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成功的商业模式整理
1．世纪佳缘商业模式
2010-06-2020:
44:
03| 分类：
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目前世纪佳缘拥有2000多万注册用户，在接受采访前的一天，有近5万人注册，之前的一天则是56000多人。
1.捐赠
最初，龚海燕设计的商业模式相当“理想”，所有服务免费，一旦成功恋爱，希望用户能够自觉捐赠。
事实上，后来也确实有人给网站捐款，但是数量稀少，后来，龚海燕在反思这种模式时分析，许多用户在网站上找到恋人后的第一反应是停止使用网站，否则对象会很介意，而等到这些人恋爱成功甚至结婚，可能已经是很久以后的事情，“这个时候他再回过头来感谢你其实还是很困难的。
”更重要的是，互联网用户习惯免费，他们不会为婚恋网站提供的平台付费，除非能够额外享受到服务。
2007年，世纪佳缘引入风险投资，龚海燕开始有了重构商业模式的压力。
2.组织线下活动
当时，多数中国婚恋网站主要收入来源于组织线下活动，一场数十甚至上百会员参加的相亲活动，世纪佳缘可以从中获得大约20%的利润，即便如此，这种需要大量人力投入的活动组织起来耗时费力，而且规模和频率有限。
3.按效果付费的“收信”模式
龚海燕想到的商业模式是按效果付费的“收信”模式，用户免费给自己心仪的对象发去“求爱信”，如果收信者对求爱者感兴趣，就需要支付一元钱来看信。
但投资人一开始就否认了龚海燕的这一设想，因为现实生活中的恋爱通常由男性买单，而且网站上也主要是男性给女性发信，看信收费的模式可能出现女性付钱，这不符合常理。
龚海燕坚持自己的想法，她认为向发信者收费的方式会导致许多人发信量急剧缩减，从而影响到整个网站的活跃度和效果。
最终，世纪佳缘选择了收信者付费的模式，却额外增加了一个新的环节，如果发信者购买一张“邮票”，也就是预先付费，收信者就可以免费看信。
同时，世纪佳缘为收信者提供了包月套餐，每月付出数十元就可以看所有来信。
4.竞价模式
除了“邮票”模式，世纪佳缘借鉴搜索的竞价模式，推出梦想成真、约会1+1、短信增值等收费服务。
2007年，世纪佳缘收入数百万元，2009年增加到8000万，其中线上增值服务收入已经占到总收入的80%。
5.产业链上下游拓展
除了深挖用户，龚海燕的另一个思路是向产业链上下游拓展，她投资的一个婚庆网站在去年底启动，这家网站将会为网友提供婚庆方面的建议和服务平台。
2．网易的商业模式分析
2009-12-2311:
03:
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网易的商业模式分析
网易公司创立于1997年6月，是中国领先的互联网技术公司，在开发互联网应用、服务及其它技术方面，网易始终保持国内业界的领先地位。
截止2004年6月30日，网易的日平均页面浏览量超过了3.9亿人次。
网易公司的网站已有超过2.32亿名登记用户，55,476位聊天室的同时使用者。
曾两次被中国互联网络信息中心（CNNIC）评选为中国十佳网站之首。
上课的时候王志辉老师给我们讲分析很多网站的商业模式，比如窄告网，天涯社区，新浪等，包括网站的管理模式，技术模式，资本模式以及网站是如何赚钱的。
下面我们就来了解一下网易的商业模式：
1业务模式
目前网易公司的业务模式可以概括为“三大业务模式”。
三大业务模式分别为：
网站、无线服务、在线游戏三个部分，其中广告、收费类的增值服务，如收费邮箱、同城约会等业务归类在网站中。
2技术模式
网易虚拟社区采用了许多适用的技术保证会员的沟通与交流。
比如，网易泡泡2004升级版（）具有超强的网络传输功能，能够穿透任何防火墙进行语音视频聊天，画面清晰，音质流畅；高速传输超大文件，最高传输速度可达到10兆/秒；超强的密码保护功能确保帐号永不丢失，发送消息和传输文件也经过精心加密，确保100％网络安全；同时为了回馈广大网民多年的支持，网易泡泡更是可以免费发送手机短信。
目前网易泡泡的注册用户数已经超过1400万。
又如，网易公司研发的即时通讯软件（IM，InstantMessaging），也就是网上聊天工具的出现正在逐渐改变人们的沟通与交际方式。
无论是在办公室还是在家，亲朋好友或同事之间都可以通过即时通讯软件进行交流，无论近在咫尺，或是远隔重洋，这种便捷的交流方式在过去是无法想象的。
随着网络的成熟与发展，即时通讯工具的实时交互、资费低廉等优点开始逐渐受到用户的喜爱，已经成为网络生活中不可或缺的一部分。
作为使用频率最高的网络软件，即时通讯已经突破了作为技术工具的极限，被认为是现代交流方式的新象征。
根据著名IT调查研究机构Gartner的预测，到2005年，即时通讯就将超越电子邮件而成为互联网用户与消费者最主要的电子联络工具，并且超过50％的互联网应用程序将把即时通讯工具嵌入其中。
