成本管理制度各部门问题总结版教学教材.docx

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成本管理制度各部门问题总结版教学教材

（1）专业知识限制

因此不难看出，自制饰品在校园里也大有市场所在。

对于那些走在流行前端的女生来说，〝捕捉〞新事物便〝捕捉〞到了时尚与个性。

“碧芝”的成功归于他的唯一，这独一无二的物品就吸引了各种女性的眼光。

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3、你是否购买过DIY手工艺制品？

“碧芝自制饰品店”拥有丰富的不可替代的异国风采和吸引人的魅力，理由是如此的简单：

世界是每一个国家和民族都有自己的饰品文化，将其汇集进行再组合可以无穷繁衍。

400-500元1326%

（3）个性体现

四、影响的宏观环境分析

河北煜荣房地产开发有限公司

成本管理制度（试行）

第一章目标成本管理流程工作指引..........................3

第二章动态成本管理流程工作指引.........................15

第三章成本后评估作业指引...............................21

第一章目标成本管理流程工作指引

一、目的

二、目标成本阶段划分

三、职责划分

四、成本标准科目设置

五、目标成本分摊原则

六、销售收入计算原则

七、目标成本核算流程

八、目标成本核算的编制原则

九、目标成本调整基本原则

一十、附件

一、目的

在项目开发过程中，依据项目开展阶段，逐步制定合理的目标成本，形成项目全过程的成本约束，从成本角度有效的保证项目投资回报的实现。

二、目标成本阶段划分

目标成本测算按项目进展分为土地版目标成本、方案版目标成本、施工图版目标成本、后评估版目标成本。

1、土地版目标成本

土地版目标成本在土地取得前完成。

由前期部、规划设计部、工程部等相关部门根据地块条件及规划经济指标参照同类产品各项指标，并调研当地市场人工费、材料费、市场售价等影响因素配合成本管理部完成成本测算，确定为土地版目标成本，报公司领导层审批。

2、方案版目标成本

项目修建性详规方案或总平面设计方案，成本管理部根据方案详细经济指标及产品定位标准（《定位报告》）进行土地版目标成本修订。

方案报规批复后，依据《修建性详细规划批复文件》进行修订，确定为方案版目标成本，报公司领导层审批后签订《目标成本责任书》，作为项目销售定价及前期费用控制依据。

3、施工图版目标成本

提供正式施工图后40天内，成本管理部根据施工图及交房标准对项目成本进行详细测算，工程部、设计部、招标部、成本管理部形成统一意见，报公司领导层审批后签订《目标成本责任书》补充协议。

