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创业维艰读书笔记
创业维艰读书笔记
作者过往公司几次生死的抉择，几次产品的更迭、取舍，盯的不是竞争对手、盯的不是自己的产品和服务多好，盯的是未来的趋势、未来的需求。
本文是品才网小编精心收集的创业维艰个人读书笔记，仅供参考！
创业维艰读书笔记 《创业维艰·如何完成比难更难的事》的作者是美国网景公司的CEO，并且创办过其他成功公司的连续创业者，名字叫做本·霍洛维茨的人，本书从前年年底就一直在朋友圈疯传，刚好去年在创业公司做产品经理，希望能够通过这本书再结合在创业公司的亲身经历来让我更加具像化的感受一些创业公司才会遇到的坑。
可是后面基本上每天都处在忙碌之中，一直没时间看。
最近刚好换工作，到一家传统企业转型互联网的互联网事业部做产品，在时间上丰裕了一些，可以借着看此书来回想过去一年在创业公司经历的种种。
全书共分为八个章节，我只看了和我关系比较搭的前6章，并且着重看了第四、五、六这3个章节。
现将其中一些深有同感的语句摘录出来，并希望有自己的想法和结论。
上半部分着重摘录一、二、三章的内容，四、五、六下次摘录。
第一章：
从革命者到风险资本家
第一章主要是作者回忆自己小时候，高中，大学，创办公司直至成为风险资本家的6段往事。
其中有一段关于他父亲跟他对话的故事比较吸引人，故事背景是作者当时初入职场，在创业公司工作对家里产生了比较大的负担。
有一天，天气非常炎热，父亲过来看我们。
我们用不起空调，在40多摄氏度的高温中，我和父亲坐在那里汗流浃背，三个孩子在哇哇大哭。
父亲转向我，说：
“儿子，你知道什么东西便宜吗?
”
我根本不清楚父亲在说什么，于是回答说：
“不知道，是什么呢?
”
“鲜花。
那你知道什么东西最贵吗?
”他问。
我仍旧回答：
“不知道，是什么?
”
他说：
“离婚”
直到那一刻之前，我从未真正做出任何重大选择。
我觉得我精力无限，可以同时做很多事情。
过去的我一直认为，自己既能干好事业，又能兼顾所有兴趣爱好，同时还能维护好家庭。
而且，我总把自己摆在首位。
当你成为家庭的某一份子时，这种思维会令你陷入麻烦。
我父亲使我明白：
所有事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败。
「我绝不能再这样幼稚下去，我必须分清主次轻重，成熟起来。
我必须先考虑自己最关心的人，然后再考虑自己」。
我不再只关注自己，而是将更多的精力投入家庭生活，我开始朝着自己希望的方向改变自己。
在物欲横流，工作压力比较大的今天，特别像我这样从中部省份到沿海一线城市打拼的年轻人，更希望花更多的时间和精力实现自己的价值和理想，在强大的驱动力下，往往忽视身边至亲至爱的人。
还有一个故事是他小时候，如何克服恐惧心理，故事比较长，我就梳理一下重点：
小时候作者住在伯尼塔街区，有个邻居大男孩罗杰指着街上正开着一辆红色货车的非裔美国男孩对作者说“过去，让那家伙把车让给你，如果他敢不从，你就唾他的脸，叫他黑鬼”。
因为作者胆子非常小，是不敢上去问，也不敢拒绝罗杰，所以他非常进退两难。
最后作者还是鼓起勇气去了，但他并没有按照罗杰的意思开口，而且变通的用另一种方式和那个非裔男孩打了招呼，最后他们成了永远的朋友。
作者认为这件事改变了他的一生：
害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。
一个人究竟是英雄还是懦夫由行动来决定。
第二章：
Loudcloud沉浮录：
我会活下去
这一章主要是讲作者在网景之后，又和马克·安德森创办了另外一家做“服务器租用”的公司——Loudcloud，而且在这家公司遇到了很多生死存亡的时刻，作者将它们一一呈现出来，并且详细描述了他作为CEO的反应以及采取的措施。
这一章虽然比较干货，但对于我仅仅只是创业公司的成员来说，感触并不深，现在主要摘录几段感悟吧。
