人力资源管理课程设计.docx

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人力资源管理课程设计

人力资源管理课程设计

——人员培训

11404011XXXX

2013.01.03

人力资源管理——人员培训案例

【案例】

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。

大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。

RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：

公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。

于是公司决定通过对相关人员进行培训来解决这个问题。

人员培训的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：

00—9：

00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。

　　课程由质量监控部门的李工程师主讲。

主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件.质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等。

公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

课程刚开始时，听课人数平均60人左右。

在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。

而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。

在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：

”李上程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜。

听课人数的减少并不是他的过错。

”

人力资源管理——人员培训初稿

1140401118颜久

问题表现

1.愿意主动接受培训的人员不多，且人数正逐步下降。

2.接受培训的人员听课效率不高，有早退现象使得培训没有取得预期的效果。

3.实行的员工培训并没有真正解决公司所出现的问题，即员工没有意识到质量管理的重要性以改变公司客户损失的现状。

问题成因

1.培训内容不合理，没有明确培训目标。

没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也使得员工

没有真正了解培训项目。

只是有关领导的一方决定，不能代表大多数员工的真

正需求。

也因为这样，员工的不参与决定使得培训的响应度不高，参加的人数

不多，且参与人员没有积极性，从而使得参与培训的人数还在逐渐下降。

2.培训时间不合理，没了解员工心态。

安排在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果。

没有衡量员工的

心态，在临近周末进行培训损害了员工的放假福利，使得员工有消极怠慢的

现象，而且没有综合考量员工的住址情况，一视同仁的时间进行培训会让离

家远的员工产生不便，心里有不平衡的感觉产生，从而不会积极参与培训。

3.培训监控不到位，相关负责人岗位缺失。

没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题。

只是放任员工自行

参加培训，没有相关领导或负责人进行定时或到场监督，则不能及时发现员工

培训时的问题，从而进行合理解决。

所以出现的问题也是事后发现，则问题会

逐步扩大，不利于在小范围内快速的解决。

如案例中参与培训的员工人数逐步

