张瑞敏没有成功的企业只有时代的企业.docx

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张瑞敏没有成功的企业只有时代的企业

没有成功的企业只有时代的企业

——海尔集团首席执行官张瑞敏在西班牙IESE商学院

和瑞士洛桑IMD商学院的演讲

序言：

从五个方面的逻辑递进关系阐述“没有成功的企业，只有时代的企业”的主题

①观念的改变

观念决定企业经营的境界。

干企业永远不要自认为成功。

因为，所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但时代发展太快，不可能永远踏准。

管理大师彼得·德鲁克说过，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。

所以，我们只有不断改变自己的观念跟上时代的变化。

从全球手机产业来看，一开始的成功者是摩托罗拉，因为他是模拟时代的成功者，但很快就被诺基亚超越，因为诺基亚是数码时代的成功者，再后来诺基亚又被苹果所超越，因为苹果是互联网时代的成功者。

这些企业的成败，关键在于能不能跟上时代的变化，不能跟上时代的变化就被别人超越。

所以对企业来讲最大的挑战就在于，不能有思维定式，要永远面对颠覆性的创新，这个颠覆性的创新就是企业领导人的自我颠覆。

古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言：

人不能两次踏进同一条河流。

也就是说从这条河的此岸走到彼岸，再从彼岸走回来，同样一条河，但是回来时已经不是原来那条河了，原因就在于新的水流过你的身边，流过的水已经不是原来的水了。

时代也是一样，时代每天都会有变化，企业一定要根据时代的变化不断颠覆，而观念的改变就带来了战略和组织的改变。

②战略和

③组织则是在观念改变后，应一起改变的两个变量。

正如美国企业史专家钱德勒所说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织，并且战略决定组织，而组织从属于战略。

如果说观念改变了，战略跟着观念改变，组织跟着战略改变，那么组织一定要充满活力。

④自主经营体

在这一方面，海尔正在探索一类新型组织“自主经营体”。

海尔八万多员工变成两千多个自主经营体，每个自主经营体都直面市场创造用户需求，以保证每个组织永远充满活力。

借用德鲁克的一句话，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

海尔要为员工搭建一个机会公平、结果公平的平台，为员工提供资源和能力，让他在这个平台上创造出更大价值。

⑤时代性和国际性

时代性和国际性意味着模式具有普适性。

海尔模式探索的目的就是最终要形成一个具有时代性和国际性的有竞争力的模式，以从体系上保证企业可踏准时代的节拍。

在这一循环完成后，又要准备迎接时代新的变化，并从这五个方面进行再一次的优化。

正文：

（一）观念：

树立做时代企业的观念，不断改变原有的思维定势。

现在从传统经济时代到了互联网经济时代。

传统经济时代的管理理论源自分工理论。

二百年以前亚当·斯密在《国富论》第一章所提出的“论分工”，通过分工使小作坊变成大工业生产。

这种分工理论表现在制造上就是流水线，表现在组织结构上就是科层制。

对用户来讲就是企业决定用户的需求，企业往往是生产产品之后，通过大肆做广告让用户来接受。

但在互联网时代，用户可以在网络上获知所有企业的信息，企业被动地接受用户的需求，用户如果给企业订单，企业就可以生产，如果不给订单，企业就不能生产。

所以，用户决定企业的生存。

因为，企业和用户之间永远是信息不对称的，只不过在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业手里，但是在互联网时代，主动权到了用户手里。

在互联网时代，企业能做的就是跟上用户点鼠标的速度，如果用户点鼠标需要什么企业能马上满足他，那么就等于说是能够得到用户的订单，如果企业不能满足，用户马上就可以转到其他企业。

海尔探索人单合一双赢模式是对这种观念的一种诠释，即适应互联网时代用户的个性化需求。

“人”即员工，“单”即用户价值，“合一”就是把员工和用户的需求连到一起，让员工直接为用户创造价值，“双赢”则体现为员工自主为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。

新模式可使每个员工在第一时间创造用户需求，以适应第三次工业革命的本质，即个性化生产的革命。

《第三次工业革命》作者杰米里·里夫金分析认为，第三次工业革命的本质是个性化生产，也就是从原来大规模制造变成大规模定制，需要满足用户个性化需求，这对企业提出的挑战非常大。

