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跨部门沟通技巧
跨部门沟通技巧
一前言
既然学沟通，就要学技巧。
第二个部分，就看看跨部门沟通中这些问题是怎么解决的。
分享其他企业沟通好的，是一种什么模式？
在这张图里我们现在很多我们中层来听技巧的，给我一个新的启发。
调研这个公司，13个高管他们用数据打出来的一个结果是什么呢？
36%的人认为跨部门沟通问题的根源第一个在文化上。
我们不是要听技巧吗？
但是发觉，原来在技巧上面，首先想听的，是跟文化有关的这个部分。
第二个部分就是来分享的说沟通的机制方面怎么形成一套好的体系给到我们来用。
第三个部分有18%的人探讨了就是制度层面的问题因为有制度没执行，所以问题反复发生。
所以同样一个事情议而不决，那么依然还是有9%的人关注沟通技巧是在一种困惑的前提下打出了这个比例。
谈到目前有没有一个更好的技巧、更好的工具方法、怎样快速地提升？
如果用一句话来看：
跨部门沟通中有没有问题？
问各位，公司现在跨部门的会议多不多？
如果是跨部门的会议非常多，并且这个会议如果是救火会的话，毫无疑问的是跨部门沟通所有的体系出了问题。
再问一个问题：
同样一个问题是否反复发生，比如今天我们品质发现问题，这个问题反复出现，没有解决，客户投诉率还是很高。
我们今天各部门在沟通协调的时候，运作的效率很慢，那么我们应该反思：
跨部门体系是不是有必要进行整体进行检测？
那如果说在这个方面，感觉到好像有这个现象，那跨部门沟通这一块有一个问题
能做中层的人，都是沟通的高手，经过多年的锤炼、甚至也听了大量的沟通的课程，为什么在这个环节中跨部门沟通环节中我们感觉到好像沟通的时候有些力不从心呢？
好像有些问题各种方法都尝试过但是结果好像仍然不太满意。
如果今天我们有这样的一种想法的话，那么依然是还要探讨跨部门这块沟通到底用哪种方法更好。
二案例：
一场投诉引发的思考
经常谈到跨部门，受于我们中层人员自己这个局限。
而中层上面还有领导，下面有员工。
在中间这个层面，来看看高层有没有困惑呢？
这张图我相信你可能看到过，你一定看到过这张沟通过程的模型。
但是这张过程的模型在跨部门里被再次地演绎了出来，发觉什么？
发觉有很多问题，最后返本求源的时候，发觉了个问题——源头有问题！
发布信息的人这块出了问题，这个是大忌！
如果我们把事情都做了一次以后，发觉最初原来这个事情没搞清楚，那问题就大了。
那么这里边咱们分享一个小的案例：
某一企业要举办一个比较有规模的游泳比赛，要进行品牌宣传，让更多的人知道。
高层只告诉我们一句话：
品牌管理部、人力部和现在的几个管理骨干组成一个项目组，去做这项工作。
我们所有的中层、高层，一定非常清楚地知道：
这件事他能做到什么程度？
这个是第一个点。
第二点，说怎么说的问题？
我相信在这块，都非常清楚——怎么把话说明白？
第三点，这个通道的问题，我们经常在通道上。
背后演绎的是什么？
是障碍的两个字。
障碍，在跨部门沟通中的心理障碍，和实际沟通中运作中的问题的障碍。
在这块恰恰的
在跨部门沟通中体现得非常多。
什么叫中层？
中层就是忠诚吗！
中层就是中坚的力量，有些地方要扛。
好，硬扛的东西，两种结果：
要么成功——很多的中层人员就是这样，什么资源都很少的情况下成功；但也有很多在这一块力不从心的，所以这一百多个经理，在这块的体会是苦涩。
再看一下．这个反馈．其实人人都知道反馈，我们相信有很多的制度。
一定都有的：
24小时／第一时间／邮件的方式，各种各样的方式，这些就够了吗？
如果这些就够了，跨部门就没有问题了。
这些不够。
所以再反馈上来，后面再对这一张就要打一个点。
究竟哪些方式反馈是最有效的，那这张图是可记忆的。
你有任何问题的时候，来检测就检测这张图，这张图应该是可以给你一些启发。
一跨部门沟通中的常见词
跨部门沟通中，如果用几个词来形容的话，哪些词出现的频率比较高？
经常在跨部门中一个词来总结的话，有哪些？
我们经常遇到一个事，我们高层跑过来：
李经理，你的报告给我了吗？
李经理说：
我早都给你了！
