科龙核心文化在新世纪的整合.docx
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科龙核心文化在新世纪的整合
科龙：
核心文化在新世纪的整合
一个乡办小企业能在十多年的时间成长为中国最大、世界第五大的制冷企业集团，不得不说这又是我国家电业的一朵奇葩。
科龙集团在1998年的中国最有价值品牌的评估中，就被评为我国电冰箱类价值最高的企业。
为了在新世纪能以更优异的姿态矗立于世界强手之林，科龙一直在潜心打造企业的核心竞争力，即科龙文化，在二十一世纪的第一年，科龙的品牌价值再次比上年增加了近五个亿。
在群雄争霸的家电市场，家电企业各显神通，造就了一批中国的特大型企业。
虽然成功的企业各有千秋，但是无一例外的均有强大而不可替代的核心竞争力。
科龙能发展到今天，必然有其独一无二的武器，也许我们能从它为新世纪再续辉煌而精心策划的“万龙耕心”工程中，领悟到点什么。
一、科技巨龙
珠江冰箱厂于1984年在广东顺德成立，它是科龙集团的前身，当时是只有9万元资金的乡办小企业。
到1988年就晋升为国有二级企业，1990年又晋升为国家一级企业，此时已成为全国前500家最大的工业企业。
1996年，科龙是中国的第一家在香港上市的乡镇企业和电冰箱企业。
1998年，科龙与华宝强强联合。
1992年，改组为科龙股份有限公司。
科龙在全国建立了1000多个经销点、100多个售后维修中心、400多个维修点。
科龙有员工12000多人，科技人员1300多人，目前是集科、工、贸为一体的全国最大的制冷家电集团冰箱厂。
科龙人自豪地向外界解释——“科龙”就是“科技巨龙”，体现了科龙人对科技的重视。
制冷业最关注环保与节能两大问题，科龙在这两方面都做出了重要贡献：
在环保方面，科龙在1995年推出无氟替代的环保冰箱，获得国家科委产品鉴定，该项目还获得国际《蒙特利尔议定书》多边基金第17次执委会奖励的448万美元；在节能方面，科龙空调是国内最节约能源的产品，其COP值仅有3.32，因而在连续七年的全国质量检测中位居第一。
为了加强企业的研发能力，科龙相继建立了科龙顺德研究院、科龙日本株式会社、中科院科龙声学实验室（北京研究院）、中美科龙智能控制联合研发中心、科龙（美国）有限责任公司等研究机构。
科龙还非常重视对科研人员的激励，曾经通过“科技创新表彰会”，用300万重奖对企业做出重大贡献的科技人才。
科龙在每个阶段都有技术支撑的重要产品，如80年代推出最早的双门冰箱，90年代首创国内风冷冰箱，一进入空调领域就推出日本也难以做到的COP（能效比）值为3.32分贝的空调。
1995年后，科龙每年开发和改进30到50个冰箱产品、40到60个空调产品、30多个冷柜产品。
现在每年申请的专利近200项，平均一天半就有一个新专利，是国内家电业的杰出者。
科龙拥有十项重大冰箱创新技术，其中超级节能、自动开门、温度自感应、养鲜魔宝、四档变温软冷冻五项技术属于世界领先水平。
科龙的产品得到了业界的认可，为科龙的发展打下了坚实的基础，1990年首家通过全国家电产品IEC国际认证，1993年容声冰箱通过美国UL认证，1994年科龙通过ISO9001质量体系认证，1996年科龙的“全无氟节能冰箱”荣获国家科委科技进步二等奖，1997年科龙通过国家环保体系ISO14001认证。
管理与技术是推动科龙发展的两个轮子，科龙集团同时也在不断地加强管理，企业的管理能力得到明显提高。