九十年代，美国学者哈默和钱皮所提出了合工理论。

不管用户有什么需求，不能按照企业内部流程按部就班，而是要通过内外部整合资源快速满足他。

（二）战略：

观念的改变驱动战略做出新定位。

对海尔来说，战略的新定位体现在战略损益表上，为什么说战略体现在战略损益表上，有两个原因：

其一、战略是实现目标的路径，战略不是一个空洞的数字，如“争第一”不是战略，而以什么样的差异化路径达到才是战略。

战略损益表的四个象限体现了这个路径。

这四个象限的第一象限是用户资源。

从战略上来讲，永远是以用户价值主张作为战略方向。

原来企业内部确定战略，现在要根据用户的需求定战略，所以第一象限就完全以用户的价值主张为主。

第二象限就是我们所说的自主经营体，每个自主经营体都具备企业家精神，以企业家精神保证用户价值的承接。

第三象限是事先算赢的预案。

最后一个象限是人单酬。

用人单酬取代职务酬，让每个人的薪酬与给用户创造的价值联系在一起。

从结果的再优化倒逼到一象限的目标再提高。

战略损益表将企业从封闭的系统转变成一个开放的系统。

这个开放的系统与外面的用户资源连起来。

具体操作有17步递进的流程以保证可操作性。

其二、过去以企业为中心封闭算账，现在要以用户为中心，开放算用户资源的帐。

每个自主经营体都要以战略损益表指导自己的工作。

传统企业的损益表都是一样的，销售收入减去成本和费用等于利润。

只是实现数的路径，还往往实现不了。

因为，它是以企业为中心，以自我为中心的封闭系统，只关注表内资产，知道是什么但不知道为什么。

战略损益表与传统损益表有三大不同。

第一，这是一个开放的系统。

在这个开放的系统里，我们把员工和外部的所有合作方形成一个利益共同体。

原来的企业是一个封闭的系统，与市场没有联系。

第二个不同是资产，美国管理会计师协会看了这个表之后，与海尔成立了一个研究中心共同来研究。

美国管理会计师协会认为，全世界的管理会计大都是学美国的，但现在美国的管理会计很难再突破。

他们认为海尔的这种做法是一个新的方向，因为海尔的战略损益表是关注了表外资产和无形资产。

表外资产就是人力资产，传统的损益表不关心人力的优化。

其实，企业的资产，包括设备、厂房，就算都是全世界一流的，也不一定能产生全世界一流的结果，因为所有的资产自身都不能增值，要增值的话必须靠人，有什么样的人就会产生什么样的结果。

因此损益表必须和人力资源联系在一起。

第三个不同是形态，战略损益表是一个动态优化的形态，四个象限的最后一个象限是人单酬，人单酬就等于说如果结果不好，是人还是单不行，可以再从第一个方面进行优化。

但是传统的损益表基本上是静态固化的，很难把企业放到大环境里。

（三）组织：

战略决定组织，组织从属于战略。

根据钱德勒的从属战略，战略改变了，企业成为一个开放的系统，那么组织必须改变，要以战略所要求的以用户为中心满足用户个性化需求的宗旨来改造组织。

海尔组织架构的演进经历了从正三角到倒三角，再从倒三角到节点闭环的网状组织这样的过程。

传统企业的组织都是正三角的，遵循马科斯韦伯的科层制理论而建立，类似金字塔的形状，金字塔型组织最大的问题是，如果一线员工发现了市场需求，他要一级一级地报上来，最高领导做了决策再一级一级的传达下去，如果是在传统经济时代，这类组织没有问题，但是现在以用户为中心，这类组织就不实用了。

因此我们就把它改成一个倒三角，一线接触用户的员工在最上头，领导在最下面。

前年我在美国佛罗里达与IBM前总裁郭士纳探讨这个问题，我一画出来这么一个倒三角，郭士纳就说，他在IBM的时候就想这么做，他认为现在的互联网时代必须要变成这样，但是他当时之所以没有做，原因就在于如果内部协同不好，倒过来之后用户有什么需求还是互相推诿，整个组织就乱了。

另外，如果内部互相推诿，就会错失新的市场机会。

海尔组织颠覆为倒三角后，组织模式成功的地方就在于一级经营体，完全和用户接触的员工构成了一个相互协同起来的组织，这包括研发、制造和销售。

对于二级经营体来说，他们的职能是给一线经营体提供资源。

这个颠覆解决了一级经营体的协同，但原来的相关职能部门的角色应从控制监督转化为提供资源则比较困难。

针对这些问题，我们的组织调整又向前走了一步，就是把倒三角又变成节点闭环的网状组织。

原来的一级经营体、二级经营体以及合作方组成一个同呼吸共命运的利益共同体，完全协同一致，形成平台型的团队，按单聚散。

比方说六门冰箱的团队，包括研发、营销、财务、还有供应商等等，他们联合起来成为一个“利益共同体”。

最近，营销战略之父菲利普·科特勒在《营销革命3.0》指出，营销革命到了3.0时代，企业应该使员工与相关利益方一起成立一个同呼吸、共命运的有机体，他特别提出来应是个生命体，是个有机体，也就是能够感受用户需求，而不是不管用户要什么的冷冰冰的组织，所以我们就把组织重新改造成现在这种结构。

在这种组织结构下，企业要成为一个开放的系统，《维基经济学》里提到，成功者经营的一定是开放的场所，失败者经营的是一个带围墙的花园，这个花园再漂亮，带了围墙就不行，必须要开放，开放以后，你就可以获取各种资源。

