管理学要点剖析.docx
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管理学要点剖析
管理学原理
衡中精神！
追求卓越！
第一章
1、描述管理者与作业人员的区别
管理者指导组织内其他员工的活动。
管理者有着各种各样的称谓，如监工，部门经理，系主任，副总裁，总裁以及首席执行官等。
而作业人员不执行管理的职能，他们直接执行某项具体工作或任务，不负有管理其他员工行为的责任。
2、解释管理的含义
管理是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果的将工作做好的过程，这些基本活动是:
计划，组织，领导，控制。
3、区分效率（efficiency）和效果（effectiveness）
效率是指利用最小的资源代价完成活动，效果是指成功地完成活动，即实现目标。
4、描述管理的四个基本过程
计划（制定目标）组织（决定如何达到目标）领导（动员）控制（监督活动）
5、划分管理者的层级，并阐明每个层级的管理者的主要工作职责
基层管理者：
指导作业人员的日常活动
中层管理者：
通常要管理其它的管理人员，还可能管理一些作业人员，其职责在于把高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动
高层管理者：
主要负责关于组织发展方向的决策和制定影响全体员工的政策。
6、概括管理者所担当的几个主要角色
明茨伯格认为管理者所执行的角色有10种，分为三类：
与人际关系有关的：
挂名者，领导者，联络者
与信息传递有关的：
监督者，传递者，发言人
与制定决策有关的：
企业家，谈判者，危机处理者，资源分配者
8、说明要成为一名成功的管理者所必备的四项基本技能
理念技能：
分析与判断复杂形势的能力
人际关系技能：
与他人协作和了解他人的能力
技术技能：
应用专业技术的能力
政治技能：
提升一个人的地位，建立权力基础的能力
管理思想史
亚当·斯密“国富论”
弗雷德里克·泰勒“科学管理原理”从改进工人的生产效率出发“onebestway”
四项原则：
1、为每一个工人的工作要素建立一个科学方法，用以代替过去的经验方法。
2、科学的挑选工人，并对他们进行培训教育和开发（而在以往，是由工人自己挑选工作，并尽其所能进行培训）
3、与工人之间进行诚信友好的合作，以确保所有的工作都能按已建立的科学原则去做。
4、管理者与工人之间在工作和职责的划分上几乎是平等的，管理者要把那些自己比工人更能胜任的各种工作都承揽过来（以往，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们的头上）
吉尔布雷斯夫妇分解动作therbligstimeandmotionstudies
一般管理理论：
从整个组织出发，探究怎样使组织更有效
亨利·法约尔：
14条管理原则（工作分工，职权，等级链，纪律，平等，秩序，人员的稳定，集中，首创精神，合作精神，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，报酬）
马克思·韦伯：
科层制的组织特征（劳动分工，正式选拔，职权层级，正式规章制度，非个性化，职业导向）
霍桑效应：
标志着行为科学的开始。
人力资源学派对管理学最重要的贡献。
影响个人工作的不是工作条件，而是社会规范和小组要求。
计划，组织，（指挥，协调），控制
第二章
2、以全球化的视角来审视管理的重要性
竞争者不再局限于国界之内，新的竞争者可以在任何时候出现在世界上的任何一个角落。
因此，若想企业不败，经理必须以全球化的视角来考虑问题，他们必须应对全球化带来的改变，并能够与各种不同文化的人们一起工作。
6、解释什么是创业精神，并分析新创事业的组成要素
企业家创业精神entrepreneurship
创业精神可以理解成一个过程，在这个过程中，个人或团队丝毫不顾自己所掌握的资源，在通过创新追求价值创造和事业成长机会的过程中，甘冒时间与金钱耗散的风险。
新创事业的组成要素包括：