在管理方面，科龙在1990年获得管理金马奖，在1994年首家通过MRPIIA级认证，并且还通过了GACC、德国TUV和中国华信ISO9001质量体系。
1991年到1997年间，科龙的“容声冰箱”的产销量年年均保持国内第一。
1996年，科龙成为我国首家冰箱产销量突破180万台的企业。
1997年，科龙的工业总产值为56亿元，实现利税8亿元，年产冰箱300万台，处于冰箱业的首位。
1998年，工业总产值升为65.88亿元。
1999年，的销售额达80多亿元。
在2001年，为提高产品命中率，将品种数降低60%，节约了产品的综合成本。
在第一季度，科龙冰箱的销售量比上年同期增长23%、销售收入增长10%、毛利率上升7%、成本降低了12%；科龙空调的销售量比上年同期增长18%、成本下降6%，科龙冰箱和空调的销售均创下历史新高。
科龙集团的主导产品为“科龙”、“容声”系列冰箱，“科龙”、“华宝”系列空调，“三洋科龙”系列冷柜，形成了科龙的“科龙”、“容声”、“华宝”、“三洋科龙”四大子品牌。
1999年，科龙的“容声”品牌又被国家工商行政管理局认定为中国驰名商标。
科龙在1994年荣获全国最佳经济效益乡镇企业第一名，在1997年获得世界经济论坛授予的“东亚区全球最佳增长企业”奖。
在“1998年中国最有价值品牌”的评估中，“科龙”品牌价值为55.5亿，是中国最有价值品牌的前十名，是中国电冰箱类的第一名。
十多年的时间，科龙集团已发展成为我国最大的制冷家电企业。
二、核心能力形成
张维迎曾非常生动地用“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”描述企业核心竞争力，简单而深刻地揭示了核心竞争力的特点。
偷不去，指难以模仿；买不来，指从市场上不能获得；拆不开，指企业的资源、能力有互补性，分开就没有整合的价值；带不走，指资源的组织性；溜不掉，指是企业的持久竞争力。
这五个特点所包含的核心内容是，核心竞争力具有独特性和延伸性。
核心竞争力具有独特性，是偷不去、买不来的，核心竞争力的形成具有特定的环境和历史，特定的企业是它生长的根，离开原先的企业，它就失去生命力。
核心竞争力具有延伸性，是带不走、溜不掉的，它是企业持续、扩展发展的能力，不会随着个别资源的流失而消失，它有自我更新的能力。
拆不开是指核心竞争力的是一抽象的概念，它不是单独存在的，是企业中各种资源和能力相互结合而最终产生的，这些资源和能力有基础、支撑、推动、互补的作用，如果仅单指某一项，就不可能有实质性的竞争能力。
在企业的发展历程中，自然而然地会形成一些理念和价值观，这些是企业在经营中所持有的意识形态。
成功的企业，一般在经营理念上总有一些思想精华，有的是形成明确概念，有的则是存在企业的“潜意识”之中。
企业文化之所以能成为一种先进的管理方式，在于它把这些意识上模糊的东西明晰化，并把它整理出来作为企业行为的指导和规范。
通过企业文化所表达出来的思想精华，能被继承下来，并继续发挥作用。
并且通过整理后，能够让全企业的人共同把握，能够在企业更广泛地发挥作用，能够发挥更大的作用。
企业文化被视为一股神奇的力量，吸引了中西企业家的关注，虽然传入中国的时间不长，但是已被企业界炒作得异常火热。
许多企业在不明白到底企业文化为何物的情况下，就开始大谈特谈企业文化，甚至宣称自己已有了一套完整的企业文化，其实他们所谓的文化只是简单的几句企业口号而已，并没有真正地融入到企业的深层。