前天，上一周就给你了！
高层：
是吗，那再回去看一下。
这件小事问题出在哪里？
1．主动
主动的原因，也有。
总经理很主动，下来问：
这个事有没有？
部门经理也很主动，第一时间就给到总经理。
但这个主动加在一起出了问题。
所以这一个主动：
虽然沟通中它是第一要义，在跨部门里更关键的也是这个主动。
2．推诿
第二个词，你一定非常熟悉。
但是要说句公道话，是否说推诿＝不负责任、不承担责任？
话题这么严重、敏感，我们哪一个中层没承担过责任，在我看来，没有。
我想的话，谈这两个字要谈四个字。
谈什么？
谈责、权、利益。
如果今天我们只去谈责，责——不是哪一个人能来承担的。
经常在跨部门里边，出现的一些不承担责任的一点小事
总结后发觉，有些企业中是没有的，有些企业中层管理者、部门经理不出现这个问题。
为什么？
比如说他有经济的权力，500块钱以下他可以批；他有人权，下管一级。
可以来提出，人员的选拔、确定、更换。
再看一下利的问题，部门我可以有一部分奖金来分配。
但这些都没有，来探讨承担责任。
这四个字，责和任来扛在肩上。
试问一下各位，扛得动吗？
今天有高管在，可能这句话会得罪人。
但是这个问题要谈，就要四个字一起谈。
为什么有些企业没有，但有些企业有？
所以我们经常说，没有什么推诿的事。
但是有一点，一种尖锐话题：
这算不算推诿呢？
品质出了问题，需要向领导汇报吗？
如果汇报：
他告诉我，你不承担责任、你推诿，是不是我的错？
这个是不是我们的错呢
我觉得这个不应该是我们中层人员的错。
因为如果这件事，你没有足够的授权给你，你是不敢做主的。
大客户告诉我，这块必须50%都给我返修，全部给我更换。
损失一算下，
谁都知道这笔账，几十万没有了，让我们做这个主？
我们能不能做这个主？
但是如果高层给我们这样几句话：
你可以做，以后这样的事情，你安排！
这件事情由你全权处理！
这件事情，公司文件的形式告诉你可以由你来负责的！
既然由你负责，下次不要找我！
如果没有这些话在后边支撑，我们敢签这个字吗？
我们敢处理这件事情吗？
3．反馈
再探讨，反馈谈的比较多了。
但反馈中我们真的有一些机制吗？
有一些点对点的措施吗？
如果真的没有反馈，你怎么办呢？
后边我们会探讨一些特殊的人，是做这种特殊的事的。
如果你企业没有，那可能要考虑，就这个问题依然还要强化解决。
4．执行
执行。
现在满天下谈执行力的时候，总认为执行出问题。
但是执行的打折扣和执行的度，如何把握？
后边章节来探讨。
看一看究竟怎么样做执行：
什么样的事情才是执行有度？
怎样的方式才是真正的执行力？
如果真正说你不探讨这个执行力是正确的执行力的话，你做出的东西是做的越多错的越多，问题越大。
5．跟进
再探讨一个词，跟进。
跨部门中经常出现的就是跟进。
我们经常听到这样两个说法，说：
我们公司有专门的负责人员，比如说总经理助理，比如说我们的总助，我们还有执行专员。
那你看我们有专人做这个事，跟进这块就不会有问题？
如果我们所有的管理者探讨一下，都有人做这个事，跟进会不会有问题？
你听听秘书怎么说，秘书就说了这样一句话：
他说这件事情连老总都不敢管，这件事情让我去管，我刚来这么久。
告诉你，那个经理做了12年，这个经理做了15年，那个都是跟他一起打江山的人，他骂我出来的，我还敢去告诉他？
后边的问题比前边的问题还重要。
但是高层的想法就是今天有人在做这个事；做这个事的人告诉我，我今天没有办法做事。
这个问题依然也是跨部门中，后边留下来的你看安排了这件事。
更可气，就是这件事的反馈是做完了。
我们是遇到过这样的事情的，但是如果这件事情已经做完了，这件事情如果真的做完了，为什么下次又发生了，而且还不止一次，下个月又探讨这个事情。
那么也是在跟进这个环节，依然可能有问题的。
这两个字，我相信我们今天所有的人一定要记得。
6．确认
掏心入腑地要确认这两个字，一定要记到心里。
确认的方式，用什么方式来说算确认。
确认第一件事情，你要见到书面的东西。
我们不谈口头的。
第二个，最好有人签这个名。
就叫确认了，就是这样。
如果今天不做到这一点，一个最大的麻烦，就是在打官司过程中，我们所有的中层没有证据。
