4组课程设计报告恒大地产绩效考核.docx
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4组课程设计报告恒大地产绩效考核
中北大学经济与管理学院
绩效考核课程设计报告
题目：
恒大地产集团有限公司
绩效考核体系设计
组长姓名：
组员姓名：
李
学科部：
工商管理学科部
专业：
工商管理
指导教师：
陈红
2013-2014年度第二学期
一、恒大地产集团有限公司背景资料分析
（一）公司简介
恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、金融、健康及文化产业为一体的特大型企业集团。
恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林、扬州等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。
2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个，截止2013年底全年销售额达1003.97亿元。
（二）公司背景文化
恒大在创立之初即确立企业文化。
恒大宗旨：
质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：
艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：
精心策划、狠抓落实、办事高效。
恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。
2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。
1、企业宗旨：
质量树品牌诚信立伟业。
2、企业精神：
艰苦创业无私奉献努力拼搏开拓进取。
3、工作作风：
精心策划狠抓落实办事高效。
“凡事预则立，不预则废”。
事情无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。
要做到时时有策划，事事有策划‘凡事谋定而后动。
（三）公司的组织结构和规模
恒大是中国土地储备最大的房地产企业之一。
目前，恒大在全国土地储备高达5100万平方米，51项目分布在23个主要城市，超过80%的项目位于广州、天津、重庆、沈阳、成都、武汉、南京、西安、长沙、太原、昆明、南宁、贵阳、合肥、郑州、南昌、石家庄等全国23个直辖市或省会城市。
所在城市基本为区域经济中心，人口数量大多在500万以上，经济规模及发展速度全国领先。
恒大大部分项目规模在50—200万平方米之间，此类项目最适宜规模开发、滚动开发，可满足配套齐全、环境优美的规划设计条件。
恒大的项目，一般都坐落于所在城市升值潜力大、住房需求上升的优质区域，84%的项目为城市市区项目，环境优美、规划配套及城市交通发达、升值潜力较大；而旅游地产项目，则一般位于距离超大城市中心区30-40公里、高速公路出口附近以及拥有独特的优美自然环境，这些项目还具备土地成本低、土地可持续拓展的特点。
（四）组织目标与战略
从第一个项目奠基到全国140个城市260多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的竞争力。
在十七年的发展历程中，恒大先后制定出六个“三年计划”，通过科学前瞻的战略规划，以及围绕战略的高效执行，确保公司创造出中国企业界独树一帜的辉煌成就。
第一个“三年计划”【1997-1999】艰苦创业高速发展
第二个“三年计划”【2000-2002】苦练内功夯实基础
第三个“三年计划”【2003-2005】二次创业拓展全国
第四个“三年计划”【2006-2008】迈向国际跨越发展
第五个“三年计划”【2009-2011】稳健经营再攀高峰
第六个“三年计划”【2012-至今】深化管理稳定增长
努力实现三个“一流”，即规模一流，品牌一流，团队一流，尊敬来自价值，价值源于品牌。
恒大地产集团积极倡导诚信经营理念，致力于重建行业秩序和公信力，努力营造房地产业健康经营环境，推动城市运营和中国住宅业的良性发展；坚持自主创新，以国际视野创造和发展“恒大模式”，探索和建设中国现代企业管理体系；切实践行企业公民理念，体现主流房地产开发企业社会责任感，积极促进和谐社会建设。