减少这是可以及时发现的问题，如果有人到场监督则员工在压力下会对培训工

作配合的多。

4.培训评估不完善。

对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估。

只是将培训事实记入

档案，在以后的加薪提职中进行考虑。

没有使得认真参与培训的员工获得应有

的奖励，进行事实记录只是对待参与培训的员工一视同仁，而在以后的工作中

予以考虑则没有完全明确参照的标准和考虑的权重。

不明确的培训评估并不利

于提高人员的积极性，会使员工认为参不参与和认不认真参与培训其实没有本

质上的差异。

5.培训计划不详细。

具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受

训员工的学习积极性。

只确定了培训内容与培训方式，没有明确培训的必须其

他事项，如培训监督、培训评估、培训考核等必要内容。

问题危害

1.因为员工没有真正投入培训，使得培训达不到预期效果，则公司组织的培训可以判定为基本无效。

2.因为培训的无效，使得员工没意识到质量管理的重要性，就说明根本没有解决问题，则平时生产还会继续出现质量等问题，使得公司继续丢失客户，公司现状还会继续恶化。

3.公司丢失客户严重后，则盈利减少，使得员工的工资和福利不可避免的减少，这就让员工的生产积极性降低会出现恶性循环，而最终公司会走向倒闭破产的结果。

问题解决方案

图1：

人员培训方案解决流程图

一．分析培训需求

1.进行培训需求分析

任务分析：

针对现今公司出现的客户流失现象，总结出是公司内部的质量管

理不到位。

所以培训的需求是员工的质量管理技能与意识的培养。

而培训的目的就是希望通过培训可以增强员工的质量管理意识与技

能。

人员分析：

对员工及其上级进行培训需求调查。

确定应该接受培训的人员范围

及人数，或者对某一部门进行重点培训。

2.确定调查培训需求方法：

调查分析法

可以对员工进行抽样调查，让每个员工对近期的公司现象出现的原因进行总

结，并根据个人判断自己或部门应该接受哪一方面的具体培训。

有关负责人

搜集问卷后进行分析汇总，根据公司问题和多数员工的培训意向进行培训课

题的选定。

当课题选定后要进行公示让每个员工都熟悉了解自己所参加培训

的具体含义与内容，以避免领导的独断专行而引发的员工不配合现象。

培训需求调查表

所属部门：

员工姓名：

需要接受的培训科目：

可以接受培训的时间：

图2培训需求调查表

2.设计培训方案

1.培训内容设计

对多数员工的培训需求进行总结后设计培训内容，可以有重点培训内容和辅

助培训内容，让培训内容更加贴近员工需求并且脱离单一化。

2.培训方法设计

在案例中RB公司的培训方法较为单一，只有简单的授课方式，难免让接受培

训的员工会感到单调而渐渐丧失对培训的积极性。

所以可以采用多种方式并

行的方法进行培训，让授课、讨论会、情景模拟、案例研究相结合。

在员工

听完课程后安排讨论会与案例研究可以较好的检测培训效果，让员工学以致

用，而最后的情景模拟可以让员工站在管理者的角度对公司的现状进行分析

和问题处理，从而让管理者了解员工的意见与建议。

三.实施培训

1.培训前准备

确定培训时间。

最好避免周末和节假日等休息时间，以免员工不满。

根据员

工时间进行整体规划。

确定培训地点。

以方便参与培训人员为基准。

安排培训相关资料。

联系可以进行授课的讲师，完善培训中所需的案例资料。

2.培训中监督

员工参与培训后，相关负责人要进行不定时的到场监督，发现培训中的问题后

可以及时解决，并可以提出培训的意见。

同时可以监督员工的出勤率，以便记

入培训考核。

3.培训后反馈

可以定期的在员工进行完一次培训后询问员工的培训意见，以便对培训作出调

整。

也可以询问授课讲师的意见。

4.培训评估

1.反应评估

可以在培训结束时请受训者填写一份简短的问卷，要求受训者对培训科目、