当时大家不是说好，会议决定好，会议纪要里也是这么记录，但是没有签名。
我当时就有想法，你们没听，那现在的问题就是我来做的，
那怎么办？
所以经常，我们在做咨询的过程中，更多的办法就是这个确认，一定是确认了一步再往下走：
再确认、再确认。
为什么？
一个大的问题：
就是一定要共识。
如果连名字都不签，他一定有问题。
所以你一定要解决这个问题。
但是给到我们所有管理者的。
相信大家都在用。
但是其实确认是很不容易的。
为什么？
如果这件事情换位来看的话签名，怎么签？
所以这些词经常也是跳跃在跨部门沟通中的。
如果说我们公司有跳跃过这种词，那后边来看一个词有一个解决的办法。
一定要把这个词的跳跃解决掉，你今天才算可以把这个事情做完。
二不容忽视的“部门墙”
那么跨部门沟通中究竟的根源有哪些？
相信有很多，每个企业有不同的点，总结出来应该是这样几条：
第一个就是，这一道墙。
各部门之间有一道无形之墙，看不到，也摸不着，但是它客观存在。
不要给我有部门的概念，全公司统一一个想法、一个目标、一个声音、一个步伐、唱一首歌。
我这样，你们也要这样。
公司是你们的，不是我的。
这种境界破了以后，你看它公司出一种现象。
所有的人敢批评总经理，当然在会上私下里尊重得不得了。
所以这道墙一定有办法砸的。
但是如果不砸开它，就要客观考虑到这道墙是存在的。
所以在探讨本部门和相关部门特别是相关的利益部门的时候，要特别慎重。
三客观存在的个体差异
1．性格
2．固有心理
3．价值观
四企业缺乏文化
也特别想谈一下文化的适宜，我们经常有很多的企业是整合型的，整合的文化。
刚刚两个公司并到一起也有很多的文化，是一种高层的文化，也是一种文化。
但是在文化中它叫雅文化，比如说我现在依然遇到很多改制型的企业和国企会出现一种现象。
就是所有的人在开会的时候只要最高层在，大家是不说话的。
这是一个文化。
但是只要老板一走大家滔滔不绝。
只要是跟我聊天，我发觉非常有见解，仔细反想起来它是一种文化
那这个文化里边，在跨部门中，其实我觉得，如果要解决这个的话，一定要首先考虑在文化这块入手。
所以我们见到很多的企业，原来不是探讨什么机制、什么体制、什么层面等等问题。
其实发觉，反馈回来，又是回到那个信息源那块去了。
一引言
经常有人问到我一句话：
什么是沟通的能力？
我的体会是技巧加技巧就是能力。
今天我们所有的管理者，你一定要先有理论支援。
然后再有实践之机。
你今天要讲沟通的话你最少要看三个沟通方面的内容。
第一个方面是人际沟通方面的书，一本就可以了。
但是一定要非常系统。
第二个方面建议看一本谈判类的书。
二营造良好的沟通氛围
我把它划到了如何营造沟通的氛围，就是两个人在一起聊得很开心：
不管你是否能做到两个人聊得异常的开心，但是你要保障两个人的沟通的氛围要非常融洽、良好，属于在和谐社会里，你要创造出一种和谐的氛围。
但是这种和谐的氛围，通常就这几招，当然更多的是靠自己来发挥的。
1．融洽的题外话
来看第一招：
融洽的题外话。
如果要想酝酿良好的沟通氛围，第一招叫闲聊。
其实现在能做到管理者，你能做到闲聊的程度，那今天你已经很优秀了。
为什么？
经常我们的管理者说一句话：
我们天天这么忙，邱老师，你告诉我们去闲聊？
拿着老板两万块钱工资，然后还要在那里聊天？
但是这个要有度的。
首先，如果说所有的管理者都建议要从闲聊入手。
然后把握闲聊的时间，通常就是一到两分钟这个度就可以。
那这里边，我们在管理的过程中，经常出一些问题。
比如说：
闲聊有没有作用？
其实在我们管理中，特别是在跨部门中，如果处理比较难的问题，第一招：
就要闲聊一句话。
但是这句话要恰到好处，最好能博得人家一笑。
2．赞美
第二招，赞美。
你一定要会赞美，但是我们今天作为管理者，到了这个层面，赞美也要赞美得更高一点。
3．拉近距离
这里边我们还用的比较熟悉的，就是拉近距离。
对于我们高层，我们不探讨一些。
普通的拉近距离的方法，我们探讨拉近心理的距离。
今天两个人坐在一起，两个部门经理坐在一起，你一定要有这一招，拉近心理距离：
老李，我们俩今年一年可能算起来。