在新的历史条件下，恒大人矢志成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的企业，全力打造全球华地产航母品牌，为了在全国有效实现这一策略，公司进一步利用标准化运营模式，推动国内迅速拓展。
（五）绩效考核的现状
恒大绩效管理特别在于严格考核，这些考核与员工工资、绩效奖金的确定、职业发展完全挂钩，让恒大员工在绩效管理的跑道上完成接力，取得优异成绩。
进而提高生产率和工作效率，并通过每位员工的成功而促成企业的成功。
根据绩效考核结果，我们结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标，也使人力成本向绩效转化的目标得到具体落实。
绩效考核管理除了考核各部门的负责人以外，还对集团管理系统领导班子进行考核。
所有考核的基本机制均将计划完成率与奖励工资挂钩；根据部门工作特性，有本职计划考核，有关联部门考核；计划有权重分值，根据延迟情况有实际得分，计算完成率；工作特性不同，有计划指标，有奖励有处罚。
恒大目前实行的绩效反馈模式，主要体现在以下几个方面：
（一）将员工的奖金的确定和工资的调整同绩效挂钩
（二）将员工的能动性同绩效挂钩
（三）将员工的职业生涯规划同绩效挂钩
二、绩效考核制度
（一）绩效考核的目的和原则
1、恒大地产集团有限公司实行绩效管理的目的主要有以下几个：
（1）为公司打造一个工作务实、技术过硬、作风正派、勇于承担责任、积极创新的良好的企业文化。
（3）加强内部沟通：
通过考核过程的交流，让员工清楚地了解公司对他们的期望最终达到目标一致，共同成长和发展。
（2）绩效考核使各级主管了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分掌握本部门员工的工作状况，通过考核，有利于提高本部门管理的工作。
（4）将员工考核转化为一种有效的管理过程，在公司内部形成一个员工与公司双向有效沟通平台，从而提高公司整体管理水平。
2、恒大地产集团有限公司绩效考核应遵从的基本原则：
（1）公开性原则：
考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、民主的、制度化的
（2）客观性原则：
以考核指标为依据，用工作完成效果与标准，切忌主管更新，缺乏事实依据
（3）反馈性原则：
考核人在对被考核者进行考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考评者，找出问题，帮助其改进和提高，并对其结果做出合理的解释。
（4）公正性原则：
绩效考核是针对工作业绩和计划指标进行考核，绩效考核应该就事论事，而不可将与工作无关的因素带入考核工作
（5）时效性原则：
绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩
具体原则应该包括以下几点：
（1）以公司经济效益为中心，体现公司效益与员工收入相结合原则
（2）绩效标准公开、考核结果公开，体现公开化的原则
（3）绩效数据与考核时段相吻合，体现时效性原则
（4）不同岗位、级别员工考核重点不同，体现匹配性原则
（5）绩效考核与员工薪酬挂钩，体现以能力、贡献确定收入的激励机制
（6）专项考核与综合考核相结合原则
（二）公司绩效考核流程
第一步：
月度出进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤、成果标准、较小指标、权重；
第二步：
月度三个月工作过程中，上司负责跟踪了解进度
第三步：
该月度即将结束时，人力资源部公布《考核对应关系》
第四步：
该月度结束后，被考核者先完成自评
第五步：
下一个月前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列的评价
（三）考核内容、周期
恒大地产集团有限公司考核的内容主要从三个维度进行的：
1、绩效维度
（1）任务绩效：
考核员工完成任务的结果，它是对员工贡献的衡量和评价，是绩效考评的核心内容
（2）周边绩效：
考核相关部门间的工作配合，以促进工作流程在部门间顺利进行
（3）管理绩效：
考核管理人员对下属的管理和工作指导的效果。
2、态度维度
态度维度主要有积极性、协作性、责任心、纪律性四个方面进行衡量
3、能力维度
（1）一般员工能力考核
（2）中层能力考核
（3）高层能力考核
恒大地产集团有限公司绩效考核周期主要从部门与个人进行分别规定：
（1）部门考核周期及内容
表2.1