教员、自己收获的大小、后勤服务等方面做出评价。

也可以要求教员对参加

培训的学员的课堂反应进行培训效果评估。

2.学习效果评估

可以在培训前和培训后都进行书面考试，针对员工的成绩差异作出学习效果

评估。

如果在同一方面的考核中，受训后的成绩有明显提高，则说明在这个

方面的培训效果是显著地，可以说培训取得了成效。

3.行为评估

对接受培训的员工重返工作岗位后的变化进行评估，可以由自己和上级的评

价进行评定。

或者与没参加培训的员工的工作表现进行对比。

如果个人的生

产效率和绩效都有提高的话，则培训有效果呈现。

4.结果评估

对于主管接受培训的，可以观察其所在团队的生产效率和绩效的提高以判定

培训结果。

同样也可以与没有接受培训的团队进行对比。

结果评估师培训评

估中最重要的评估，通过衡量团队与组织的培训效果来判定培训成效。

5.培训考核（工作考核）

1.问卷调查。

学员回任工作半年或者一年时统一发调查表，进行问卷调查，调

查内容包括上述考核的各个方面，调查对象包括本人、本人同时、本人的上

级、本人的下属，最后将调查问卷回收后进行综合分析。

2.实地考察。

有培训负责机构派人到学员工作单位进行实地考察，包括与领导、

下级、同事和本人交谈，可召开座谈会、汇报会、深入细致地了解学员回任

后的实际表现；还可以直接观察学员回任后的工作情况（工作态度、作风、

技术熟练程度、工作效率和效果等）。

实地考察的结果可以用填考察表逐项打

分的形式，也可用评语方式表达出来。

3.回任小结。

由学员自己在回任半年或一年时写出小结，评价自己培训的效果，

再由其直接上级写出评语，交培训管理机构作最后评价。

子系统评价

11404011XXXXX绩效考核

评价与建议：

对于案例的分析，原因寻求准确，并且根据问题提出了可行的实际解决方案。

对于问题发现做到了多样化，这就奠定了可以全面地解决案例中的问题的基础；从多方面的考量也就可以达到合理解决问题的目的。

既分析出案例中问题的成因有劳资双方对绩效考核认知的不同，也分析出最重要的问题是公司绩效考核的体系有问题。

我在此仅提出一个小小的建议，以供参考，就是解决问题时也需要考虑到劳资双方对于绩效考核的反馈，不仅有职工对于绩效考核不满后的沟通，也应该提供上级领导面对这种问题出现时的解决方案。

奖励绩效的方式可以多样化，不仅体现在发放较多的工资，可以提供其他的福利，如绩效提成，带薪休假，这样的变相“红包”。

不仅可以很好的犒劳绩效突出的员工，而且可以缓和绩效突出者与其他团队成员的关系，不因奖金的数量不一致而引发员工之间的不和谐因素。

案例的问题发现与分析以及最后的总结总体来说做到了全面深入，实际合理有效。

不仅条例清晰，更重要的是问题剖析的全面彻底，对于问题的危害性也分析的相当到位，不仅分析了现有的危害，也分析出问题会带来的隐形长期危害，对于这类问题的解决有参考性。

11404011XXXXX人员维系

评价与建议：

人员维系对于企业来说极具重要性，企业的发展主要依靠人才，如果人才大量流失的话则企业的发展就会出现巨大的障碍。

本案例中体现了企业留住人才的方法不仅仅是着重提供合理的薪酬与福利，更应该关注职工的兴趣发展以及在企业的职业生涯规划能否得到实现，当然企业的文化氛围也很重要，一个和谐民主的氛围更有利于企业团结人才、利用人才并且最终可以保住人才。

案例问题的分析可以说是很到位，问题的危害也从宏观和微观两个方面考虑到了，可以说是全面具体。

对于问题出现的解决方案的设计，强调了企业对于不同员工的职业生涯规划的重要性，这是分析中的一大亮点，也对于解决类似问题有了一个很好的提议。

并且分析中不仅注意解决领导与群众的矛盾，也解决群体与个体的矛盾，这体现在问题解决方案了不仅注重领导的企业战略决策，也很侧重因为员工的多样性而需要个体的不同的职业生涯规划这一点上。

我在此提出如下建议，以供参考，对于人员的维系问题不仅要考虑设计职业生涯规划这样的主观或者说是精神层面的问题，也应该考虑薪酬福利这样的客观或者是物质奖励对于人才维系的重要性。