好像都没休息。
你看我加班的时候总看到你，想想这句话。
其实感觉心理上近了很多，对吗？
来，再看一下如果两个人聊天的时候，一个人高高在上，坐在椅子。
上一个人在下边，你看这种感觉。
我们本身大家都是一样的部门经理，这些小的细节。
4．善用道具
用道具那招。
要学会给我们的同级人员倒茶、倒水、带家乡的小吃。
带他比较喜欢的东西用这一招其实你会发觉。
一为他人着想
跨部门中经常出现一个问题，就是用两个字来形容。
它叫什么呢，为他人着想。
用两个字形容是什么？
角度。
四个字呢？
换位思考。
但是，换位思考它是一种意识。
相互的问题相互解答，这也是一招，这里边的换位思考、角度，我相信我们听得太多了，关键是实战怎么用这个原理。
回去以后我们很多的经理，他有N个方法来用这一招比如说：
他经常是在自己办公室里，等着人家来的。
现在用的这招换了，分什么事
如果这件事情我认为很重要，他到人家部门去了，为他人着想。
说你看老弟，我知道你忙，我过来看一下，你看看你什么时候有空，要不我再等你？
为他着想。
如果今天你为他着想，只要付出你一句话，但是你会发觉，那个人即便问题很难，他在心理上欠了你的人情。
让别人欠你的这一点永远是沟通高手要用的。
二用数据说话
第一个就是图表化，是被逼出来的。
为什么说要用图表化，源于总经理和高层太忙
我们很多的企业现在推什么？
推一页纸的管理，都推一页纸，为什么？
是因为：
在沟通中真的要简洁。
要用数据说话，最好要用非常简单的方式来呈现。
用一到两句话，能说得明白就可以了。
能不用书面的，尽量就不要用书面的；但是用了书面的，三言五语然后签字确认。
三复杂问题简单化
能写的就必须做，做了就必须第一时间反馈。
反馈了以后，必须有人强力执行监督，然后所有的部门经理，每一周都要探讨：
四 借力使力不费力
借力使力你一定用过，什么是借力使力。
这件事情很难，没有办法我请的我们那个副总，我先征求了他的意见，然后我们两个一起跟总经理谈。
这就是借力使力，但是我想谈的这一招：
第一个，你用起来不容易。
我们跨部门之间好多的问题，为什么很多时候你直接去谈，可能谈不了，但是你要找另外一个经理帮忙，他可能就把这块给你做得很好。
甚至于你的一个下属去，比你亲自去的效果还要好，甚至于这句话，让总经理说一句话你再去，效果也非常好。
五沟通面对面
都知道沟通中是面对面的沟通，但是这几件事情我们做得怎么样？
请问一下把你们曾经在会议上说过的话。
现在回想起来，您觉得那件事是在会议上说好？
还是单独跟他沟通好？
回想一下，我们有很多的事情，是在会议上谈的，如果我们都知道面对面的沟通是最好的，但是我们恰恰用了另外一种方式去沟通，经常出的问题也在这里。
为什么说同样这些部门的经理，只有AB两个部门有这种事。
其他的部门是没有的呢？
那人家为什么说同样一个机制，同样一套组织、同样一套问题。
你们两个有，他没有。
你说这个问题在哪里呢？
所以反过来讲它一定有很多。
你要不哪个招错了，要不哪个步骤错了，所以面对面的要拿去就用。
六 到位不错位
到位不错位。
什么叫错位，错位就是跟谁谈谈得更好。
而你没这样做，就是错位了。
所以，这一章就是坦率地说，一定要到位，不能错位。
怎么沟通、跟谁沟通最好，能解决他，想这句话。
第七节化解不误解
我们在所有跟跨部门沟通的时候，一定要非常好的一种氛围。
即便沟通不了结果，也千万不要破坏这种氛围，以期待于下次的沟通。
第二句话是一定要写上一句话，要做决策的时候，要看假如我是他，我怎么办？
形成你的换位思考意识。
第三句话就是把事情要做得简单。
因为真正把所有的问题做简单了才是真正的不简单。
借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你觉得哪种方式更好，你就大胆地去借。
能够把这一招都用好的，会帮你化解比较难的多难问题。
面对面的沟通是一种模式，是最佳的方式。
所以要反思，这一件事情用什么方式方法说更好？
那么到位不错位这句话是说该跟谁谈才能有效果。
在跨部门中，跟最有效果的人做最有效果的事，千万不要我们没有解决问题，倒意外地增加了沟通的障碍。