组织
考核内容及权重
周期
各部门
部门月度工作计划考核结果
月度
月度计划考核结果均值（50%）
年度目标责任书（50%）
年度
（2）个人考核周期及内容
表2.2
各层级人员
考核内容及权重
周期
高管
高管绩效=高管计划考核基准分*80%+恒大价值观绩效*10%+管理绩效*10%
月度
月度高管计划平均值
年度
各部门负责人
部门负责人绩效=部门绩效基准分*80%+管理绩效*10%+恒大价值观绩效*10%
月度
部门年度考核结果（50%）
月度考核分值均值（50%）
年度
员工
绩效=个人计划考核绩效基准分*70%+恒大价值观绩效*30%
月度
月度个人月度计划考核均值（50%）
年度
（四）绩效考核主体
由于顾客考评这个考评主体存在较大的缺陷，顾客考评适用范围的限制，顾客对公司了解较少以及顾客考评费用较，所以恒大地产集团有限公司考核主体分为上级、同事和下级和自我评价，不同的考评指标有不同的考核主体进行考评，考评主体按照“谁了解，谁考核”的原则确定。
三、考核指标体系
在公司内部选择3个以上有代表性的岗位设计或优化其绩效考核指标
（一）营销总监绩效考核方案设计
1、考核目的
加强对员工的督导与奖励，进而控制成本、提高利润，不断完善健康有序的发展机制，提升管理者的管理能力
2、考核方法
平衡计分卡+KPI，使财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、前置指标与后置指标、内部利益与外部利益相平衡，涉及到财务、顾客、内部流程和学习与成长方面，将企业的远景、使命与企业的业绩评价体系相联系。
3、考核周期
季度或是年度考核为主
4、考评内容
营销总监最重要的是考评其业绩，还应该考评其态度行为能力，实现两者的结合。
业绩指标，考核满分为70分，工作态度能力指标，考核满分为30分。
表3.1
被考核人：
考核人：
职位：
考核时间：
指标
维度
KPI指标
指标定义/计算公式
权重
绩效目标值
考核得分
财
务
类
净资产
收益率
净资产收益率=净利润/平均净资产×100%
10%
考核期内净资产收益率在---%以上
主营业
务收入
主营业务收入是指企业通过主要经营活动所获取的收入。
包括销售商品、提供劳务等主营业务获取的收入等
10%
考核期内主营业务收入达到---万元
销售收入
销售收入是指销售商品产品、自制半成品或提供劳务等而收到的货款，劳务价款或取得索取价款凭证确认的收入。
10%
考核期内销售收入达到---万元
销售费用
销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用
5%
考核期内销售费用控制在预算范围之内
货款回收率
报告期内货款回收率=（期初应收账款结存数＋本期应收账款发生额－期末应收账款结存数）÷（期初应收账款结存数＋本期应收账款发生额）
5%
考核期内货款回收率达到---%
内
部
运
营
类
年度企业发展战略目标完成率
年度企业发展战略目标完成率=年度企业发展战略目标完成率/年度企业发展战略计划目标×100%
10%
考核期内年度企业发展战略目标完成率达到---%
销售计划完成率
销售计划达成率＝实际销售额÷计划销售额
10%
考核期内销售计划完成率达到---%
合同履约率
合同履约率也称合同完成百分数，是指实际交货额与合同规定货额之比。
它是用来反映合同履行情况的重要指标。
5%
考核期内合同履约率达到---%
指标
维度
KPI指标
指标定义/计算公式
权重
绩效目标值
考核得分
内
部
运
营
类
销售增长率
销售增长率=本年销售增长额÷上年销售总额=（本年销售额-上年销售额）÷上年销售总额
5%
考核期内销售增长率达到---%
市场推广计划完成率
市场推广计划完成率=市场推广实际完成量÷市场推广计划完成量
5%
考核期内市场推广计划完成率达到---%
客
户
类
市场占有率
市场占有率亦指市场份额即指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。
市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力。
5%
考核期内市场占有率达到---%
客户保有率
客户保有率指在单位时间内符合有效用户条件的用户数在实际产生用户量的比率
5%
考核期内客户保有率达到---%
客户满意率
即所服务的客户对提供的服务满意度的对比分析
5%
考核期内净客户满意率在---%以上
学