正是网易先进的研发技术和能力支撑了网易多种功能和服务的实现，带给消费者更明显的利益点，进一步传达出网易的竞争优势。
3管理模式
网易社区的管理是相当到位的，不仅有详细的社区使用说明，帮助会员注册、登陆、使用社区功能，而且制定了严格、规范的社区基本法，对社区讨论区管理、社区公民的基本权利和义务、社区管理人员、处罚规则、社区法规等作了详细的规定，保证社区的健康、有序运行。
4品牌经营模式
品牌是众多公司灵魂的象征，对网络公司起作用更显得至关重要，网易公司把握了品牌这一核心，成功的经营者自身的快速运转。
网易品牌新版广告是从用户的角度为出发点，利用创新、能感动受众的形象表达出网易自身的品牌特点；透过清楚、有力、极具冲击力的信息体现出网易品牌是主张敏锐、乐观、创造力、想象力、打破常规、个性化快乐的形象。
从而以感性的品牌定位来提升企业定位的知名度，以产品和服务的特点去强化品牌的内涵，更加深化用户对网易品牌的了解。
网易品牌的营销目标是树立市场对自身的信心和信任，突出网易的亲和力，追求市场的认同感。
2004年伊始，网易加大力度对所有产品和服务进行了全面的提升，从新闻内容、邮箱、搜索引擎、即时通讯工具、网络游戏到国内首家网络24小时服务中心等等，都说明网易把用户的体验放在第一的位置上。
从而网易品牌的定位也是从整体的概念出发，来突出网易产品和服务让用户体验到满足他们需要后的一种乐趣与快乐，使得网易品牌的个性标新立异，在业界中竞争优势更加明朗。
5如何赚钱
那么作为国内五大门户网站之一的网易是如何赚钱盈利的呢？
①增值服务收益。
这项收益现在是网易的主要收入来源，而并不是一般认为的那样主要靠广告收入。
网易通过提供免费的服务，然后在用户使用的过程中加入一些收费的附加业务，以达到赚钱的目的，比如网易网盘增值服务，网易的无线增值服务，网易博客空间服务等等。
②广告费收入。
这一项收入在前面也已经提到了，虽然广告收入并非最大的收入来源，但是网易庞大的用户数量以及广阔的覆盖面，使其具有大量的目标群体的广告媒体，所以广告所带来的收益也是相当可观的，这也是网易非常重要的收入来源③收费邮箱和个人空间服务收费。
网易作为中国最早、最大、最专业的免费电子邮件服务提供商，拥有2.8亿邮箱用户注册量，为企业进行网络营销提供了广阔的空间。
④网易商城收入。
网易商贸频道提供了网上交易、分类信息发布等多项服务，这一项也可以让网易获得一部分收入。
作为中国规模最大、最具综合性的门户网站之一，网易以领先的技术、优质的产品和高水准的服务为中国互联网用户带来极佳的在线体验，满足用户网上生活的多方面需求。
但是，网易同时也正面临来自四面八方的危险：
网易面临是否能将网易网站的用户转化为收入和电子商务及其他收费服务的收入不会继续增长的风险，网易面临是否能继续开发新颖和富有创意的在线服务的风险，网易面临是否能继续保持在线游戏市场这一市场的领先地位的风险等等，网易公司现有和潜在市场的竞争、政府的不确定性、市场的总体竞争和价格压力、未来盈利的不确定性、安全性、可靠性和保密性的风险可能妨碍互联网、电子商务和其他服务的广泛使用、以及网易公司呈报给证券和交易委员会的文件中列出的其他风险等都在时刻提醒网易要不断地开发新的在线产品，不断创新增值服务模式等。
其根本原因在于网络公司产品和服务的易于模仿，进入壁垒不大导致的。
经过七年的发展，网易从新生的网易BBS只是一个最高在线人数200～300人的电子公告版发展成为大型的综合性虚拟社区。
但同时也要看到，更多的网络公司提供了虚拟社区服务，网易不继续发展和创新，就很难保持七年前的优势。
特别是最近兴起一种新的社区盈利模式——以虚拟社区服务为核心，集即时通讯、在线广告、短信、网游等于一身。
这种以社区为主的交互平台盈利模式主要利用社区服务的粘性来把特定年龄层次用户“圈”住，再通过各种互联网产品满足用户，使得即时通讯、在线广告、无线业务等盈利模式同时发挥效用。
因此，互联网服务进一步呈现细分化，盈利模式也迈向多元化。
为了保持和发展，网易应当时刻警惕，以求得更长远的进步。
3．中国餐饮商业模式
2010-04-0316:
45:
17| 分类：
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北京奥运会的指定餐饮服务商是美国爱玛客（Aramark）和北京首旅集团，在包括奥运会与残奥会的60天里，这两家公司为约27万人提供餐饮服务，包括1.19万名运动员教练员，3000名裁判技术官员，7000位媒体人员，24.5万名工作人员，供餐超过1300万份。
值得注意的是，爱玛客并非一家专业餐饮公司，其主要业务是为医疗、教育、体育、商业机构提供餐饮、住宿、家居管理服务以及高质量的制服和工作服饰。
也就是说，其更类似于一个后勤保障部门。
爱玛客拥有雇员25万人，分布在19个国家，2007财年的销售额超过124亿美元，预计2008财年将超过130亿美元，相当于中国餐饮百强企业的总和。