一部门间不同意见的正确处理
那这涉及到在多难问题中，我们怎么样找最佳的答案，就是你站在你的角度。
即上下左右为难的前提下，怎么样在你这块找到最佳的方法。
这个是我自己拿来分享的，那在多难问题中我经常遇到一个这样的问题。
就是一个文员遇到了一个事情，他说邱老师我现在面临着：
副总、部门经理和总经理都要来到我这块安排事情，他们同时安排给我一件事，但是安排起来就四件事。
说邱老师你建议我怎么做选择更好，这个算多难问题吗？
四个人同时出四件事不知道哪一个最好。
我建议：
第一种我原来想过谁官大听谁的。
那比如说是董事长最大，董事长先安排了这件事，先做董事长的？
发觉不行——
因为董事长的事情不是最重要的，总经理第二件。
谁最重要的来做谁的好不好？
发觉不行，副总的性格比较急，得罪不起。
这也不好办：
第三个又出来了，如果我这两个都不选。
我怎么办？
那我说，你告诉我，你自己的做法怎么做的？
他跟我说，如果老总，副总，他们同时安排我的话这样的事情不算难？
不难，我可以把它分开。
老总的事情如果最重要的我一定先做，然后第二个，做官最大的。
第三个我再来马上给那个副总再发一个短信。
或者告诉他你的事情已经办了，但是要下午才有结果。
好把它错开。
第四件事再去做部门经理的，告诉他因为咱们现在，前面三个老总事情都非常急。
那我马上在下午两点钟以后，就处理你这个事。
我说那如果你这样处理的话，是不是在你们公司所有的事情，你基本上能够让所有的领导都满意。
想我所想做我所做
意气用事，我认为对的我去做。
但是发觉，如果你今天还有棱有角的话，你这样做一定会被磨平。
可以去尝试。
所以我们今天讲沟通，不讲圆滑、也不讲圆通，因为这里边是很现实，实实在在的问题。
今天假如你要去这样做，按你的想法去做，你会发觉很多事碰壁，最后最大的伤害者就是你。
为什么，今天因为我们是中层人员，我们上面有领导。
1．圆滑处理
第二个方式，说圆滑行不行？
我四个人四面见光八面见线用一句话来说：
给点水比泥鳅都滑。
但是它不是最佳的答案，为什么不是最佳的。
因为今天这块成为多难的问题的焦点，最后你无法解决。
这是源于第一点在中油的体会。
第二点是源于什么是源于我做咨询的体会。
我到企业去了。
是副总跟我联系做咨询的，我欠了他人情。
我到企业发觉问题原来很多。
来看，总经理说我们这次项目最主要实现我的想法。
调子定下来了，那副总又欠人情。
但是当你诊断完之后你会发觉
原来我觉得那样做是对的。
算不算多难，跨部门也是这样，对吗？
解决了这个问题
跨部门的就解决了。
企业里跨部门沟通中，所有的各位管理者认为哪一个是最难的，哪一个是跨部门沟通中最难的问题？
第二个最难的是什么？
——推诿。
第三个呢，姑且我们不说第三个了。
那我的思路就是这样，首先我不管它有多少个难题。
我只选我认为最难的三个，然后我再把它排序，排成123。
如果1是最难的我先来看它怎么解决，依然还是这样画出来。
再问三个不要多问，因为今天这三个。
你只需要知道最关键的这种意识，这种方法，找到三个最关键的原因。
意见不同最关键的三个原因是什么？
观点、立场、观点不同。
第二，你觉得还主要的原因是什么目的不同。
如果这是多难问题的话我今天要想解决它。
第一个目的我就先从理念上破起，先破理念。
今天如果它算一个多难问题的话首先要破理念。
第二，树立共同的团队目标。
第三件事，我再去解决他们的沟通能力、技巧等等各方面的问题。
但是我告诉你你在做的时候，有可能这块得出来的123，不一定是你最先做的，为什么？
有可能有一个麻烦，就是你发觉破理念是最难的，比如说这个观点的源头，在高层上就不好破。
跨部门中经常会出现这样一种事，害怕跟总经理他沟通，比较难、不容易，都是经常被他说服，经常做事。
如果这样的话，想做这件事，不容易。
你不是最佳的，它是不容易行通的。
那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。
二多难问题的解决要有自己的一招
那这里边也分享一下有一个话题。
所说的多难，比如说在企业里什么是多难。