应该说像科龙集团这样已发展了十多年的特大企业，早已有了自己的企业思想，并且一定是有许多过人之处，因为企业的思想决定企业的行为，优秀的企业也必有优秀的思想。
企业文化的精髓是有的，它是在企业多年经营中形成的，而且已经成了一定的数量和质量，支持企业高速运转，打造企业核心竞争力。
科龙核心能力的形成最初起源于几位领导的管理理念，而后又经专业化生产、规模化经营和不断加强品牌文化，从而使科龙以企业文化为基础核心竞争力得以巩固。
1、核心能力的源泉
科龙的核心竞争力必然有以上五点才称之为核心竞争力，科龙的领导虽然多次更换，但是科龙的发展是连续的，并没有因为某人而形成断层，说明科龙的核心竞争力具有独特、整合、延伸的特性，是实质上的核心能力。
这与科龙核心竞争力的形成方式有密切关系，主要得利于三个方面：
第一，是整个领导层的战略共识，历界领导人都有长远规划，核心能力不是在某个领导的倡导下形成，并且战略眼光说明核心能力是长期累积的结果、更是有长期发展的能力；第二，开放式的决策，科龙有来自内部的力量和来自外部的支持，长期坚持聘请外界专家协助，保证核心能力是集思广益而形成的；第三，科龙的核心能力走专业化道路，坚持干一样就干好一样，踏实稳妥的发展。
科龙的核心能力虽然能稳定延续的发展，但是在不同领导人的带领下，又显出各个时期的特点。
中国的企业文化大多都是以企业家为轴心形成，企业家的个人思想和行为在企业文化成熟之前都会深刻地影响企业文化。
科龙也不例外，它的企业文化也留下了核心领导者的印迹，甚至可以把企业文化的发展史分为“潘宁时期”、“王国端时间”和“徐铁峰时刻”。
三人风格迥异，可用“厚”、“精”、“威”来概述三人最大的特点，所以科龙今天的文化也就带有了这三大特征。
潘宁在位时间最长，他的个人魅力深深地影响了一代科龙创业者，奠定了科龙坚如磐石的基础。
仅有小学肄业文化程度的潘宁带领科龙创造了辉煌的前15年，这确实是中国企业界的一个奇迹。
潘宁厚人而严己，体恤职工，从而把握大局。
虽然那个时期没有讲什么文化，但是科龙在成长中酝酿的文化已悄然影响了员工。
潘宁的“厚”在企业创业初期，感染了一代人，形成企业攻无不破的凝聚力和竞争力，创下江山。
王国端继承了前者的风格，试图以大力改革领导科龙的二次创业。
通过确立制度规范行为，加强成本管理，强调员工要执行和服从，管理向刚性化发展，柔性的一面略有些弱。
这个时期启动了“万龙耕心”工程，是科龙文化的一次飞跃。
王国端的“精”起了过渡作用，把企业引向规范化，加强了企业的约束力和竞争力。
徐铁峰虽然在位的时间最短，但他受命于危难之时，其意义也重大。
虽还没有出现特别大的动作，但是“重典”对科龙较混乱的局面很见成效。
该时期重塑了企业的价值观，倡导企业诚信，是科龙文化的一次提升。
徐铁峰的“威”，是针对科龙人心不齐、管理松散的“苦口良药”。
不同时期的历史特点，给予了科龙集团企业文化三个明显的特色，即厚、精、威。
这三个特点体现了科龙核心竞争力的独特性，与广泛雷同的企业竞争力相区别；三个特点产生于不同时期，但它们之间是有延续性的，这种持续发展的特征体现了科龙核心竞争力的延伸性；今天的科龙文化拥有这三个特点，是汲取不同时期的精华整合而成，体现了科龙核心竞争力的整合性。
有人曾很好地描述了这三个特点：
因为厚，人不忍欺；因为精，人不能欺；因为威，人不敢欺。
从不忍到不能、再到不敢，逐步强硬，这符合企业发展的特点，更适合竞争发展的需要，从对手容你，到对手没有办法，再到对手无力竞争。