正在努力寻求机遇的组织，以创新实践作为特征，以组织的成长和效益作为首要目标。
7、什么是社会责任，社会义务，社会响应（回应）
社会义务：
承担其经济和法律责任
社会责任：
超越了法律与经济要求，追求着有利于社会的长期目标
社会响应（回应）：
超越经济和法律责任，增加道德上必须做的事情
第三章
1、定义什么是计划
所谓计划就是决定目标并以最好的方式达到这些目标的过程。
2、解释计划工作可能产生的作用
计划能够给出方向，减少变化所带来的影响并将浪费和冗余最小化，计划建立起了标准，便于管理者控制。
4、区别战略计划和战术计划
战略计划：
涵盖时间较长，一般五年以上，内容较为宽泛，并包括正式目标。
战术计划：
涵盖时间较短，关注特殊目标切假设目标是已知的。
6、定义目标管理以及它的一般要素
目标管理（MBOmanagementbyobjectives）是一个系统，由员工与上司共同制定具体的绩效目标，达到目标的过程要定期回顾，报酬分配必须建立在这一过程的基础上。
MBO计划的四个基本要素是：
明确目标，参与决策，明确的时限，绩效反馈。
8、描述四种主战略
四种主战略是：
a成长战略（提高组织的运作水平）；b维持战略（在组织中不进行显著的改变）；c收缩战略（缩减组织的规模或经营多
样化）；d混合战略（同时运用两种或两种以上的主战略）。
9、解释SWOT分析法
SWOT分析法是指分析组织的内在优势与劣势，以及外部的机遇和威胁，从而确定组织可行的业务。
第四章
1、描述决策过程中的几个步骤
决策制定是一个包括把个步骤的过程
（1）识别问题。
（2）确定决策标准。
（3）确定决策标准的权重。
（4）拟定备选方案。
（5）分析方案。
（6）选择最佳方案。
（7）实施方案。
（8）评价决策效果。
2、识别理性决策模型中的假设条件
理性决策模型假定决策者能够清楚识别问题，无目标冲突，了解所有的选择，有明确的偏好顺序，保持所有偏好的一贯性，不存在时间或成本约束，以及最终选择一个使他或她的经济回报最大化的方案。
4、理解确定性，风险性和不确定性以及其与决策之间的关系
确定性指的是由于各种方案的可能结果是已知的因此管理者能够做出精确的决策。
由于这种情况并不常见，风险性要求对可能产生的结果估算概率。
如果决策者对问题既没有清楚地了解，又不能对可能产生的结果估算一个合理的概率，那么，管理者必须在不确定条件下决策。
6、区别决策问题的两种类型，识别解决这两种问题的方法
管理者会遇到结构性问题和非结构性问题。
结构性问题是直观的，熟悉的和易确定的，并可采用程序化决策来解决的问题。
非结构性问题是新的，非常规的，包含模糊和不完整信息的那些问题，适用于非程序化决策。
9、说明团体决策的优点和缺点
优点：
信息更加完整，方案更多，方案的接受程度更大，以及具有合法性。
缺点：
浪费时间，可能被少数人左右，产生遵从的压力并使责任模糊不清。
第五章
1、识别和定义组织结构的六种基本要素
（1）工作专业化：
将一项工作的每一步骤交给一个不同的人来完成，而非由一个人全部完成
（2）指挥连：
一个员工只允许向一个上级汇报的管理原则
（3）管理幅度：
一位经理能有效管理的员工数目
（4）职权（管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力）和职责（完成指定任务的义务）
（5）集权（决策由高层管理做出）与分权（决策制定权下放到组织中的最低层）
（6）部门划分：
按照职能、产品、顾客、地理或流程划分组织活动
2、描述工作专业化的优缺点
优点体现在经济效率方面，它使不同员工拥有的各种技能得到有效的利用，通过不断重复作业，技能得以开发，并且与通才型员工相比，时间浪费得到减少，培训更加容易，成本也更加低廉。
缺点是工作专业化可导致人员的不经济性，过度的工作专业化可导致厌倦，疲劳，压力，低生产率，劣质品，常旷工和高离职率。
3、区别职权和权力
职权是指职位中所规定的权利。
权力描述了个人能够影响决策的各种手段，其中包括正式职权。
职权是法定权利的同义词。