品质反复发生是多难问题，满意度低是多难问题，人员没有激情是多难问题…你看为什么说它是多难的，所说的多难就是超过两难的，两件事。
那太多太多的问题了，跟太多的人有关了，它就算多难。
一个企业的老总问我：
我们中层的部门人员没有激情，你能不能告诉我，用哪种方法最好？
——算多难问题。
我们可以一起做一下。
如果中层人员没有激情，您认为可能是哪些问题，最关键的三个：
目标不明确、奖惩、时间的关系。
如果是这两个问题的话，您分别选出三个比较认为有效的问题。
然后再在这里排123456，只是这样，我们做到这里就行了。
来看一下：
如果目标不明确：
第一个做个人的规划；第二，树立公司的团队的目标或者树立公司整体的战略目标。
涉及到是奖惩：
明确奖惩制度形成激励机制。
比如说我选择其中一个我建议我们公司首先从激励机制入手，可不可以解决人员激情的问题？
发觉不可以。
为什么？
源于它不是最佳答案；源于可能在排序的时候你没有找到最佳的点。
比如说我们现在在中层没有激情这一块通常遇到最大的问题是什么？
企业没有发展。
第一，给到这个老总的建议：
人家企业目前没有办法发展你怎么办？
第一，做战略；第二，马上调整薪酬机制；第三，做职业生涯规划。
马上开始规划，马上看到你做到什么层级就能涨工资，就能晋升，就可能有更大的机会。
你把这个事先告诉人家。
第三，总经理传递压力。
最佳答案的思路，反过来看如果是总经理的话。
我也曾经跟他一起做过这是找最佳答案的方式。
如何寻找最佳答案
部门经理现在提的最多的，第一个是品质问题；第二个是现在的公司发展太快；第三，人力资源供给。
现在总经理要选最佳答案，我第一步怎么做？
就是我怎么解决这个问题的？
最佳答案，有一个总经理说：
假如有这三个问题的话，我认为最重要的品质不是问题。
品质的问题源于后边的人的支撑。
一看因为人供应不上，来的都是新人。
所以品质一定出问题。
所以我首先来解决的人力资源的问题。
人力资源的问题怎么解决？
第一，普工找不到，什么问题？
如果是工资的问题，我们如果给一个普工加200块钱，我们2000人之中，我们全年几百万利润就没了。
制造型的企业也无非就是那么七八个点、十来个点，还有五六个点、两三个点的都有，我不敢加。
第二个方式就是我能做哪些，马上看有效果了？
所以他的决策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人员的住宿的环境水平。
先做一个这个事，这是马上的能做的。
选了这个答案，目前算最佳的。
第二件事就是给人力部这边大量的支持，这就是我上次经常说的。
要做到一个经理像总监那么优秀，今天你就必须对这块有大的一个资源的支撑。
所以很多高速成长的企业。
人力成了瓶颈。
你又不给人力增加这个必要的，连人力部都没有。
你想一想他怎么做事，所以这块的环节就在这里解决了。
第三，再往下再探讨的话，就是先把我能做的要在这里先出来。
那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通过它可以捣开下边所有环节的。
最佳的答案是你自己的一种思维，你可以用任何的方法，也只需要问几个问题，它就可以找出问题的点。
但是那些遗留下来的怎么办？
依然是要用这种思维方式去找，然后当你这么排序，你今天只是列出三个、六个或八个或十个。
它有一个什么思维——系统思维就出来了，就是所有我们的管理者脑子里啪一下可以跳出一二三。
第一句话就是像总经理一样思考，第二句话就是多难问题一定要有你自己的这一招。
第三个，是一定要学会你自己来寻找最佳答案的意识。
那我一旦遇到非常难的问题
我喜欢问自己的一句话就是怎么做最好？
特别今天我们做中层管理HR管理，你们一定有这一招。
这一招逐渐你形成意识了。
特别是你的阅历越多。
你对企业了解得越多，你的知识，你的境界越高的时候，最佳答案找得越准，而你提出来的，是所有人可能感觉到他们没有想到的。
所以满脑子想怎么做最好。
那么最佳答案这块，多难问题也要跟各位分享一招
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