只有自己的实力强了，才能真正的有竞争力，才能在市场中傲立。
2、核心能力的保证
专业生产
专业化生产避免了盲目多元化发展的生产的弊端，更利于形成企业的核心能力。
首先可以集中企业的资源和竞争力，快速地形成企业主营业务的竞争优势；其次，便于核心能力管理，避免不成熟的多元化造成管理上的磨擦；最后，还能有效回避核心能力向不熟悉领域扩张的风险。
科龙集团坚持专业化发展，避免盲目扩张走进多元化的陷阱。
中国家电行业的竞争已进入到白热化阶段，要在市场中占有一席之地已很困难，如果在没有准备的情况下进入新的领域，就如没有竞争力去参加比赛一样没有意义。
市场竞争的大赢家只会是少数的几个企业，其余的大多数只是分食剩下的残羹，没有太多的发展余地，自然要想做大企业规模就很难。
所以科龙集团明智的选择是做强做大制冷业的业务，成为制冷业的巨头，尽享强者分享大部分市场的快乐。
通过在一个领域的出色表现，快速地扩大企业规模，形成核心能力，再考虑向相关的新领域拓展，以强者姿态进入市场，才能尽快的成为市场的领导者。
科龙的主要资源都放在制冷方面，不断加大投资、研发、生产和销售的力度，使科龙在制冷业的竞争能力与日俱增，成为制冷业的龙头。
科龙一向“不热不干”，先集中精力发展冰箱产品，成为全球第一大冰箱企业，打下了制冷业的基础；将企业的竞争力延伸到空调产品，又在三年之内迅速成为中国第一大空调生产厂；在企业上了规模后，又在冷柜项目上与三洋合资，可见，科龙围绕制冷业发展，是迅速形成雄厚核心能力的良策。
虽然科龙集团仍会向新的领域拓展，但它选择的是与企业现有能力密切相关的业务，这样可以迅速地将能力移植过去。
科龙集团的优势在制冷方面，因而逐步地由冰箱向空调、冷柜拓展是顺理成章的，原有的核心技术、生产经验、营销网络都是新产品的有力支持。
专业生产的策略是为了集中企业的竞争力，全力打造一项业务，直到企业各方面成熟再渐进新领域，不但能做强核心主业，还为新发展的业务打下了厚实的基础。
规范经营
科龙集团一直在竞争中规范经营，不参与业界的恶性竞争。
虽然竞争的残酷性，导致许多企业不择手段，但是科龙并没有受影响，仍保持企业核心能力的稳步增长。
竞争中不乏有为了利润而损害消费者和公众利益的企业，也不乏有杀鸡取卵短期行为的企业，与它们在同一个环境中竞争，也许企业的竞争力会大打折扣，但是从长远的角度看，长期竞争力是在增长的。
首先，与不规范者竞争加强了企业竞争难度，但也磨练了企业生存能力和竞争能力；其次，企业即使加入了不规范经营的行列，也许会带来短期的发展，但这是虚增长，企业并没有支撑新局面的基础；再次，任何欺蒙、短利行为终将大暴于天下，消费者最终也会站在诚信者的一面。
企业的规范经营避免了恶性竞争带来的增长泡沫，也树立了良好的企业形象。
规范经营不只是遵守市场竞争规则，还是企业合理发展的保证。
规范的操作是企业踏实进步的保证，也是企业稳步发展的基础。
科龙集团最终的目标是要成为世界级的企业，经营活动与国际接轨是必然，跨国公司均是规范操作，与之抗衡，没有规范经营的基础是不可以想象的。
志在千里的企业，自然就有更长远的目光，任何“近视”行为都不会在它的考虑之内。
市场占有率是评价企业竞争能力的重要指标，但是一味的追求只会舍本求末，失掉竞争的最终意义——获取利润。
一些企业不惜重金追求市场份额最大化的作法，会影响到整个行业竞争格局，但是并不利于行业的成长。
科龙对此有两点清醒的认识：