显然，中国餐饮企业要做大做强，需要突破麦当劳、肯德基模式的限制，在商业模式上进行更多探索。
做单店就做快餐
餐饮领域属于易进难强的行业，具体可以分为正餐、快餐、饮料和冷饮服务业等几大类。
从行业整体来看，尽管正餐业的资产规模与收入水平都要明显高于快餐业，但就连锁业态而言，连锁正餐业与连锁快餐业的收入规模却旗鼓相当，也就是说，快餐业中连锁业态的比例远远高于正餐业。
根据国泰君安研究所分析师陈锡伟的测算，2006年限额以上快餐业的连锁比例为91.6%，而正餐业的连锁比例仅为24.9%。
因此，在中国，快餐领域更容易实现规模化，创造出类似爱玛客的大型企业。
从连锁正餐、快餐的经营数据来看，快餐也拥有更高的经营效率，使用的资源更少。
比如快餐的平均单店面积只有正餐的34.5%，单店员工只有正餐的65.5%，单店收入却几乎与正餐单店持平，单位面积年收入是正餐的2.65倍。
以全聚德（002186）、小肥羊（00968.HK）、味千（00538.HK）为例，这三家分别作为连锁正餐（高档餐饮）、连锁正餐（火锅）、连锁快餐的代表公司，味千的经营利润率为25%，远高于小肥羊的16%和全聚德12%。
虽然小肥羊平均每日单店营业额为2.3万元，是味千的1.5倍，但味千的单店营业面积只有小肥羊的24%，也就是说，味千的单位面积营业额是小肥羊的2.7倍。
由于餐厅经营面积直接关系到租金、人员、水电等变动成本，味千较高的单位面积营业额意味着较高的利润率。
此外，快餐更明显的优势在于较高的上座率，比如味千的平均每日上座率达到6人次，是小肥羊的4.6倍，部分原因是正餐大部分的客流量来自晚餐，而午餐相对客流较少，也正因如此，营业面积较小的味千却与小肥羊的单日客流量相当。
做大单店不如做多门店
数据分析表明，无论是连锁正餐还是连锁快餐，业绩的增长动力还是以连锁门店的扩张为主，而单店盈利能力的提升对整体业绩的拉动作用有限。
以2007年可比店铺营业额为例，小肥羊、味千在香港地区的可比店铺营业额（单店）仅同比增长2.1%、2.6%；两者在内地地区分别同比增长3.7%、7.3%。
陈锡伟认为，单店盈利能力提升有限主要是由于：
营业额的增长主要还是受到原材料、人工等成本上升压力而对菜品实施的被动涨价；受到营业时间（就餐时间范围有限）、上座率（不可能无限提升）等因素限制，连锁餐饮单店的客流量是有上限的，因此，当客流量达到饱和之后，单店的盈利能力会趋于稳定，提高的空间有限。
连锁餐厅的选址都集中于人流密集的商业区，因此地理位置的较好的商业物业将会抢手，由于快餐类的餐厅面积较小，因此，连锁快餐选择合适物业的难度要比正餐小，对同时处于快速扩张期的两者而言，连锁快餐将更占优势。
而且，出于发挥品牌联动效应、共同带旺商圈的考虑，一些大型零售连锁企业也希望有品牌影响力的连锁快餐入驻其网点，如沃尔玛、易初莲花都与味千有类似的合作关系。
从小肥羊、味千过去几年中的自营餐厅数量、净利润的增幅来看，两者基本保持一致。
正因为此，为了使业绩保持较快增速，连锁餐饮品牌上市之初都表明了要快速发展自营门店的目标，如味千表示到2008年发展到320家餐厅，小肥羊表示从2008年下半年至2010年开设150家自营店，并翻新50家店。
全聚德表示到2009年门店数达到100家，其中自营店占1/3。
陈锡伟表示，尽管特许加盟店有益于在连锁餐饮发展初期扩大品牌影响力，但微薄的特许经营权费对公司业绩提升有限，也正因为此，虽然小肥羊、全聚德特许加盟店的数量均超过了直营店，但它们在上市后均表示今后要采取以直营店拓展为主的经营策略，并且有可能还要收购经营情况良好的特许加盟店。
以标准化吸引风险资本
餐饮企业要达到规模效应，首要解决的便是标准化问题，这是同一品牌下不同餐厅提供相同口味产品以及快速扩张的需要。
中式正餐难以标准化复制，核心要素“大厨”的稀缺则是主要制约因素。
虽然苏浙汇等正餐企业自2003年起就开始建立中央厨房，但是对于各富地方特色的中式正餐来说，中央厨房标准量化生产出的菜品千篇一律，很难满足众口难调的消费市场。
比如，川菜一向有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，粤菜强调色、香、味、型方面的独到之处，一旦工业化，这些精华就大打折扣。
此外，中央厨房集约化生产也会在一定程度上抑制厨师的创新意识。
正餐中的火锅由于每家餐厅不需要配备大量的厨师，其标准化的能力要强于其他正餐，而快餐做到标准化的能力要强于正餐。
2007年吸引到今日资本、联动投资入股的真功夫，已经仿效麦当劳建立了矩阵式的管理模式，并借用一套标准化的流程来规避产品失败的风险，其作业指南手册多达7本，共计有上百万字并附以图片说明，运营的每一个细节几乎都有手册可查，如营业员如何拿杯子、开机、关机、放出豆浆，然后如何交给顾客；清洗一双筷子需要哪些步骤，各步骤需要多长时间等。
标准化的另一个关键是设备。
为了避免人为操作差异，真功夫尽最大可能采用机器操作，并将中国传统的蒸笼改变为电脑控制的蒸汽柜，使烹制过程能保持同一环境条件。