4、后评估版目标成本

项目竣工结算完成后，成本管理部进行项目成本后评估，形成项目后评估报告。

对超支/节约原因及额度做出详细分析。

三、职责划分

为保证目标成本核算数据的合理性、有效性，将公司相关职能部门在成本控制过程中职责划分如下：

1.成本管理部

1.1根据地块条件及周边楼盘进行市场调研。

1.2收集相关部门数据资料，进行各阶段成本测算。

1.3配合各阶段设计方案成本测算，复核各项限额设计指标，从成本角度给出合理性建议。

1.4参与施工图技术交底及图纸会审，负责工程量变更及现场签证的复核工作；

1.5负责对各部门提供的合同等进行整理备案，形成成本档案，保证资料的齐全；

1.6负责审定工程进度款及工程的预（结）算工作，负责成本超支/调整等申请的审批；

1.7参与建设工程的招投标工作，负责组织工程招（议）标的标底编制和审定，参与草拟工程合同及商务谈判；

1.8负责自供材料设备采购的招（议）标和结算工作；

1.9参与隐蔽工程、分部分项工程和配套设施项目的验收；

1.10负责各阶段成本测算及修订；

1.11负责签批版目标成本分解并落实到相关责任部门。

严格按签批版目标成本控制各项成本。

1.12负责对项目实施成本做出后评估并形成数据库；

1.13提供数据及责任项目明细详见《成本核算科目表》（附件1）。

2.前期部

2.1负责意向地块土地费用的准确性。

2.2负责调研并提供项目前期费用中与政府部门相关的各项行政收费明细以及其他非政府性收费标准。

2.3负责调研并提供项目大市政配套费用范围及收费标准。

2.4负责调研并提供地区保障房管理政策。

2.5负责提供项目验收过程中各项收费标准。

2.6前期开发部新拓展项目前期调研资料模板详见附件2。

（如列项有不全之处，可在提供数据时，另行增加）。

3.规划设计部

3.1负责提供项目各阶段设计方案及规划指标。

3.2负责提供项目方案设计、施工图设计及其他设计类费用标准。

3.3负责参与前期产品定位，编制设计任务书，明确产品建造标准。

3.4配合成本管理部日常的动态成本管理工作；

3.5提供数据及责任项目明细详见附件1（如列项有不全之处，可在提供数据时，另行增加）。

4.工程部

4.1结合项目现状条件，负责提供前期三通一平、临时设施等技术条件。

4.2配合成本管理部日常的动态成本管理工作；

4.3提供数据及责任项目明细详见附件1（如列项有不全之处，可在提供数据时，另行增加）。

5.营销部（策划部、销售部）

5.1负责开发产品前期市场调研并出据《定位报告》；

5.2负责提供项目各业态销售均价、营销费用及营销设施建设（临时售楼部、样板房）标准。

5.3负责提供各业态交房标准。

5.4负责核实并提供各业态销售面积。

5.5负责提供整个项目开盘计划书。

5.6负责提供项目推盘计划，制定各期开盘计划及售价，测算库存货值销售总额，并报成本管理部备案。

5.7提供数据及责任项目明细详见附件3（如列项有不全之处，可在提供数据时，另行增加）。

6.财务部

6.1负责涉及目标成本的相关科目数据、依据的整理及动态成本的管理，并将数据、依据及动态成本提供给成本管理部；

6.2提供数据及责任项目明细详见附件1（如列项有不全之处，可在提供数据时，另行增加）。

7.融资部

7.1负责项目财务费用（资本化利息）的核算及动态管理，并将数据提供成本管理部。

7.2提供数据及责任项目明细详见附件1（如列项有不全之处，可在提供数据时，另行增加）。

8.行政人事部

8.1负责涉及目标成本的相关科目数据、依据的整理及动态成本的管理，并将数据、依据及动态成本提供给成本管理部；

8.2本部门成本档案的整理及存档；

8.3配合成本管理部日常的动态成本管理工作；

8.4提供数据及责任项目明细详见附件1（如列项有不全之处，可在提供数据时，另行增加）。

9.招投标部

9.1负责涉及目标成本的相关科目数据、依据的整理及动态成本的管理，并将数据、依据及动态成本提供给成本管理部；

9.2本部门成本档案的整理及存档；

9.3配合成本管理部日常的动态成本管理工作；

9.4提供数据及责任项目明细详见《成本核算科目表》（如列项有不全之处，可在提供数据时，另行增加）。

四、成本标准科目的设置

1.土地成本

1.1土地购置费

1.2拆迁补偿费

1.3土地契税及印花税

1.4其他取得土地成本

2.前期费用

2.1立项费

2.2勘察费

2.3设计费

2.4晒图费

2.5施工图审查费

2.6竣工图绘制费

2.7三通一平费

2.8建设费

3．建安工程费

3.1主楼建安费

3.2室外建安费

3.3监理费

3.4造价咨询费

3.5工程检测费

3.6电力专线费

3.7不可预见费

4.配套费

4.1自来水碰头费

4.2燃气施工费

4.3电力接口费

4.4热力接口费

4.5市政配套费

5.费用

5.1管理费用

5.2销售费用

5.3财务费用

6.税金

6.1主营业务税金及附加

6.2印花税（产权转移证书）

6.3印花税（建筑工程承包）

6.4土地增值税

6.5土地使用税

6.6企业所得税

6.7房产税

成本四级以上（含四级）科目设定必须执行公司统一要求（有未涉及的费用，可在科目末级自行添加），四级以下科目由各部门根据实际情况自行调整，目标成本核算至少要细化到五级科目。