然而，一个人可以不必拥有职权却拥有强制权，奖赏权，专家权或建议权，因而，职权实际上是权力的一个子集。
4、确定管理者划分部门的五种不同方式
经理可能基于职能（所作的工作）、产品（生产的产品或服务）、顾客（所服务的群体）、地理区域（工作地点）、或是过程（工作流程）划分部门。
实际上，大多数的大型组织使用所有这五种方式。
5、对比机械式组织与有机式组织
机械式组织（或官僚式组织）工人专业化程度高，正式工作制度条例多，集权化程度高。
工人承担特定的工作职责，其行为通过正式工作条例指导，决策通常在组织的高层做出。
在有机式组织中，员工作为通才完成完整的工作，面对较少的工作条例，有时可对于工作直接相关的问题作出决策。
8、解释矩阵式结构的作用和其优缺点
通过将来自职能部门的专家分配到一个或多个由项目经理领导的项目小组工作，矩阵式结构综合了按职能和产品划分部门的优点。
具有专业化和责任明确的优点，在促进多重的、复杂的并需要相互支持的项目合作的同时，仍保留将职能专家聚在一起工作时获得的经济性。
缺点：
带来混乱，并导致权力斗争。
9、描述无边界组织并描述何种要素对其发展起作用
无边界组织是一种没有被界定或者包括在传统组织结构范围或类别中的组织设计形式，它打破了组织内横向，纵向以及组织间的障碍，富于弹性并和环境相适应。
导致无边界组织出现的因素包括经济和竞争的全球化、技术进步和快速变革的需要。
第九章
1、解释组织中盛行团队的原因
团队逐渐在组织中盛行的原因在于当完成任务需要有综合技能和判断力和经验保障时，团体的绩效要优于个体。
团体具有更强的灵活性，能够时刻保持对不断变化的环境做出反应。
对于管理者来说，团队作为一个有效的手段可以增加员工的参与度，提高员工的道德标准并促进员工的多样化。
3、比较工作团体和工作团队
一个工作团体的主要活动是共享信息并做出决策，，这有助于其完成职责范围内的工作。
工作团体没有需求或机会参与那些需要经共同努力才能完成的集体性工作。
结果是，团体成员的绩效仅仅是所有个体成员个体投入的贡献加总，在团体中没能产生一个积极协同的作用使整体的绩效水平大于个体投入的贡献总和。
相反，一个工作团队却能通过成员共同的协作努力产生出积极的协同作用，团队个体努力的绩效其结果比个体投入的总和要大。
4、简述高效团队的特点
明确的目标，相关的技能，谈判的技能，内部的支持，外部的支持，有效的领导，相互的信任，良好的沟通，一致性承诺。
第十章
1、描述激励的过程
激励是个体付出很大努力去实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某种需求。
激励过程始于一个未被满足的需求，它产生了心理的紧张，从而驱动个人去追求目标，如果目标实现，则需求得以满足，紧张得以解除。
2、定义需求
需求指的是一种内部心理状态，它使某种结果具有吸引力。
如果个体需求没有被满足，人们可能就会采取一些行动，这些行动就是用来实现未被满足的需求。
3、解释需求层次理论
需求层次理论认为，人们有五个层次的需求：
生理需求（食品，水，住所），安全需求（免受身体和感情的伤害），社会需求（感情，归属，友谊），尊重需求（自尊，自主，成就感），自我实现需求（实现个人目标）。
个体试图不断努力以逐层满足这些需求，某一种需求得到满足就不再产生激励作用。
4.区分X理论和Y理论
X理论在看待人性方面持消极的观点，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们工作。
Y理论在看待人性方面持积极的观点，它认为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我引导。
5、解释激励-保健因素理论
激励-保健因素理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。
保健因素只能安抚员工，，而没有激励作用，它们不能使员工产生工作满足感。
而另外一些因素如成就感，认同感，责任及成长则使人们感到付出有所酬报，具有激励作用，使员工产生工作满意感。
6、描述公平理论的含义