《维基经济学》里还提到，世界就是你的研发部，如果你要获取各种资源，只需要点一下鼠标而已，但前提是你必须要和各种资源融合起来。

在节点闭环的网状组织下，原先的领导人的主要职责是内抓机制，外抓机会，就是郭士纳与我在佛罗里达交谈的时候担心的问题。

所谓外抓机会，就是现在的机会要做好，未来新的机会不能漏掉。

内抓机制就是使得整个组织和外部环境完全融合到一起去。

在满足用户需求上，企业传统的思路是对员工的考核制定很多标准。

这么样做了之后，其实不能真正使这个员工做好，而且这里头又有信息不对称的问题，很有可能是假的数。

在海尔，我们可以把对员工的考核和用户挂钩，变成完全以用户来考核员工。

举两个例子，在配送问题上，我们提出“24小时限时达，超时即免单”。

如果没有按时给用户送到家，相关人员就要承担为用户免单的费用，这种考核方式比内部制定再多的考核方案都要有效，因为这使员工和用户一下子融合到一起了。

再比方说质量，海尔可以承诺“坏了包退”，这就把质量体系、研发体系等所有的问题都倒逼出来了。

我们的目的是希望通过用户的倒逼，使整个系统非常周密地运转起来。

从企业竞争规律来看，将来的大型企业一定会被平台型企业所取代，平台型企业一定是一个开放的系统，可以整合很多的资源。

我们要成为一个平台型企业，构建平台型的团队，通过用户需求整合外部力量，按单聚散，有用户需求聚到一起，满足用户需求之后可以解散，有需求时还可以再重新组织。

举一个例子，我们为非洲尼日利亚建立了一个选举系统，这个项目其实就一个人，但他整合了全球的资源。

这是互联网时代企业的一种发展方向。

节点闭环的网状组织体现出时代企业的竞争力。

在这个网状组织上，每个节点就是一个自主经营体，既可接口外部一流的资源，又可以零距离的创造用户需求。

节点之间，契约关系取代原来的上下级关系。

这种全员契约节点网比传统的委托代理激励契约更有时代竞争力。

沃顿商学院的迈尔教授多年跟踪研究海尔模式，他曾提出海尔模式能让美国人也接受。

美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。

而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力。

（四）自主经营体：

组织的活力取决于基本创新单元

我们把自主经营体打造成一个自组织，因其具备自组织的两个要素：

引进负熵和正反馈循环。

引进负熵体现的是开放的系统成为平台型组织，引进一流的人力资源。

正反馈循环体现的是人单自推动，一流的人提高创造用户价值的目标，更大的“单”又吸引更有竞争力的人力资源。

海尔八万人变成两千个自组织，这些自组织都是能够自创新、自驱动、自运转，因为自主经营体具有“三权”：

第一个是决策权，有事情马上可以决策；第二个是用人权，可以决定人员的去留；第三个是薪酬分配权，可以决定薪酬怎么分配。

人单自推动的驱动力来自机制。

我们在自主经营体运行竞单上岗和官兵互选的机制。

每个自主经营体都是一个利益共同体，如果经营体的成员不能创造用户价值，就会影响到其他成员的价值，团队成员可以集体投票淘汰他。

有一个型号经营体的项目经理就被2/3的成员集体投票淘汰出局。

（五）时代性与国际性：

具备普适性的模式才是时代的。

海尔从1984年成立到现在走过了28年的时间。

创业之初，海尔是个濒临破产的集体企业，员工不到800人，收入只有50多万美元，但资不抵债亏空达23万美元。

今年，海尔的全球营业额预计达到270亿美元，员工8万人，利润近15亿美元。

在发展的过程中，海尔经历了初期的高速发展期、中期的低速期，自2007年开始，在企业再造和商业模式转型推动下，又进入了恢复增长期，最近5年，海尔的利润复合增长率达到38%。

全球著名的战略调查公司欧瑞国际公布，海尔连续三年蝉联全球白电第一品牌。

这体现了海尔模式创新的积极作用。

我们认为，只有具备时代性和国际性的模式才是普适性的模式。

所谓时代性，就是符合互联网时代的需要。

所谓的国际性，就是对所有的企业都有用，都认可这个模式，而且可以学，就像国际上都曾经学习日本的全面质量管理，以及后来美国的六西格玛一样，它们都有一个共同特点，给整个世界范围的企业管理带来非常大的变化。

最近我们并购了日本三洋的白色家电，并购前三洋白电是亏损的，我们整合过来不到一年就停止了亏损，并开始盈利，这其中的关键是我们推行了人单合一双赢模式，这说明海尔模式具有时代性和国际性的特点。

海尔新模式的探索是一个不断试错的过程，非常困难，但是我们还要坚定不移地做下去。

《新约圣经》中《马太福音》有一句话说，你们要进窄门。

因引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。

”西班牙最伟大的文学家塞万提斯有部著作叫《堂·吉诃德》，其实我们就像堂·吉诃德一样，再困难，再孤独也要坚持不懈追求，一定要把新模式探索成功。

谢谢大家！