习
发
展
类
培训计划
完成率
培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100%
5%
考核期内培训计划完成率达到---%
核心员工保有率
（核心员工总数-核心员工离职人数）÷核心员工总数×100%
5%
考核期内核心员工保有率达到---%
续表：
（2）工作态度能力指标
①企业形象建设与维护10分，通过领导满意度评价分数进行评定
②客户有效投诉10分，每出一例，减相应的分数
③部门培训计划完成率达100%，5分，每降低1%，减相应的分数
④销售报告提交的及时性5分，没按时提交的情况每出现一次，扣一定的分数
5.结果运用
表3.2
优
良
中
差
A
B
C
D
90—100分
70—89分
60—69
60分以下
考核结果作为薪金发放、岗位调动的依据。
（二）工程项目经理绩效考核方案设计
1、考核目的
不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率。
2、考核方式
考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。
（1）工程经常性检查：
由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。
（2）工程阶段性考核：
主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。
（3）工程总体评定：
工程竣工公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。
3、考核周期
考核分为月度考核、季度考核、年度考核。
4、考核主体
由总经理、工程部门主管和人力资源部为主，还要充分听取公司内外部多个利益相关方（如相关部门、业主、监管单位等）的意见，是考核更加科学、客观
5、考评方法
目标管理法与关键绩效指标评价法结合使用
表3.3
被考核人：
考核人：
职位：
考核时间：
主要指标、工作内容
指标定义/计算公式
权重
考评标准
目标值
得分
计划完成率
（际工作量/计划完成工作量）×100%
10%
100%
按计划完成
按制工期
规定的项目完成时间
10%
到期完成任务
在合同期内完成
工程质量
工程满足业主、技术等一系列要求
25%
质量问题整改率100%，整改合格率100%；0质量事故吧，一旦出现不得分
项目工程质量合格率100%，优良率达到85%以上，感官评分达到85%以上
经济签证
施工过程中的失误造成业主或承包商经济损失方面的签证
5%
程序严格、计量准确、数量明确，一例违规不得分
按标准
客户满意率
客户对工程质量的满意度
10%
满意度达95%
97%
费用控制率
（实际费用额－预算费用额）÷预算费用总额×100%
10%
±5%
±4
安全文明施工
施工过程中的文明与安全
5%
0事故，一旦不得分
0事故
5%
现场整齐规范有序
按标准
内
外
部
关
系
与施工单位
5%
及时到位，按施工方案组织施工
按标准
与监理单位
5%
监管有序，按监理工作方案工作
按标准
与建管、质检等主管部门
5%
积极配合监督检查，对正常施工无障碍
按标准
内部部门
5%
工作沟通顺畅，协调有序，配合默契
按标准
6.结果运用
表3.4
优
良
中
差
A
B
C
D
90—100分
70—89分
60—69
60分以下
（三）采购人员绩效考核方案设计
1、目的
为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业目标的实现同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。
2、绩效考核小组成员
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、人力资源部考核专员等人员。
3、考核实施
（1）选取合适的指标，分配权重，明确考核的标准。
（2）考核方法说明：
采购人员考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合起来，量化指标占70%，工作表现占30%，
（3）考核周期：
量化指标考核以月度，季度为主，定性的日常工作表现以日为主
绩效考核分数＝量化指标综合考核得分×70%﹢日常工作表现总分×30%
（4）实施：