第一，提高市场占有率而增加的边际成本如果大于市场占有率带来的边际效益，那么企业的赢利能力实际上是下降的，因而追求经济规模更为重要；第二，领导市场比打垮对手更重要，只要市场有利可图，就永远存在潜在竞争者，所以击垮现有的竞争者没有太大的意义，唯有领导市场才是保持竞争力的有效方法。
3、品牌文化战略
随着市场的日益成熟，企业间的竞争不再只停留在质量、价格及售后服务等阶段，而是向品牌竞争发展，因为品牌是企业综合竞争力的表现。
企业数量的增多、产品种类的增多，加大了竞争的难度，促销手段也花样百出。
在信息过胜的年代，消费者要清醒地评价一个产品或一个企业已变成了一件很头痛的事，所以消费者把品牌作为产品与企业等次的标识。
消费者可以通过使用产品，产生对产品的信赖和忠诚，从而上升到对品牌的信赖和忠诚；消费者更多的是通过外界的信息了解品牌，从而选择他认为最好的品牌，再去选择产品。
两种方式虽然是相反的过程，但实质上是相互促进的。
用品牌诱导消费者选用产品，而产品所附加的品牌价值，就是产品重要的一项竞争力。
企业如何形成品牌、如何让品牌深入人心，则是企业培植竞争力的一项重要工作。
只有从战略的角度来正视企业品牌，才能创立有持久竞争性的品牌。
科龙集团就非常重视品牌的树立，实施多品牌战略和核心品牌战略。
科龙集团实施多品牌战略，开创了我国家电业的先河。
它的品牌延伸战略是非常成功的，目前已形成了以“科龙”为核心品牌，以“容声”、“华宝”、“三洋科龙”为子品牌的强大品牌阵容。
“科龙”、“容声”用于冰箱产品系列，“科龙”、“华宝”用于空调产品系列，“三洋科龙”用于冷柜系列，品牌多样化而又差异化。
子品牌借助核心品牌推广，核心品牌又通过子品牌加强，品牌之间相辅相成，共同打造了科龙集团的品牌形象。
科龙集团的多品牌管理在企业界是非常出名的典范，它拥有四大品牌，将“科龙”定位为高档品牌，将“华宝”、“容声”定位为中低档品牌，这种有层次之分的品牌战略与若干巨型企业同等对待所有品牌的战略有着重大区别。
有层次之分的品牌战略可以有效地将企业的资源合理分配，主要资源用于核心品牌，其余资源用于其余品牌，保证了核心品牌得到优先对待，有利于集中企业的竞争力。
同时，由于定位的档次不同，各自面向不同层次的消费者，无论是高消费人群还是低消费人群，都可以找到需要的产品，扩大了企业的目标市场，参与各类竞争，增加企业的利润来源。
所以，科龙虽然不同于宝洁之类的巨型企业，从是它的品牌策略恰到好处地适应了大宗的家电产品市场，获得了多品牌的合理发展。
在科龙集团已经形成了品牌的良性循环，即先有好产品，获得好口碑，扩大销售，增强企业实力，再开发更好的产品……科龙集团建立的两个“铁三角”，强有力的支持着品牌的创立，一个“铁三角”在国内，以华南顺德、西南成都、东北营口为产销基地；另一个“铁三角”在国外，分别以中国内地、中国香港、日本神户为生产基地、融资和决策基地、技术开发基地。
这是实现科龙集团全球战略的两个稳固的支撑三角，促进科龙参与国内外两个市场的竞争，在竞争中创出国际名牌，最终成为世界上最大的冰箱企业。
从1995年起，北京名牌资产评估有限公司借鉴国际品牌价值评价方式，并结合我国市场竞争实际，每年推出“中国最有价值品牌”评估年度报告。
该报告以“市场销售额”、“市场占有率”等七项内容来综合评定品牌的价值，其评价结果已成为我国企业研究的重要参考依据。
1998年中国最有价值品牌研究表明科龙的品牌价值为55.5亿元，是中国最有价值品牌的前十名。