1、公司的规模和将资金的估值要求我们必须和时间赛跑，赶在资金同样雄厚的竞争对手之前尽快壮大并抢占市场。
安迪曾对我说：
“本，好好想想，如果资本是免费的，你会如何运作。
2、无论你是谁，你的一生都需要有两类朋友。
第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。
他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。
他会比好事发生在他自己身上更高兴。
第二类朋友是当你深陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。
3、瞬间，我从和平时期的CEO变身成了进入战斗状态的CEO。
凭我在公司的地位，以及我们是上市公司这一事实，除我之外，没有人清楚公司的发展全局，没有人能令公司摆脱困境。
我知道我们陷入了很深的泥潭。
如果我任凭那些根本不了解具体情况的人对公司的发展大计指手画脚，那我就无可救药了。
4、如果我们不能公平、公开地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了。
第三章：
转型Opsware：
这一次，跟着感觉走
这里也摘录几段文字：
1、我在职业生涯早期所学到的一条经验是，每当大公司打算实施某一计划时，该计划总会落到某个人身上，而此人却极有可能延误整个计划。
如果此人是工程师，他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前;如果此人是管理者他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。
2、产品策略的要义：
研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。
客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。
创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。
因此，创新是知识、技能和勇气的结合体。
创业维艰读书笔记 一个ceo三个大的基本能力：
勾画蓝图的能力
让人追随的能力
实现理想和抱负的能力
阅读时间：
建议5分钟
直到今天，才有时间把上个月读的一本书分享给大家，信息时代有幸阅读了这本硅谷著名投资人、创业家的书，受益匪浅;
就如书中简介所说，大多数创业书都是说的如何做正确的事，而作者本.霍洛维茨还会告诉我们：
当事情搞砸时，你该如何办。
原文简介如下：
本·霍洛维茨，硅谷顶级投资人，与网景之父马克·安德森联手合作18年，有着丰富的创业和管理经验。
XX年创立风险投资公司A16Z，被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一，先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是诸多硅谷新贵的创业导师。
在《创业维艰》中，本·霍洛维茨从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷近20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网技术公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。
他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷顶级CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克·安德森这对绝佳拍档为何能够一起奋斗18年还能合作得这么好。