11404011XXXXX薪酬管理

评价与建议：

薪酬是员工劳动获得报酬和绩效提高获得奖励的最直接也是最主要的表现形式。

良好的薪酬管理不仅可以提高员工的积极性，维系人才，提高企业的凝聚度，更加可以因此得到良好的经济收益。

本案例的分析问题寻找的全面并且紧贴实际，而问题的解决方案更是多样具体。

在解决方案中不仅在表面的薪酬管理上给出具体意见，更是对于案例会出现这样问题的深层次原因进行了剖析与解决，那就是表明家族式管理的弊端，并且也提供了合理的解决方案：

逐步弱化家族式管理的体制，实现投资多元化、社会化和管理专业化，这是从体制上进行问题的解决。

而薪酬管理不仅可以注重基本工资的弹性，也应该注意福利与绩效考考评的关联性，这在问题解决方案中给出了具体明确的方案。

但在此我也提出个人观点以供参考，可以将基本工资和福利两项分开后具体阐明。

如在解决方案上，基本工资方面要明确工资给付方式，和基本工资的调试的参考标准，也就是与绩效考核的联系。

而对于福利方面的管理，不仅仅是要明确管理目标（提高员工积极性等），更要较强针对性和成本核算。

良好的薪酬管理可以留住人才以提高企业业绩。

案例问题的解决方案也可以说是对解决我国出现的薪酬常见问题如弹性工资比重小，固定薪酬比重高、缺乏有效的考核，工资与业绩不吻合等有较好的指导意义。

11404011XXXX人员招聘

评价与建议：

人才是企业立足的基础，而企业拥有人才的第一步就是要招揽人才，这就体现了人员招聘的重要性。

人员招聘不仅仅是人才进入企业的第一关，也是企业留给应招人才的第一印象。

招聘方式内外结合，招聘方法要紧贴企业实际需求并且可以多样化，这样才能招聘到合适企业发展的，适合岗位需求的，符合组织预期的人才。

企业招聘应该秉持着不要强求最好的人才，而是应该找寻最适合的人才的理念，才可以做到合理招聘。

本案例中的分析解决方案可以说是明确具体到位，不仅让招聘符合公司性质和岗位需求，也提供了招聘的具体方案，并且提供了可行性较强的具体表格，让招聘工作可以具体的实践。

而对于问题的表现形式和危害性也做了具体详尽的分析，但可以在危害性上更加的深入和长远，这样问题的解决才会更加具有前瞻性。

在解决方案上可以考虑内招外招的各自优缺点，从而在综合运用时可以做到扬长避短。

人力资源管理——人员培训终稿

1140401118颜久

问题表现

3.愿意主动接受培训的人员不多，且人数正逐步下降。

4.接受培训的人员听课效率不高，有早退现象使得培训没有取得预期的效果。

3.实行的员工培训并没有真正解决公司所出现的问题，即员工没有意识到质量管理的重要性以改变公司客户损失的现状。

问题成因

2.培训内容不合理，没有明确培训目标。

没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也使得员工

没有真正了解培训项目。

只是有关领导的一方决定，不能代表大多数员工的真

正需求。

也因为这样，员工的不参与决定使得培训的响应度不高，参加的人数

不多，且参与人员没有积极性，从而使得参与培训的人数还在逐渐下降。

3.培训时间不合理，没了解员工心态。

安排在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果。

没有衡量员工的

心态，在临近周末进行培训损害了员工的放假福利，使得员工有消极怠慢的

现象，而且没有综合考量员工的住址情况，一视同仁的时间进行培训会让离

家远的员工产生不便，心里有不平衡的感觉产生，从而不会积极参与培训。

4.培训监控不到位，相关负责人岗位缺失。

没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题。

只是放任员工自行

参加培训，没有相关领导或负责人进行定时或到场监督，则不能及时发现员工

培训时的问题，从而进行合理解决。

所以出现的问题也是事后发现，则问题会

逐步扩大，不利于在小范围内快速的解决。

如案例中参与培训的员工人数逐步

减少这是可以及时发现的问题，如果有人到场监督则员工在压力下会对培训工

作配合的多。

5.培训评估不完善。

