模式上海华联罗森便利店的盈利模式毕业设计.docx

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模式上海华联罗森便利店的盈利模式毕业设计

【关键字】模式

南宁职业技术学院商学院

毕业设计报告

项目名称：

上海华联罗森便利店的盈利模式

专业：

物流管理

班级：

10物流管理04班

学生姓名：

宁惠莹

学号：

20

指导教师：

卢永鹏

日期：

2013年04月08日

诚信宣言

我是2010级物流管理专业毕业生＿＿＿＿，学号是＿＿＿＿，我的毕业设计是本人在老师的指导下所写，以本人名誉担保绝非抄袭。

立此为据，以示诚信。

宣誓人：

2013年月日

摘要

便利店是一种为满足消费者应急性便利性需求而产生而产生的零售业态，便利店最早起源于美国。

1995年第一家真正意义上的便利店正式登陆中国。

经过十年的发展，便利店在华南和华东发展迅猛，但其中存在问题不少，毛利率普遍偏低，不过，在上海，这样的情况却有所不同。

从全国范围看，上海的便利店经营是目前最成功的,排名前三的便利店有7-11、全家、罗森。

关键词：

罗森便利店、特点、盈利模式、加盟

一、LOWSON简介

日本罗森株式会社成立于1975年4月，通过20多年的艰苦创业，目前在日本全国已拥有近8000家的优良店铺，成为唯一店铺覆盖全日本的便利连锁企业。

2000年7月，在东京和大阪证券交易所同时上市成功，公司以优良的经营业绩赢得了广大股民的信赖和支持。

华联（集团）有限公司是以资产为纽带，以商品经营为主业，以国内外市场为拓展目标的商贸流通集团，是国家重点企业和上海是人民政府重点扶持的大型国有企业集团，据2国家权威统计数据显示，2002年华联集团在全国企业500强中，名列第54位，蝉联商业第一位。

上海华联罗森有限公司成立于1996年2月，以开设全年无休息、24小时营业的便利店为主。

公司本着“一切为顾客着想”的经营宗旨，为上海市民提供优质、安全、让市民放心的商品和服务，为顾客提供便捷、商品、服务及信息了解等方面的便利性。

公司于1996年7月在上海古北新区开设了第一家门店，也是市内第一家标准的24小时营业的便利店。

七年来“LAWSON罗森”的品牌，通过店铺新鲜并具特色的商品、规范的服务、整洁的环境、先进的经营理念引导着上海市民消费观念的转变，深受上海市民尤其是广大青年学生、白领阶层、海归人士的青睐和欢迎。

二、我国便利店的现状

随着超市发展的大型化和郊区化，便利店作为一种能够满足消费者应急性和便利性诞生了，目前主要有传统型便利店和加油站型便利店，前者在日本、新加坡、中国台湾发展的比较成熟，后者在欧美国家比较盛行，根据行业统计，便利店在真正做大做强之后，毛利率至少在25%以上，而我国便利店的毛利率比较低，平均在20%左右，近两年由于同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗，毛利率在市场快速增长的情况下甚至呈现出了下降的趋势。

三、罗森的市场定位

上海华联罗森主要集中在学校，居民区、火车站以及交通密集区，在调查中发现，一条比较繁华，人流比较大的路上，通常短短的几百米就会有好几家便利店同时出现，如上海同济大学所在的赤峰路，只有几百米，却拥簇着“好德”、可的、罗森，3家便利店的，如此拥挤的程度，仅是上海便利店过度竞争的一个局部写真。

同时，我们也发现另外一个外象——便利店里销售的同类产品要比超市里的贵上10%--30%，在这样一种情况下，同行竞争激烈，价格没有优势，罗森便利店如何能够做得良好，稳定的发展态势，并且不断壮大，逐渐成为燎原之势的呢？