大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：
当事情已经搞砸时，你该怎么办。
通过阅读，有如下的心得：
一.成大事勇气比智慧更重要
作者从小时候如何面对挑战比他强壮的黑人小朋友、如何追求到自己妻子的经历，告诉我们一个道理，成功与否的关键在于勇气，而不在于智慧。
这也许能解释世界上聪明人很多，最终能成功的人总是少数的原因;想的太多，如果你没有勇敢的踏出那一步，若干年后人和人的差距就显现了，就像创业和打工的选择。
二.没有什么比实践它更有说服力
你可能面对家人、投资人、合伙人、员工的质疑，没有什么比实践它更有说服力;书中内容已不记得详细的细节，书中也没有这句话，我觉得这句已经不需要过通过故事和案例来证明这句话的正确性;
三.高位者不轻易表态
高位者如果轻易表态，好比你是一句讨论的话，到中下层的口中可能变成了：
某某支持我的这个想法和意见;当公司做到一定规模后，你看似无心的一句话，就有变成血雨腥风的危险;
四.最终成为赢家的秘诀是：
把握了未来的趋势
作者过往公司几次生死的抉择，几次产品的更迭、取舍，盯的不是竞争对手、盯的不是自己的产品和服务多好，盯的是未来的趋势、未来的需求。
这是他扭转乾坤的法宝;对于我们的启示是，公司发展、个人成长，最佳的方式是踏对社会的“点儿”。
就好比好多个人和公司踏上最近10年的“互联网风口”一样。
五.CEO之于风险投资家的区别在于：
不能随心所欲的发表观点，你不知道问题的答案却不能问
作者从创业家转变为投资家后，身份上发生的变化及感悟莫不如上面这句话。
CEO要的是决心和领导力，风险投资家要的是概率和眼光，作者华丽转身后，反观自己的经历和投资生涯后的感悟给我们的启示是，如果作为一家公司的CEO,你需要不是仅仅指出公司目前面临的困难和问题，更重要的是你得拿出解决方案并带领队伍把这个问题解决掉;在你不知道前面是万丈深渊还是坦途大道时，你的有勇气首先往前走一步，你或许稍微犹豫或者胆怯的表现，都会动摇了军心;
六.旁观者对你的判断是基于行动而不是感受;
这句话对于成熟心智的人而言，尤其受用。
混迹社会多年的老司机，在对于花言巧语满嘴跑火车还是真材实料慷慨陈词已经不是太在意，谈的好只说明大家初步建立的印象和感觉还不错，至于后面怎样需要通过行动和结果来验证;所以对我们的启示是，做人做事，你若80%里面掺20%的水，大家还过得去，如果你20%里面掺了80%的水，对不起，自作孽，不可活。
七.很多时候快速的行动比周全的考虑更有实际意义;
对于创业公司，团队不稳定、盈利前景不明朗，对于未来市场的判断，快速行动、快速试错、快速调整，想法跟实践互相反馈，让生意无限接近真相;快速行动的意义在于你可能快速的赶上了一波风口;
八.压力应对：
盯着路，别看墙
作者举了个例子，比如：
你在开车拐弯时，你是盯着墙看还是看路呢?
盯着墙你就有可能撞了墙，你应该盯着路，让车子安稳正确的行驶在路上;所以对于企业的CEO,面对压力时，应该多看看未来、市场需求，而不是一味的盯着眼前的困难等;
九.杰出CEO的秘诀是：
不罢手、不放弃;
这条，我看到的作者面对公司遇到重大挫折、困难时所表现出的决心;
有人成了、有人败了，千差万别始于一心，所有事情到你为止，只要你不放弃，不罢手，总会找到问题的解决方法;
创业维艰读书笔记 有一个网友对这本书的短评是“如果说《ZerotoOne》是大众看热闹，这个就是内行看门道了。
该书真正的目标受众其实很少，他们从这些故事里看不到故事。
”哈哈，这算不算高级黑。
黑了某书，又黑了某些读者。
《从0到1》这书我也买来看过，阅读的速度应该比《创业维艰》快，我找出了看完《从0到1》后在我在朋友圈发的一个短评：
“难得的空档速读了《从0到1》，相比书的内容，作者站在人类发展、世界未来的制高点去俯视问题的方式以及“说完也练”的个人投资动作更值得推崇学习，特立独行异想天开却又脚踏实地，也许美国的人文土壤就更能盛产这类情怀，大气!