五、目标成本分摊原则

1、土地

土地出让金、契税、拆迁补偿费等涉及土地的成本，分地块按照按可售业态的建筑面积进行分摊；

2、保障房

2.1政府回购项目，回购价以销售收入计，成本核算与可售业态一致进行全科目计算。

建造总投资超回购价部分，按可售业态地上建筑面积进行成本分摊。

2.2政府无回购免费配建项目，保障房建造总投资计入土地成本，按土地成本分摊原则分摊至可售业态。

2.3项目分多期（地块）开发，保障房集中建在一个地块或几个地块时，建造总投资先按各期占地面积分摊至各期（地块），再按各期（地块）可售业态地上建筑面积分摊。

2.4项目单期（地块）开发，保障房部分楼栋配建时，建造总投资按可售业态地上建筑面积分摊。

3、幼儿园、中小学

3.1幼儿园、中小学不分摊土地成本，其余成本按可售地上建筑面积分摊，租赁收入不计入销售收入。

3.2项目分多期（地块）开发，幼儿园、中小学建在一个地块或多个地块时，建造总投资（全科目费用）先按各期占地面积分摊至各期（地块），再按各期（地块）可售业态地上建筑面积分摊。

3.3项目单期（地块）开发，建造总投资（全科目费用）按可售业态地上建筑面积分摊。

4、配套公建（包括运动场、医院、社区服务用房、物业用房、地上不可售车库等）

4.1配套公建不分摊土地成本，其余成本按可售地上建筑面积分摊。

4.2项目分多期（地块）开发，配套建在一个地块或多个地块时，建造总投资（全科目费用）先按各期占地面积分摊至各期（地块），再按各期（地块）可售业态地上建筑面积分摊。

4.3项目单期（地块）开发，建造总投资（全科目费用）按可售业态地上建筑面积分摊。

5、营销设施

5.1售楼处

5.1.1临时售楼处（含租赁），其设计、土建、安装、装修、景观等成本全部计入营销费用，不考虑残值。

按照服务期（区）的可售业态地上建筑面积将成本分摊到各期产品类型。

5.1.2会所或商铺等永久性建筑兼作售楼处，结构及外装工程费用计入建安成本，设计费用、二次装修及安装、软装、景观等成本计入营销设施建造费，按照服务期（区）的可售业态地上建筑面积将成本分摊到各期产品类型。

5.2样板房

5.2.1临时样板房，其设计、土建、安装、装修、景观等成本全部进营销费用，不考虑残值。

按照服务期（区）的可售物业地上建筑面积将成本分摊到各期产品类型。

5.2.2若为实体样板房，结构、粗装修及预留预埋工程计入建筑工程费，设计费用、二次装修及安装、软装、景观等成本计入营销设施建造费，按照服务期（区）的可售物业地上建筑面积将成本分摊到各期产品类型。

6、资本化利息

项目资本化利息按可售业态地上建筑面积进行成本分摊，将成本分别计入各期产品类型。

六、销售收入计算原则

租金收入（如幼儿园、会所、地下车位等）不作为销售收入计算，自持商业部分不作为收入计算。

七、目标成本核算流程：

1.根据产品类型确定成本核算对象。

2.按照《成本核算科目表》的成本科目设置，核算和归集各项开发成本及费用。

（各责任部门必须在成本管理部发出通知后5个工作日内（如需要进行指标分析且比较复杂的科目，如总包工程，则延长至7个工作日），将责任内的成本科目费用进行核算和归集后连带费用说明及证明文件一同提交到成本管理部，否则扣除部门当月绩效5分；成本管理部在收到各部门所提供资料后进行成本的核算，并在5个工作日内，将目标成本分析表提交给领导，否则扣除部门当月绩效5分。

）

3.编制《目标成本利润分析表》，计算项目开发总成本。

4.按照成本分摊原则，确定产品类型分配方法及标准。

5.将归集的开发成本费用按照确定的方法及标准在各产品类型间进行成本分摊，分别计算各产品类型的开发成本。

6.将成本核算结果进行审核并进行修正。

7.方案成本核算确认后，组织各部门进行确认，确定目标成本限额，签订《成本目标责任书》（附件4），进入项目动态成本管理。

8.施工图成本核算确认后，针对《成本目标责任书》内的建安成本限额进行修正并签订补充协议。

八、目标成本核算的编制原则

1、目标成本核算必须应用公司统一核算表格《成本核算科目表》，并体现量价分离的原则。

2、成本核算表中各成本项目的工程量，如有相似工程，由成本管理部根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出。