便利店是传统超市的游离态，与传统超市的目标客户交叉，这就需要在市场定位和固客细分上有所不同。

象“可的”、“好德”这样的便利店主要集中在“便利”上。

也就是说便利店将市场定位在为其目标客户提供便利、从而占领传统超市在市场上的空缺。

同时，便利店的另一个竞争对手也不能忽视，就是“夫妻型”的传统的杂货店。

罗森便利店的目标客户主要有两类，一类是追求时尚的生活理念习惯夜生活的群体，这类人以年轻人、学生、单身贵族、夜班族为主；另一类是生活节奏快，需要快速购物或急需购物的人，这类以白领、出差旅行者、老年人为主。

四、罗森便利店的特点

（1）辐射范围小，距目标客户群众近

便利店都开设在学校、居民区休闲娱乐区等人流量大的区域，服务辐射范围并不大，距离目标顾客群众差不多只有徒步5、6分钟的路程，非常符合上述两类顾客群的要求，非常方便。

（2）24小时营业，满足客户夜间需求

一般商店和超市的营业时间在9.00`22:

00,而便利店则是“ANYTIME”全年无休的为顾客服务，能够满足顾客任何时间的急需。

这是超市和小杂货店无法比拟的。

而且根据调查，上海大部分便利店全天营业额的50%是来自夜间的收入。

便利店、为生活在上海这个不夜城的人们最方便、最快捷的服务。

（3）店面面积小，减轻房租压力

便利店的面积一般在20~70m，不大的面积减轻了房租的压力，然而也降低了成本。

同时货架整齐有序，商品排列也比较紧凑，使人一目了然。

在货品的摆放上也讲究科学，据观察，几乎所有的便利店，在收款台旁边就是便利店加热加工好的速食品，像茶叶蛋，热狗，奶茶，关东祖，包子等。

一来可以用其“饭香味”吸引顾客（即使来时没打定主意买，在购物结账时也可以禁不住诱惑，顺手来一份），二来也方便售货员加工加热食品。

而且像点心、乳制品、饮料、面食等即开即食的商品会摆在一进门的货架上，方便顾客在最快时间找到，而冷冻食品、洗护用品等需求量相对较少的商品放到里面。

这与传统的大超市商品的陈列刚好相反。

表现出便利店针对与超市不同的目标客户群，是在便利上下功夫而不是“引人入胜”，争取以消费者在“无意中”消费更多的商品。

（4）店内商品以食品为主，集中于品质好、口碑好的知名品牌

便利店售卖的商品虽然品种繁多，但是主要是以食品类为主，因为消费者去便利店主要是买马上能吃或者是香烟等。

即时消费品，其他生活日用品，他们一般都会固定到某一超市去购买，当然，除非到了非买不可的程度。

另外，在便利店中还有一个，很有意思的现象，虽然里面的商品种类繁多，但是仔细观察，这其中同类产品的可选品牌却不多，主要集中在品质好、口碑好的知名品牌。

这也符合便利店经营的原则；面对对商品价格并不看重的顾客，快捷和品质才是他们所关注的。

这种做法可以降低便利店经营风险，虽然成本有所增加，但相应的利润空间也大一些。

例如乳制品，有纯牛奶、乳酸饮料、酸奶等，但是这些很可能都是”味全”这个牌子的产品。

（5）公司统一定价、统一配送，缩减管理和运输成本

便利店的商品大多都会采取由公司统一定价，统一配送。

这样既统一公司形象，保证了质量，也缩减了运输和管理成本。

而且单店的商品库存量不大，这样既可以争取更大的陈列空间，还有助于节约库存成本。

配送的商品分便次配送，主要分为一便、二便、常温便、冷冻便，一便二便配送的时间很讲究，一便一般会在凌晨三四点时候到达，方便人们在吃早餐时，有更多的选择。

二便通常是在人们吃午饭的时候来，这样能让顾客在第一时间吃上新鲜的食物。

“罗森”的便当以自产自销的方式销售，讲究的是哦一个“新鲜”。

明确标明的生产日期给顾客留下了深刻的印象，觉得到罗森就可以吃到新鲜的。

（6）采用电子收款机结账，方便、快捷

结账时采用电子收款机，店员操作熟练，不会出现排队等候过久的情况，消费者在店里停留的时间大多都控制在5、6分钟。

一切以快捷、方便为目的。

综上所述，便利店有一般超市和小杂货店无法比拟的便利性，再加上销售的商品单位价值都不大。

即使价格高于超市，最多也就是2、3元，大大削弱了人们对高价的敏感，更何况，便利店的目标客户中相当大一部分易于接受新理念、新事物、新的生活方式的人士，而在上海，这个压力大，节奏快的现代化大都市，人们都在忙于工作，为自己的饭碗奔命，很多时候这部分会忽略价格，而重视便利：