考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，人力资源部汇总并统计结果，将结果反馈给本人
表3.5
考核人：
被考核人：
考核日期:
项目
权重
等级说明
自我评分
综合评分
杰出
优秀
中等
需提高
差
定
量
指
标
时间绩效
15%
品质绩效
15%
数量绩效
30%
价格绩效
30%
效率绩效
10%
定性指标权重为70%
定
性
指
标
责任感
30%
合作度
30%
主动性
20%
纪律性
20%
定量指标权重为30%
综合得分
表3.6等级标准说明表
项目
指标等级说明
优秀
杰出
中等
需提高
差
时间绩效
是否导致停工
从不
没有
无记录
3次以下
3次以上
品质绩效
进料品质合格率
100%
90%
85%
65%
60%
物料使用不良率
0
5%以下
5%~10%
10%~15%
15%以上
数量绩效
物料金额
万元以下
~万元
~万元
~万元
万元以上
库存周转率
%以上
%~%
%~%
%~%
%以下
价格绩效
采购成本降低率
%以上
%~%
%~%
%~%
%以下
采购价格降低率
万元以上
~万元
~万元
~万元
万元以下
效率绩效
采购完成率
%以上
%~%
%~%
~%~%
%~%
订单处理时间
天以内
~天
~天
~天
天以上
表3.7
责
任
感
竭尽所能高效完成工作，能彻底完成任务，可以放心交互工作，维护团体利益
杰出（8分）
工作努力，能顺利完成任务，可以交互工作，不损害团队利益
优秀（5分）
有责任心，能自觉完成工作，交互工作时需偶尔提醒，不损害团队利益
中等
（2）分
交付工作常需监督方能完场，偶尔因自己的工作给团队利益造成损失
需提高
（1）分
无责任心，交互工作时不让人放心，未完成自己工作不顾团队利益
差（0）分
合
作
度
与人协调间，为工作完成尽最大努力
杰出（8分）
爱护团体，常协助别人
优秀（5分）
肯应别人要求帮助他
中等
（2）分
仅在必要时与人协调合作
需提高
（1）分
精神散漫，不肯与人合作
差（0）分
主
动
性
高效完成工作、表现突出，足为他人以楷模
杰出（8分）
热心工作，支持公司的政策
优秀（5分）
能够按照要求完成工作，不拖拉
中等
（2）分
完成工作需要别人督促，安于现状
需提高
（1）分
经常延迟完成工作任务，不关心其他事情
差（0）分
纪
律
性
能严格遵守公司各项制度和规定，从不违纪
杰出（8分）
能遵守公司各项制和规定，有一两次违纪
警惕性后不再发生
优秀（5分）
多数情况下能遵守公司各项制和规定，有3
次以上违纪行为，经提醒后仍有发生
中等
（2）分
违反公制度和规定较多，至少有5次以上违
纪行为，对他人的提醒不太在乎
需提高
（1）分
经常违反公司各项制度，目中无“法”
差（0）分
3.考核结果应用
表3.8绩效考核结果等级划分标准
杰出
优秀
中等
需提高
差
A
B
C
D
E
85分以上
75分—84分
65分—74分
50分—64分
49分以下
根据结果可以发现员工绩效与标准要求的差距，从而制定有针对性的员工改进计划和培训计划，也为人力资源部奖金发放、薪资调整、岗位调整等提供客观依据。
四、总结
在这次绩效管考核体系设计过程中，我们通过向老师请教，查阅大量的有关资料，与同学讨论交流，还有参考课程设计大纲和说明书清楚了绩效管理中的各个环节，在整个设计过程中，培养了我们这种团队合作意识，提高了自己的动手能力，作为一个组长，如何进行良好的分工，进行总结、统筹、等各个方面，都需要考虑周全。
理论与实践相结合，让我们更为系统的理解明白考核体系的设计一系列都是相互关联，而不是分开，首先对组织战略的分解，确定部门的目标，再根据岗位职责和工作分析，确定个人的工作目标，对于考核指标选择、权重分配、标准的设置都是围绕战略和目标，绩效考核是绩效管理的手段而不是目的，考核结果的反馈与运用，都是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效来实现战略目标。
参考文献：
1、林新奇，《绩效管理》，东北财经大学出版社，2010
2、徐延利，《绩效管理——理论、方法、流程及应用》，经济科学出版社，2011
3、李宝元，《绩效管理：
原理方法实践》，机械工业出版社，2009
4、林新奇，《绩效管理手册》，中国劳动出版社，2006
5、http:
//www.doc88.c
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