.采购成本居高不下。
目前，我国连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%—60%左右。
万家超市和大部分连锁超市一样，统一采购的比例只有50％左右，总店与其大部分分店之间只是一种加盟关系，缺乏内在的经济联系，许多分店都有自己的供应商和物流渠道，实行的是单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，采购成本居高不下，缺乏价格竞争优势。
2.配送效率低下。
万家超市的配送信息经过多次传递后易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平、增加了不必要的配送成本，还造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。
3.标准化程度低。
万家超市成立之时国内物流概念尚未清晰，万家的管理人员依靠自己原有的经验在摸索中前进，在前进中继续积累经验，缺乏专业的物流知识作指导。
万家配送体系也是在摸索中逐渐建立的。
由于并没有从整体上进行规划，万家配送的标准化程度较低，很多工作仍是人工操作，尚未实现“无纸化”管理。
且许多工作人员操作手法不正规，譬如货架管理员没有及时关注货物的数量而造成不能及时补货的现象仍市场发生，且没有相关的补救监督措施。
4.物流信息技术手段落后。
新建的马群配送中心设备先进，管理系统较为完善。
但超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。
且万家超市虽然在库存、自动化标识上应用了现代化的科学管理，但分货、拣选等基本上仍然以人工操作为主。
包括万家超市在内的连锁超市的迅速发展，对物流作业的“拆零”需求越来越强烈，订货商品的多品种、小批量化使得配货作业人手不足的矛盾非常突出。
5.缺乏管理人才缺乏高素质管理人才。
万家超市的管理人员中有很多是从事百货公司之类的行业，虽然了解市场行情，熟悉运作流程，但缺乏专业的物流管理理念。
而万家超市理货员，收银员等日常操作人员更是缺乏专业性培训，工作效率及服务水平较低。
3.华润万家物流优化
3.1华润万家超市优化对策
按照万家发展的新目标，在外地开直营店的步伐越来越快，统一配送的比重也有待提高，因此门店的需求必将快速增加。
所以必须要用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并将配送流程合理化。
所谓配送优化，就是在配送的诸环节，如流通加工﹑整理﹑拣选﹑分类﹑配货﹑末端运输中，从物流系统的总体目标出发，运用系统理论和系统工程原理和方法，充分利用各种运输方式优点，以运筹学等数量方法简历模型与图表选择和规划合理的配送路线和配送工具，以最短的路径﹑最少的环节﹑最快的速度和最少的费用，组织好物质产品的配送活动，避免不合理配送情况和次优化的出现。
针对苏果超市具体情况，可采取下面的优化对策。
1.对配送路线重新调查和实地考察，重新设计修改路线，努力使成本降至最低。
配送路线合理与否直接关系到配送的速度和成本。
可以建立数学模型，运用数学方法设计合理迅捷的配送路线。
设计时需考虑以下因素：
成本最低点、准时安全、门店地理位置、门店间的交通设施、门店销售忙闲等。
2.搞好自行配送、联盟配送与外包配送的关系。
自行配送投资较大，但比较容易管理，适应性和灵活性较强。
目前，万家百货、家电等商品的统一配送比重上升到约占同类商品的40％，门店的物料用品由配送中心100％配送，包括常温食品、日用品、百货、家电、香烟、OTC药品统一配送的比重已大幅提高，约占直营店销售总额的52％。
但这与国外成熟的零售连锁企业相比还很低。
所以万家要在加强已有的自行配送的条件下加大联盟配送的比例。
联盟配送最大的优点是使配送中心节省费用，使合作双方共同关心配送的运行和建设，在共同目标下获取各自满意的长期利益。
而外包配送是将配送委托给社会上物流企业，按配送要求支付一定的费用，适合短期合作。
3.加强配送人员的安排与培训。
万家超市物流配送人员由三种层次的员工构成：
战略层人员、战术层人员和操作层人员。
万家应当合理安排不同层次物流配送人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强培训，调度员工的积极性，让员工各尽其能。
采用上列优化对策对万家连锁超市的影响
1.对配送路线重新调查和实地考察，重新设计修改路线，可以提高物流配送效率，使成本降至最低，从而提高万家超市的企业竞争力