同时，上海地处江南，夜生活历史悠久而且相对比北方要丰富的多，这样的生活结构在一定程度上帮助了便利店的发展。

（7）罗森保持自身特色，稳定客户群

上海华联罗森便利店在讲求“便利”的同时，还不忘保持自身的特色，这种特色也是吸引他们各自相对稳定的客户群的重要手段，而这种特色也使得各便利店之间虽然竞争激烈，但却可以获得各自的空间。

1、罗森在上海繁华的中山公园地段开出一家独特的店铺。

这家以名侦探柯南为主题的便利店打破了常规，除了销售普通商品和特许纪念品外，还在地下一层为年轻人设置了专门区域—场景被布置成动画片剧场版里伦敦贝克街的样子，直通地铁通道，融入了动漫的文化，吸引了不少热爱动漫、热爱侦探柯南的粉丝。

2、店内每周星期一，都会有新商品进店，同时对一些特定的普通商品，进行促销活动。

让顾客在店内消费，偶尔也可以享受在沃尔玛超市那样的低价。

新商品的更换，就像给便利店注入了新鲜的血液，充满生机。

店员也是热情饱满，寒暄语不断，未见顾客进门，欢迎光临早就一步到位了。

3、店内的网络爆红商品，尤其热卖，主要是营销策略上制胜。

像罗森自有的整根香蕉奶昔、布丁鸡蛋羹，这两个商品在网上宣传、营销的效果听不错呢。

在店内整根香蕉一天也可以卖70、80根，甚至上百。

这么畅销的商品却不是天天都有在货架上，是为什么呢？

没有原材料吗？

不是这样的，这就是人们常说的“饥饿销售”。

限量版的商品，往往容易引起人们抢购，增加销量的同时，人气也上账了，一举两得。

罗森统一时间调整某种销售商品，让人无疑义。

例如，一三五公司统一配送整根香蕉奶昔，根据店内日常的销售的情况进行配送，二四六则配送布丁鸡蛋羹，这样会让顾客产生误觉，这产品是限量生产的，赶上趟的时候赶紧买下来。