公平理论认为个人总是将自己的投入-结果比率与相关者进行比较。
如果他们感到自己的所得低于应得报酬，则工作的积极性将降低。
这使他们可能会调整自己的工作质量和数量，或者离开组织，或去效仿相关者。
如果他们认为自己的所得高于应得报酬，则会激励他们努力使工作与报酬相吻合。
这时员工的工作数量和工作质量往往会上升。
7、解释期望理论中的主要联系
期望理论指出只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其有吸引力时，个人才会采取某一行为。
它主要包括三种关联性：
努力与工作绩效的关联性，工作绩效与报酬之间的关联性，以及报酬与个人目标之间的关联性。
第十一章
1、定义领导者，并说明管理者与领导者之间的区别
领导者能够影响其他人。
管理者是被任命的，他们拥有法定的权利进行奖励和惩罚，他们的影响能力来自于其所处职位所产生的正式权威。
领导者或者是被任命的，或者是产生于某个群体，领导者能够以超出正式权威制定的行为来影响他人。
2、概述领导特质理论的结论
管理者与非管理者不同之处在于6种特质：
进取心（精力非常旺盛），强烈的领导欲（想领导他人并愿意承担责任），诚实和正直（诚实不欺诈，与自己的行为一致），自信（不会自我怀疑），才智（搜集综合和解释大量信息的能力），与工作相关的知识（与公司和行业有关的知识以协助做出信息充分的决策）。
然而，具备这些特质并不是领导的充分条件，因为不能忽视情境因素。
3、描述费德勒的权变模型
费德勒的权变模型认为个人的基本领导风格是领导成功的一个关键因素。
为了确定一个人的基本风格，费德勒设计了最难共事者问卷—包含了16种相对的形容词。
费德勒的权变模型确定了三种情境变量，领导者—成员关系，任务结构和职位权力。
在情境非常有利或者非常不利时，任务导向型领导者绩效可能最佳，而在情境适中时，关系导向型领导者最合适。
5、解释情境领导理论
赫塞和布兰查德创立的情境领导理论提出了四种领导风格：
告知型（unableandunwilling）推销型（unablebutwilling）参与型（ablebutunwilling）授权性（ableandwilling）。
领导者选择并使用何种风格取决于下属的成熟度—他们做这项工作的愿望和能力。
当下属的成熟度达到较高水平时，领导者可以减少对员工的控制和干涉。
6、领导行为理论的三种风格
独裁式领导风格：
领导者倾向于集中职权，使用指令性的工作方法，单方面做出决策，并限制员工的参与。
民主式领导风格：
领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权，鼓励员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为训练员工的良机。
自由放任式领导风格：
领导者常常完全放任员工，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。
第十三章
1、定义控制
控制是一种管理职能，它重点在于监督活动的过程，以确保活动按计划完成。
控制也包括修正存在于目标与实际成果之间的重要偏差。
4、描述控制过程
在控制过程中，管理者必须首先将计划阶段制定的目标转化为业绩标准，然后衡量实际业绩，并将其与标准进行比较。
若二者之间存在差异，管理者可根据情况修正业绩，修正标准，或不采取任何措施。
5、区别三种控制类型
前馈式控制，同步式控制和反馈式控制。
前馈式控制是未来导向型的，通过预测来防止可能出现的问题。
同步式控制发生在活动进行过程中。
反馈式控制在组织中最经常使用，发生在活动之后。
6、描述有效控制系统的特征
有效的控制系统具有准确性，时效性，经济性，灵活性和可识性等特征。
它使用合理的标准，考虑战略位置，强调例外，使用多重标准，并能提出行动纠偏建议。
管理目标：
既有效率又有效果的完成某一任务
管理的四大步骤：
计划，组织，领导（命令，协调），控制
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