对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估。

只是将培训事实记入

档案，在以后的加薪提职中进行考虑。

没有使得认真参与培训的员工获得应有

的奖励，进行事实记录只是对待参与培训的员工一视同仁，而在以后的工作中

予以考虑则没有完全明确参照的标准和考虑的权重。

不明确的培训评估并不利

于提高人员的积极性，会使员工认为参不参与和认不认真参与培训其实没有本

质上的差异。

6.培训计划不详细。

具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受

训员工的学习积极性。

只确定了培训内容与培训方式，没有明确培训的必须其

他事项，如培训监督、培训评估、培训考核等必要内容。

问题危害

1.因为员工没有真正投入培训，使得培训达不到预期效果，则公司组织的培训可以判定为基本无效。

2.因为培训的无效，使得员工没意识到质量管理的重要性，就说明根本没有解决问题，则平时生产还会继续出现质量等问题，使得公司继续丢失客户，公司现状还会继续恶化。

3.公司丢失客户严重后，则盈利减少，使得员工的工资和福利不可避免的减少，这就让员工的生产积极性降低会出现恶性循环，而最终公司会走向倒闭破产的结果。

问题解决方案

图1培训工作流程

一．分析培训需求

2.进行培训需求分析

任务分析：

针对现今公司出现的客户流失现象，总结出是公司内部的质量管

理不到位。

所以培训的需求是员工的质量管理技能与意识的培养。

而培训的目的就是希望通过培训可以增强员工的质量管理意识与技

能。

人员分析：

对员工及其上级进行培训需求调查。

确定应该接受培训的人员范围

及人数，或者对某一部门进行重点培训。

2.确定调查培训需求方法：

调查分析法

可以对员工进行抽样调查，让每个员工对近期的公司现象出现的原因进行总

结，并根据个人判断自己或部门应该接受哪一方面的具体培训。

有关负责人

搜集问卷后进行分析汇总，根据公司问题和多数员工的培训意向进行培训课

题的选定。

当课题选定后要进行公示让每个员工都熟悉了解自己所参加培训

的具体含义与内容，以避免领导的独断专行而引发的员工不配合现象。

培训需求调查表

所属部门：

员工姓名：

需要接受的培训科目：

可以接受培训的时间：

图2培训需求调查表

3.设计培训方案

1.培训内容设计

对多数员工的培训需求进行总结后设计培训内容，可以有重点培训内容和辅

助培训内容，让培训内容更加贴近员工需求并且脱离单一化。

在具体内容的

选择方面，不仅要注重技术与管理这类具体方法的培训，也要在培训中加入

企业文化与组织特色，这样才能更吸引员工，加强员工的向心力与凝聚力，

员工会更加乐于和享受培训，而不仅仅是当成培训任务完成。

2.培训方法设计

在案例中RB公司的培训方法较为单一，只有简单的授课方式，难免让接受培

训的员工会感到单调而渐渐丧失对培训的积极性。

所以可以采用多种方式并

行的方法进行培训，让授课、讨论会、情景模拟、案例研究相结合。

在员工

听完课程后安排讨论会与案例研究可以较好的检测培训效果，让员工学以致

用，而最后的情景模拟可以让员工站在管理者的角度对公司的现状进行分析

和问题处理，从而让管理者了解员工的意见与建议。

三.实施培训

1.培训前准备

确定培训时间。

最好避免周末和节假日等休息时间，以免员工不满。

根据员

工时间进行整体规划。

确定培训地点。

以方便参与培训人员为基准。

安排培训相关资料。

联系可以进行授课的讲师，完善培训中所需的案例资料。

3.培训中监督

员工参与培训后，相关负责人要进行不定时的到场监督，发现培训中的问题后

可以及时解决，并可以提出培训的意见。

同时可以监督员工的出勤率，以便记

入培训考核。

4.培训后反馈

可以定期的在员工进行完一次培训后询问员工的培训意见，以便对培训作出调

整。

也可以询问授课讲师的意见。

5.培训评估

1.反应评估

可以在培训结束时请受训者填写一份简短的问卷，要求受训者对培训科目、