4、产品的设计上，也是一个重点。

从日本原装进口的UCC牛奶咖啡，瓶身外观上刻画着日本比较出名的动漫人物，一共有六种不同的外观，口味是一样的。

很多动漫粉丝，就会奔着自己喜欢的动漫人物来购买，或者一挥手买6罐，即使价格比较昂贵，但是他们还是觉得物有所值。

12.5元每罐，相对于国内知名品牌的罐装咖啡是比较昂贵的了。

同时，罗森经常会推出一些精致、使用的赠品，通过赠品的诱惑，进行捆绑销售。

5、罗森会经常有一些抽奖活动，百分百中奖，这个激发了购物者的购买欲望。

面对众多的便利店，同样的商品，顾客就会选择有奖品的地方，即使有时候，需要多买一些商品。

罗森在这方面做的还是比较成功的。

6、代售公共事业费。

除了上述这五个方面，罗森除了销售商品外，还可以代售各种充值卡、代售某些公共事业费。

总结起来，主要有以下方面。

①电讯相关服务;各类电话卡，手机充值卡、补换SM卡及提供手机充值充电等。

②互联网卡相关服务，上网卡，游戏点数卡及网站点数卡等

③票务卡类服务：

体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会门票及停车卡等

④代收报名服务：

代办各类培训班的报名手续等

⑤送货上门服务：

根据不同区域及顾客的需求，提供送货上门服务。

⑥传统便民服务：

出售报纸、杂志、邮票、复印传真等。

⑦缴费服务：

利用柜台交易特点，为社区居民提供电话费、水电费、煤气费及收缴服务。

⑧家政服务；利用地缘有优势，承办社区居民洗碗、洗衣、花草培栽等家政服务。

这些便利服务也在使得消费者来到便利店，可能当初来只是为了交电话费或者水费，而到了之后，对这里琳琅满目的商品，自然不自然也有消费产生。

便利店功能的多元化，既方便了居民，也为便利店带来一定的收益。

便利店的成功是市场细分的成功，他们占领的是超市和“夫妻”型传统的杂货店所不及的市场，而且他们通过统一配送，统一管理，提高效率，尽可能的压低成本，争取到更多的利润空间。

五、罗森便利店的扩张

有消息称，日本第二大便利店运营商罗森计划在未来2-3年内正式在上海证券所国际版上市。

不过，在证券分析人士来看，上海证券所国际版尚未设立，罗森便利店上市事宜还有很多未知数，不过可以显露罗森便利店对中国市场的高度热情。

截至去年8月底，该公司在华开设店铺总数为323家，未来10年内，罗森欲在中国布局1万家店铺。

就在两个月前，全球最大的便利店连锁店，日本7-11便利店在京沪等地开放加盟。

有业内人士认为，罗森、7-11此时加速布局中国市场，与政府对便利消费的力推关系密切。

在商务部日前发布的2012年工作重点，便利消费成为亮点之一。

其中，15分钟便民服务圈是便利消费中的一项重大举措。

中通流商生产力促进高级经济师梁焕磊认为，便民服务圈是社区商业的重要组成部分，餐饮、购物、休闲、娱乐等商业业态和基础设施的投入将成为打造便民商圈的关键。

可见，今后便利店在中国市场上飞扬加速发展，无论是开店频率还是营业收入，其前景多会好于其他零售业态。

这种微观的差异化竞争优势也可以使便利店有足够的信心生存下去，然而便利店生存面临最大的威胁仍然还是来自同同业竞争者。

一般来说，在一个行业的幼稚期，弱势企业应该主攻市场的某一点，营造避风港，形成市场区隔，随着这小局域市场的成长而壮大，强势企业则可迅速规模扩张，已形成成本领先优势。

但中国便利店的竞争，大小企业不约而同地选择了同一条路，规模扩张，数量制胜，在市场容量的空间里，竞争企业的数量的激烈直接导致了竞争环境的恶化。

国内不少实力不济的企业选择规模化竞争的心态无非两点，一是经不住诱惑的盲目跟风，二是希翼苦心营造的网络资源能在跨国零售巨头战略扩张中升值。

如果说前一种是显而易见的战略近视，后一种则是一种颇具悲壮色彩的浪漫情怀。

网络资源升值与否取决于网络的质量，不顾质量的数量的扩张而成的网络资源是没有价值的，但企业无法在未来的竞争中立足而被迫出局时，它所拥有的网络不说升值，能被保值已经很不错了。

六、罗森便利店加盟商的出现

从理论上来说，如果罗森直营店发展到100家，你不可能保证每一个店址都是黄金位置，可能会有10个店是盈利的，30个店是持平的，另外60个是亏损的。

随着竞争日益激烈，这时如果企业的经营跟不上，那30个持平店能否保持下去很难说，公司整体亏损也将成为必然。

因此，便利店可以考虑加盟的方式进行扩张，首先你盈利的10家店可以继续直营，也可以招标的方式加盟出去；起次你的30家持平店加盟之后都有可能盈利————成本降低（税收，人力），效率提高，同样的道理，就算持平店加盟后销售没有变化，也是盈利；再次，你可以有足够的精力消化调整这60家自强店，如果店铺存在“硬伤”，无法通过调整治理扭亏为盈，，那么应坚决关闭，如果可以通过一系列的调整，实现盈亏平衡，甚至盈利，那可以考虑加盟出去。