2001年中国最有价值品牌研究再次显示，科龙集团的品牌价值居于全国前列，特别是与上年相比，科龙品牌价值增加了1.9亿，容声品牌价值增加了2.88亿，两者相加达4.78亿元人民币。
仅仅一年的时间，品牌价值增长近5个亿，科龙集团对品牌的重视是品牌不断升值的直接原因。
在2000年公布的“中国农村家电市场调查研究报告”中，“容声”和“科龙”电冰箱的“第一提及率”、“知名度”、“市场占有率”和“未来五年内家庭预期购买率”指标名列前茅。
在2001年公布的“中国城市家电市场调查研究报告”中，电冰箱的这四项指标居于前四位的均是国产品牌。
四个品牌的第一提及率达67.2％，市场占有率达51.6％，预期购买率达62％，其中名列前茅的是科龙集团的“容声”和“科龙”冰箱。
这个研究报告是由国务院发展研究中心市场经济研究所、信息产业部经济运行司、国家信息中心发展研究部和中国家用电器协会共同组成的“2001－2005年中国城市家电市场联合调查研究课题组”公布的，其调研工作历时一年，是针对家电市场最大规模的一次调研活动。
为了更好地实施多品牌战略，科龙集团在2000年8月成立了我国家电业的第一个整合传播部。
该部门负责规划品牌战略，设计企业形象，聘请了电通、奥美协助部分整合传播工作。
2000年9月6日，科龙集团与国际著名的专业传播公司日本电通广告、美国奥美广告、香港朗涛设计顾问公司举行联合签约仪式，为打造科龙的世界级品牌共同合作。
与科龙合作的三家公司，各自具有独特的风格，同时选择代表东西方文化的公司策划，在中国还是首家。
这种合作方式，利于兼容并收东西文化，提高品牌在国际上的认知能力，为科龙向国际市场发展做准备。
科龙集团不但加强内部创品牌的能力，还不断借助外脑，这个内实而外开放的系统，是品牌战略成功的保证。
科龙的“世纪品牌”战略，体现了国际化、专业化、制度化、战略化四大特点。
国际化，品牌走向全球，将品牌文化与国际接轨，适应国际市场的需要；专业化，品牌的塑造与传播交给专业人士和公司设计并实施；制度化，通过各项制度，维护品牌在企业的主导地位；战略化，向世界品牌发展是一项长期的工作，需要有战略思维，才能最终实现。
评价品牌战略是否成功，可以从四个标准衡量：
是否符合消费者对品牌前瞻性的需要；是否具有不可复制的差异性；是否在价值层面有所创造；是否在体系上具有开放性与包容性。
科龙集团的品牌是符合消费者未来需要的；并且它的多品牌在中国市场具有非常突出的特色，是不可模仿的；品牌不但带来了企业的直接效益，品牌的价值还在不断提升；科龙集团的品牌是国际智业机构合作的结果，是适合东西方的可持续发展的品牌。
因而，科龙集团的品牌战略是成功的，是企业核心能力的重要组成。
三、核心文化整合
1、万龙耕心
在跨入新世纪之季，科龙集团有了更远大的目标，需要提升企业的核心竞争力参与国际竞争，这必然需要有更优秀的企业文化作支撑。
因此，将核心文化重新整合是具有战略意义的。
整合也是一种创造，是在原有的基础上创造，其目的是将零散的理念整合成新的文化系统，以发挥更强大的整合优势。
企业发展中不断积累了许多成功的理念，但是这些理念是分散的，甚至只是一些闪烁的思想火花。
这些理念在当时起到了重要作用，但是要继续在企业中运用和发展，将它们整合起来是非常必要的。
整合不只可以系统地理顺企业的文化，还可以从大局上清晰地知道如何运用理念，更能发挥整合文化的优势。
科龙文化的整合，实际上也是科龙核心竞争力的整合，它将企业各方面核心能力重新组建，找出新的竞争突破点，向此发展。