当然，真功夫的标准化仍然面临许多困难，比如包子等食品只有手工才能保持口感，中国区域性的饮食口味千差万别等等。
休闲餐饮是另一个容易实现标准化的细分业态。
继凯雷投资2100万美元投资迪欧咖啡之后，两岸咖啡又于2008年4月获得高盛和华生资本3000万美元投资。
目前，两岸咖啡在重庆和杭州各有一个中央厨房，主要材料都从这两个地方统一辐射配送到周边门店，辅料则在当地采购。
在两岸咖啡的400多家西餐门店里，90%的菜单都是一样的，仅有少量差异化产品，以迎合当地顾客的饮食文化和口味。
迪欧咖啡制订了多达20万字的标准化体系规则，这些标准化无所不包：
顾客离店门口两米时，必须主动为客人拉门；一定要先于顾客开口招呼；水壶的水线低于1/2就要加水；倒水时要求在桌子旁侧身以示礼貌；一旦烟灰缸的烟头超过2个就要换掉等等。
为了保证标准化的执行，两岸咖啡和迪欧咖啡均严格控制加盟店的比例和加盟商的选择，用直营店降低标准化风险。
4．沃尔玛商业模式
2012-09-2609:
09:
39| 分类：
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沃尔玛商业模式 |举报|字号大中小 订阅
沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处，但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界？
沃尔玛家族为什么能成为世界最富有的人之一？
其成功到底靠什么？
与其他企业相比有什么独特的地方？
表面上看起来，沃尔玛成功的理由就是“便宜”，就是“天天低价”。
可沃尔玛为什么能始终“便宜”、始终“天天低价”呢？
或者说沃尔玛为什么能把“天天低价”持续下去呢？
首先，从自身经营来说，沃尔玛处处都精打细算，力求降低经营成本：
商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会，所有的文件纸两面都用。
因为他们知道，商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。
其次，通过与供应商建立战略联盟，加强深度合作，沃尔玛在物流配送、库存控制和信息共享等多方面展开合作。
通过共享电子信息，使得供应商既能够快速响应顾客的需求，又能够快速响应沃尔玛的订单需求。
沃尔玛在全球共有20多个分销中心，由分销中心把商品送往3000个分店。
沃尔玛的每一家商店，林林总总共2万种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。
通过出色的物流配送系统和有组织的客户需求分析等管理，沃尔玛能够更大限度地让利于顾客。
例如，1987年沃尔玛与其最大的供应商宝洁（P&G）公司进行深度合作。
经过数年的紧密协作，使得双方都大为收益，一方面沃尔玛实现了减少库存、高出货率以及宝洁（P&G）提供的灵活的、适销的产品计划支持，获得了强有力的供应商；另一方面宝洁（P&G）实现了高存货周转率、低退货率，降低了货物损耗等，并逐步形成了现代化的生产和分销体系。
可见，沃尔玛“天天低价”的能力来源于沃尔玛及其供应商们的共同努力。
再次，沃尔玛成功地培养了大量的忠诚客户。
沃尔玛通过两条基本途径培育忠诚客户：
一是通过团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握，提供客户需要的低价产品和服务；二是通过“山姆会员店”锁定了大量忠诚顾客。
通过这两个措施，深化了企业和顾客的客情关系，使得沃尔玛从“一站式”购买商变为“消费者的采购商”。
最后，是信息化建设的能力。
沃尔玛全球卫星定位系统使得公司整体销售成本比行业平均水平低3个百分点。
正因为这样，同样的商品，在沃尔玛的售价就比别的商场便宜；正因为商品便宜，更多的人就愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便宜。
所以说，沃尔玛的成功不是像国内许多企业那样是建立在不断挤压供应商而成功的，而是系统的成功，是由客户、供应商、企业组成的大系统的成功，是建立在整个产业价值链的商业模式的成功！
5．经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式
2008-10-1206:
44:
32| 分类：
案例解析| 标签：
如家快捷酒店 经济型酒店 商业模式 经济模式 |举报|字号大中小 订阅
如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：
统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。
从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。
截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。
从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。
目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。
到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885亿元人民币，运营利润达到人民币7460万元，年复合增长率超过100%。
如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。
2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。
在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。
与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。
如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。
一、 定位
任何成功的企业都是从一个好的定位开始：
进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。
事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。
市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。
几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。
1、市场定位：
中低档市场，供给数量有余，质量不足
不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。
但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足（平均60％），星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。
貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。
但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。
一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。
而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。
当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。
（如果选择的空间很大，自然不会出现这样的抱怨）于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。
这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。
如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。
在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场，这是后文中要详细分析的。
因此，经济型酒店并不是目的本身，而是手段。
2、目标客户：
中小企业商务人群和休闲游客
酒店的财源在于流动的人群。
根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：
这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。
需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。
（从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准）发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。
3、产品定位：
关注顾客的核心需求
传统的战略设计是在给定的行业标准之下，通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注的是顾客评价的差异；其相应的竞争逻辑便是通过提供比对手多一些服务来提高价值，但是大多数都不会改变企业的价值
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