“还有一个朋友是这么评价的：
“如果说PeterThiel的ZerotoOne主要讲的是高瞻远瞩的理念的话，BenHorowitz这本《创业维艰》是实操。
”恩，相对是这样个调调。
创业维艰读书笔记 本文为《创业维艰（HardThingaboutHardThings）》第五章：
“依次管理好人、产品和利润”的读书笔记。
好公司与烂公司的区别
书中举了波士顿凯尔特人队篮球教练汤姆·海因索恩的例子，他曾是世界上最成功的教练之一，但却很快走了下坡路，以前球员会对他的大吼大叫有所回应，但后来根本不吃那一套。
而作者从中领悟到的结论是：
除了告诉了团队应该做什么之外，还需要明确地告诉他们为什么要那么做，管理人员需要保持和员工的一对一沟通。
对于产品设计的校招求职者/职场新人来说，这一条也可以作为选择公司与团队的重要标准。
靠谱的公司团队里的主管、导师、项目搭档会在交给你一个设计需求之外，也明确告知你这个需求的目的、要解决的问题、最终要达到的业务和战略目标等，而不是让你闷头画个界面美化一下就好了;就算他们有时候忙起来会忘记，如果你主动做好向上管理去追问，也会得到一个清晰的答案，而不是含糊其辞的搪塞。
好的产品经理，差的产品经理
好的产品经理极其了解市场、产品线、生产线和竞争情况，勇于承担全部责任，以产品的成功与否来衡量自己，为了成功主动制订并执行计划，而差的产品经理总会有一大堆借口。
对于产品设计师来说，在执行项目的过程中，不可避免地会遇到各种类型的阻碍，如搭档无能、竞争对手太强、劳累过度、缺少引导等，但这并不能成为产品体验不佳的借口。
用户不会知道产品背后你受到了多少的限制，他们只会嫌弃这个产品的体验缺陷，进而流失。
好的产品设计师面对责任会勇于承担（而不是归咎为时间太紧、PM和研发不给力等），并主动思考如何推动问题解决。
好的产品经理对目标有清晰的定义，即“目标是什么”（与“怎么实现目标”相对），并能有效实施这一目标。
差的产品经理只要想出“怎么实现目标”，就会洋洋自得，不可一世。
合格的产品设计师会在一开始对目标追根究底，明确地知道自己的设计最终需要解决的是什么样的问题，接到的需求对实现目标是否有帮助，把设计的精力用在刀刃上，而不是满足于把PM给的目标简单翻译成界面，却不去思考其目标深层次的合理性。
比如说分享功能，好的产品设计师会去思考这个功能要达到的目标是什么，是提升新用户安装量吗?
现在的用户为什么会想去分享?
有没有更根本的途径如提高分享内容本身的质量和针对性来帮助实现这个目标?
而差的产品设计师则会纠结怎么把分享的入口做得更加醒目、效果酷炫等。
好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上，而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。
竞品分析是产品设计过程中常见的一个环节，但不应为此付出过多的精力，如果只是亦步亦趋地照抄竞争对手的功能，那么就永远无法产生突破性创新，马跑得再快也成不了汽车。
何况竞品的目标用户和适用场景和自己的产品并不一定完全一致，所以还是把重点放在对业务目标与用户目标的关注与思考上吧。
好的产品经理会拆解问题，而差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。
产品研发是有生命周期的，在周期的不同阶段，产品设计的重心也会不一样，不能用同等的思维去对待。
如初期的时候应该关注核心功能和竞争力，考虑如何让产品超值，快速迭代试错，而不是打磨每一个细节到完美;上线后则开始关注数据和用户反馈，思考如何实现市场占有率和收益目标等。
优秀人才标准的误区
书中提到招聘优秀人才的一个误区，即看重的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处。
事实上，各方面都完美的人基本不存在，每个人或多或少有一些缺陷，全面无缺点有时也意味着全面平庸。
而从雇员/应聘者的角度来看，我们应该清楚地知道自己的核心竞争力、长处所在，更好地扬长避短创造价值，而不是做一个什么都懂一点什么都不精的半桶水。
不要过于关注数字
书中提到一些达到了业绩目标却没有实现预期效果的例子，而其中一个重要原因就是过于关注数字。
一些团队拼命将注意力放在客户获取和客户保留的指标上，但客户保留指标并不能提供足够多的细节，过度强调它的后果就是没有足够多的精力去深入了解用户的真实体验。
数据是有局限性的，亮丽的数字并不能代表真实的用户体验有多好，一张裸女的图片作为入口可以给某个新功能带来大量的点击，但这并不意味着用户有多关注和喜欢这个新功能。
过于追求数据也许能让KPI变得好看，却可能因此损害用户的真实体验，看看有多少刷KPI刷毁的产品例子吧。
不能只汇报量化目标，而忽视质化目标，因为质化目标才是最重要的目标。
为了当前利益实现最大化，其代价可能是降低竞争力和减少未来利益。
不要只关注数字，还要关注数字是怎么来的，有没有以未来的收益作为代价。
眼光放长远，关注核心竞争力和未来发展趋势，即使在短期内难以衡量这些。
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