因而，科龙企业文化的整合是科龙核心能力的一次大调整。
新世纪的第一期《中国名牌》杂志刊登了有关科龙集团“万龙耕心”工程的部分内容，在这一转折性的时刻，为何企业文化已相当成熟的亚洲制冷业巨头要重新整合企业文化？
这并非多此一举，而是科龙企业文化的一次提升，用战略性的眼光建设企业文化。
科龙的企业文化虽然已经自成一体，但是还没有成为系统的文化，所以有了面向新世纪重新整合的需要。
“万龙耕心”工程是要把企业文化升华到战略的高度，完善企业文化的辐射力和亲和力，融合两种文化以适应国际市场的需要。
新世纪的竞争向知识竞争、文化竞争发展，企业文化将作为一种新的生产力在企业中发挥举足轻重的作用，是企业的重要竞争力。
“万龙耕心”工程应运新时期的需要而产生，“万龙”指科龙集团120000多名员工，“耕心”昭示科龙将企业文化耕植于人心之中的实干决心。
由此可见，科龙集团将这次核心文化整合作为一项广泛的、深入的工程，要在所在员工心灵之中形成共识，凝聚企业人心，指导企业行为，激发企业干劲，优化企业管理，最终提升企业的核心竞争力。
决策层把企业文化放在前所未有的战略高度，希望用优秀的企业文化来统一全企业的思想和行为，增强企业的凝聚力和竞争力。
此次融合企业文化有六个目标：
明确总体经营目标；凝聚人力；形成独特的企业文化；寻找新优势；品牌形象延伸；提高全员素质。
明确目标，指引企业发展方向，引导员工的行为，用目标无形中规范经营活动。
产生凝聚力，将企业文化变成每个员工思想的一部分，自觉自愿地参与到企业的奋斗之中。
形成独特的企业文化，是要在原有文化的基础上发展文化，特别是提炼出企业特有的理念，树立企业文化的个性，与竞争对手区别开，不易被模仿及超越。
寻找新优势，依靠企业的核心竞争力，在保持原有优势的基础上发展新优势，新的优势必然是在某方面比竞争者更强，并且能成为产品和企业在竞争中新的支撑点，发挥竞争的优势作用。
品牌形象延伸，通过品牌形象表现企业的综合竞争力，成为业界形象鲜明的龙头企业。
企业文化是一种微观文化，企业文化的“耕心”过程，也就是员工理解和接受特定文化的过程，是对个人素质的提高。
此次企业文化整合，还使企业管理中长期存在的三个难题得到了解决和改善，这三个难题是：
人在组织中的问题、企业大系统与下属子系统的协调及员工心理感受。
能解决这些疑难的原因，在于企业文化是软性的管理方式，既通过潜移默化改变行为，又通过深植于内心改变行为，所以企业文化最为彻底地解决了长期存在的问题。
“万龙耕心”工程分四个阶段实施：
第一阶段，经营文化明确化；第二阶段，企业文化深植化；第三阶段，精神文化共识化；第四阶段，企业文化推广化。
为了保证这次整合真正地让企业文化上升到新高度，专门挑选专业形象策划公司策划，聘请专家担任工程顾问，还邀请数十位专家给高层人员和宣传人员讲授相关课程。
企业文化整合的目的是提升企业核心竞争力，要发挥文化的优势，首先要让企业文化成为全集团的共识，理解文化、接受文化、才能运用文化。
对5000名员工进行调查，提供分析的信息；对高层及宣传人员培训，让核心人员和传播人员先接受企业文化；中高层开展研讨，加强对企业文化的理解；再通过安排专案讲师演讲、组织3000人的内部发布会、召开万人文化新纲领发布暨誓师大会等活动，让企业文化层层深入到企业之中。
科龙文化整合的工作，做到了“推进
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