教员、自己收获的大小、后勤服务等方面做出评价。

也可以要求教员对参加

培训的学员的课堂反应进行培训效果评估。

2.学习效果评估

可以在培训前和培训后都进行书面考试，针对员工的成绩差异作出学习效果

评估。

如果在同一方面的考核中，受训后的成绩有明显提高，则说明在这个

方面的培训效果是显著地，可以说培训取得了成效。

3.行为评估

对接受培训的员工重返工作岗位后的变化进行评估，可以由自己和上级的评

价进行评定。

或者与没参加培训的员工的工作表现进行对比。

如果个人的生

产效率和绩效都有提高的话，则培训有效果呈现。

4.结果评估

对于主管接受培训的，可以观察其所在团队的生产效率和绩效的提高以判定

培训结果。

同样也可以与没有接受培训的团队进行对比。

结果评估师培训评

估中最重要的评估，通过衡量团队与组织的培训效果来判定培训成效。

6.培训考核（工作考核）

1.考核目的

培训考核的目的不仅是检验员工的培训成绩，也要将培训考核成绩与员工的

绩效相挂钩，这用有利于员工在培训中充分发挥主观能动性。

同时根据员工

考核成绩的反馈，合理改进培训的内容与方式。

使得考核不仅作为检测的手

段，更作为改进培训的指标。

2.考核具体方法

问卷调查。

学员回任工作半年或者一年时统一发调查表，进行问卷调查，调

查内容包括上述考核的各个方面，调查对象包括本人、本人同时、本人的上

级、本人的下属，最后将调查问卷回收后进行综合分析。

实地考察。

有培训负责机构派人到学员工作单位进行实地考察，包括与领导、

下级、同事和本人交谈，可召开座谈会、汇报会、深入细致地了解学员回任

后的实际表现；还可以直接观察学员回任后的工作情况（工作态度、作风、

技术熟练程度、工作效率和效果等）。

实地考察的结果可以用填考察表逐项打

分的形式，也可用评语方式表达出来。

回任小结。

由学员自己在回任半年或一年时写出小结，评价自己培训的效果，

再由其直接上级写出评语，交培训管理机构作最后评价。

评价与建议：

对于案例的分析，原因寻求准确，并且根据问题提出了可行的实际解决方案。

对于问题发现做到了多样化，这就奠定了可以全面地解决案例中的问题的基础；从多方面的考量也就可以达到合理解决问题的目的。

既分析出案例中问题的成因有劳资双方对绩效考核认知的不同，也分析出最重要的问题是公司绩效考核的体系有问题。

我在此仅提出一个小小的建议，以供参考，就是解决问题时也需要考虑到劳资双方对于绩效考核的反馈，不仅有职工对于绩效考核不满后的沟通，也应该提供上级领导面对这种问题出现时的解决方案。

奖励绩效的方式可以多样化，不仅体现在发放较多的工资，可以提供其他的福利，如绩效提成，带薪休假，这样的变相“红包”。

不仅可以很好的犒劳绩效突出的员工，而且可以缓和绩效突出者与其他团队成员的关系，不因奖金的数量不一致而引发员工之间的不和谐因素。

案例的问题发现与分析以及最后的总结总体来说做到了全面深入，实际合理有效。

不仅条例清晰，更重要的是问题剖析的全面彻底，对于问题的危害性也分析的相当到位，不仅分析了现有的危害，也分析出问题会带来的隐形长期危害，对于这类问题的解决有参考性。

11404011XXXXX人员维系

评价与建议：

人员维系对于企业来说极具重要性，企业的发展主要依靠人才，如果人才大量流失的话则企业的发展就会出现巨大的障碍。

本案例中体现了企业留住人才的方法不仅仅是着重提供合理的薪酬与福利，更应该关注职工的兴趣发展以及在企业的职业生涯规划能否得到实现，当然企业的文化氛围也很重要，一个和谐民主的氛围更有利于企业团结人才、利用人才并且最终可以保住人才。

案例问题的分析可以说是很到位，问题的危害也从宏观和微观两个方面考虑到了，可以说是全面具体。

对于问题出现的解决方案的设计，强调了企业对于不同员工的职业生涯规划的重要性，这是分析中的一大亮点，也对于解决类似问题有了一个很好的提议。

并且分析中不仅注意解决领导与群众的矛盾，也解决群体与个体的矛盾，这体现在问题解决方案了不仅注重领导的企业战略决策，也很侧重因为员工的多样性而需要个体的不同的职业生涯规划这一点上。

我在此提出如下建议，以供参