2.搞好自行配送、联盟配送与外包配送的关系可以万家超市在节约成本的基础上提高服务效率以及服务质量。
使用联盟配送最大的优点是使配送中心节省费用，使合作双方共同关心配送的运行和建设，在共同目标下获取各自满意的长期利益。
将部分商品的配送交给供应商负责可以降低万家超市配送成本，降低万家超市配送风险。
而供应商可以藉此稳定和万家超市的合作关系，发展更为长期的战略型合作伙伴关系。
而外包配送将配送委托给社会上物流企业，可以将部分资金和精力转向其他方面。
3.加强配送人员的安排与培训可以提高员工的专业质素﹑调动员工的积极性。
合理安排不同层次物流配送人员的比例充分挖掘各层次人员的潜力，让员工各尽其能。
21世纪的竞争关键是人才的竞争，只有提高员工的专业水准调动员工的积极性才能确保企业在竞争中屹立不倒。
3.2实施步骤和注意要点
一般企业在做信息化时往往偏重于硬体技术的引进而忽略软件的规划。
对软件的规划多注重于系统分析与设计阶段，而忽略了信息系统的规划步骤，使公司在信息系统导入时不仅无法由此信息系统取得其应有的效益，并且修改公司组织型态及作业方式予以配合，而且投入大量的人力及金钱来做系统维护。
因此如何对物流中心信息系统开发的初期即予以事前详细的规划，引进新的科技技术，并配合组织要求做好管理方法、管理制度、及人才培训计划等，实为信息系统开发的重要课程。
由于企业经营环境不断地变化、竞争产品不断的产生及组织人事的变动，企业的信息系统就需要不断地加以修改，以满足当时企业的要求，达成企业目标。
在实施前要对现有的物流中心状况进行了解分析，只要包括下面几点:
1.组织架构。
对公司组织架构的了解除了将公司所拥有的部门列举出来，并依其组织架构加以标示其各别层次外，更详列各部门的工作机能及其事务作业内容，如此一来可帮助系统分析师做信息系统的分析规划，更可于信息系统建立之后作为系统推行的参考。
2.作业内容及作业流程。
对于公司内部的作业方式及事务流程了解一来可做信息系统规划的参考，另一方面亦可为作业内容合理化、信息流程简化的规划基准。
对于公司内部作业方式及事务流程的了解可透过下列方式达成:
（1）绘制现行信息系统关联图。
（2）绘制现行信息系统资料流程图。
3.收集现有作业报表、单据、资料等。
根据现有的作业流程一一列举现行使用的表单、单据的栏位、栏位的内容、报表制作的周期、单据发生的时点等，以作为新信息系统报表、屏幕设计的依据、信息系统的分类及信息系统架构建立等。
4.管理方法与制度。
除了物流中心的作业内容、作业方式、各类报表单据之外，各项作业的管理准则及制度对信息系统设计有极大的影响，尤其是对程式中逻辑推理的过程或计算公式的设定有直接的影响。
因此必需将公司中现有执行的各项管理准则一一列举标示出来，这些包含了库存品先进先出的原则、库存区域因不同出货批量大小的而划分区域的原则、物料搬运的最短距离原则等。
4.结论
中国经济要融入世界经济，中国的连锁企业要参与国内和国外两个市场的竞争，就需要增强现代物流意识，积极采用先进的组织和管理技术。
万家超市的发展进入成熟期，门点多﹑分布广﹑规模大，2010年实现销售718亿元，全国门店总数超3200家，员工人数达18万人。
但和企业发展不和谐的是万家超市的物流配送体系。
本文首先对连锁超市的物流配送体系进行分析研究，分析其物流配送的特点，归纳连锁超市物流配送活动中常遇到的问题。
接下来通过对以上分析，对照万家超市的实际物流配送操作方案及经营战略，找出万家超市物流配送过程中的不足。
最后提出解决方案及应注意事项。
鉴于物流活动的二律背返原理，以上提出的解决方案在实际操作中会存在一定的问题。
物流活动中没有一劳永逸的方法，万家超市要想在激烈的竞争中占据一席之地，必须增强物流意识，将“第三利润泉”挖掘到底。
如何既提高配送效率又保证准确性﹑既节约配送成本又保证到货率，这既是万家要考虑的，也是我在日后的工作中所要学习的。
5.参考文献
[1]。
2003年9月第1版《物流管理》，中国人民大学书报资料中心
[2]骆温平．第三方物流．上海：
上海社会科学出版社，2001
[3]杨少平,李殿平,郭乃红，2002：
《中国供销合作经济》第2期。
[4]赵家俊于宝琴，2004：
《现代物流配送管理》,北京大学出版社。
[5]郑光财，周志春，王建平，2005：
《连锁企业物流管理》，电子工业出版社。
[6]。
2007年7月第一版2、《电子商务与物流》，中国物资出版社
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