这样的循环是一个良性循环。

资金和成本逐渐收回，可以再去发展新店。

从实践上说，加盟也是盈利的重要手段。

从”7--Eleven”便利店的年报中可以发现，其中平均利润的占比情况大概是：

加盟毛利提成90%；营业收入1%不到，直营店商品毛利收入只占9%，而且其商品很多是独卖品或者是自主开发品，毛利高，国内便利店暂时是很难做到的。

国内便利店经营赶上了7-ELEVEN,单纯依靠商品毛利是不可能的。

另外，需要指出的是，中国的加盟如果照搬国外的，一样不行。

目前中国适合委托加盟为主，即便利店提供店面，由加盟人负责经营。

由于国内便利店平均毛利在20%左右，普遍偏低，近几年因为同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗，毛利率呈现出了下降趋势，因此初期也不适合毛利提成。

其次，便利店要盈利，要有强的采购部门，所谓强，不是大，而是用研究和营销的理念来做便利店商品采购。

便利店的采购更多是创造性的采购，而不是选择性的采购。

这决定了人企业能不能得到上述9%的商品毛利收入，如果便利店的采购只是和大卖场一样的基本商品谈判，同样的商品不会比大卖场有竞争力，顾客更不会为毛利买单。

加盟者又怎会选择你而不是其他品牌呢？

大部分便利店高层认为，开发部最重要，因为网点资源的价值最有意义，就像之前说的，有了网点，便有了市场占有率，在经营部下去的时候还可以“嫁人”。

这种想法某种程度上是对的，但如果不是投机，还是踏踏实实做好经营最重要。

至于经营能力，定位问题，我认为短期不是主因。

便利店在中国还是存在客源不足的情况，越细分越没办法经营。

要知道，便利店初期（导入期）只能是面对大众，很多地方，现在的便利店还是小超市的概念，就像是在济南，之前的银座超市和台湾的统一集团合作，开起了“unimart”统一银座小超市，多家门面遍布整个市区，在2008年上半年，“unimar”统一银座又全部实现了24小时营业，他们走的正是便利店的路子。

不过，目前他们还是以超市的形式存在，经营状况不错。

这不是经营者不懂定位，而是经济水平决定了一切。

在目前的情况下，他们没有办法做到产品差异化，顾客又不富裕再定位又有什么意义？

相信各大城市或多或少还存在这个问题。

解决的最好办法就是时间。

目前要做好的是坚持，并做好从小超市转为便利店的心理准备，等到东风一来，及时反应，跟上潮流，就完全可以了。

当然，便利店的经营模式，一直是一个争议的话题，核心还是努力做好自己的生意，开新店，一旦盈利或持平则加盟，如此循环是根本解决之道，当然有新的需求和变化，公司跟上前进的步伐，不让加盟主被动，这样的便利店公司是能站到最后的。

参考文献

【1】张毅.7--------Eleven便利店的代名词【M】.广东经济，2007.

【2】赵涛.便利店经营管理【M】.北京工业大学出版社，2002.

【3】中国连锁经营学会编著，《特学经营中国实践》M,北京，电子工业出版社

致谢

本文是在导师卢永鹏老师的精心指导下完成的。

在论文的选题和研究方法及思路方面，都得到了导师的悉心指导，使我获益非浅。

借此机会，谨向卢永鹏老师表示真挚的谢意。

导师严谨治学的态度、丰富的知识、诲人不倦的精神都给我留下了深刻的印象，是我学习的榜样。

同时，在本文的案例分析中，上海华联罗森有限责任公司提供了不少有价值的资料，得到了有关人员的支持和帮助，在此一并对他们表示感谢。

宁惠莹

2013年4月22日

实习主管或（企业或行业）专家评定意见：

签名：

时间：

工作单位：

评语：

成绩：

指导教师（签名）：

说明：

1、实习主管或（企业或行业）专家从方案设计的真实和可行性进行评价，并给出通过或不通过的意见。

必是实习主管或（企业或行业）专家不认可的毕业设计方案，原则上评定为不合格。

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