3、投资分析和土地阶段的成本核算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写单方成本或总金额，但需注明参考依据。

4、成本核算表中的单价应根据产品定位、交房标准、施工图要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

5、目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交房标准为基础，目标成本核算表必须附详细的工程做法（施工图核算阶段）。

6、施工图预算完成后《成本核算科目表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。

7、各阶段的成本核算应有明显的可对比性，即后阶段的核算与原核算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。

8、多部门负责费用的说明：

8.1临时设施费则由工程部提供现场要求及各项指标数据，然后由设计部根据工程部所提供的资料制定方案及做法，最后由成本管理部根据所提供资料进行测算。

8.2由设计部、工程部、招标部、成本管理部共同控制的主楼建安费（包含车库）、室外建安费（包含锅炉房费）由设计部提供各项经济指标或图纸（方案阶段可提供参考图纸，施工图阶段提供确切施工图）、工程部对设计部所提供图纸与现场各方面要求进行结合并确认招标需求，然后招标部根据以上两部门所提出方案等进行确认招标范围及招标规划（分几家单位或分几个阶段），最后由成本管理部进行数据的测算放入成本分析表。

8.3由设计部、工程部、招标部、成本管理部、前期部共同控制的电力专线费，由前期部提供现场各项指标，在由设计部提供各项经济指标、设计需求或图纸等（方案阶段可提供参考图纸，施工图阶段提供确切施工图）、工程部对设计部所提供图纸与现场各方面要求进行结合并确认招标需求，然后招标部根据以上两部门所提出方案等进行确认招标范围及招标规划（分几家单位或分几个阶段），最后由成本管理部进行数据的测算放入成本分析表。

8.4由工程部、招标部、成本管理部共同控制的监理费、工程检测费，由工程部提供现场各方面需求，然后招标部根据工程部所提出方案等进行确认招标范围及招标规划（分几家单位或分几个阶段），最后由成本管理部进行数据的测算放入成本分析表。

8.5由招标部、成本管理部共同控制的造价咨询费，由成本管理部提供预算各方面需求，然后招标部根据成本管理部所提出方案等进行确认招标范围及招标规划（分几家单位或分几个阶段），最后由成本管理部进行数据的测算放入成本分析表。

8.6由销售部、策划部共同负责的销售费用，由两部门分别提出费用要求及明细。

9、由多部门负责的费用，如出现相应成本科目数据未按时间提交成本管理部（由成本管理部共同负责的费用提交时间包括成本管理部出据数据的时间），则责任科目所涉及部门均扣除当月部门绩效5分。

九、目标成本调整基本原则

1、目标成本确定后作为项目管控及考核依据，未经审批不得调整。

但当出现以下特殊情况时，根据实际情况进行调整。

1.1因项目定位变化、规划调整造成项目面积、容积率或项目产品类型变化。

1.2产品交房标准发生重大变化，影响项目目标成本。

1.3开发计划调整，超出原定的项目分期（区）计划开发时间在2年以上。

2、发生以上调整事项前，目标责任部门须提前30天内填写《成本限额调整申请表》（附件5），经领导层审批后实施。

3、审批完成的调整事项作为《目标成本责任书》（附件4）的附件。

4、未按规定时间提交《成本限额调整申请表》的，每次扣除绩效5分。

十、附件

附件：

1.成本核算科目表

2.前期部新拓展项目前期调研资料模板

3.营销部新拓展项目前期营销策划资料模板

4.目标成本责任书

5.成本限额调整申请表

第二章动态成本管理流程工作指引

一、目的

二、动态成本管理流程

三、动态成本管理基本原则

四、成本预警机制

五、附件

一、目的

规范项目过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，及时科学的反映项目成本变动情况。

2、动态成本管理流程

1、各部门必须依据已签订的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，负责项目成本的全过程监控管理。

1.1动态成本报表按照《动态成本报表》（附件6）进行填写；

1.2成本科目有合同的，如未超过目标成本，在合同审批时，目标成本科目责任部门需先经过成本管理部审核确认目标成本无变动后方可进行以下环节；如超过目标成本，在合同审批前必须先发起成本超支预警，审批通过后，作为附件连同合同一起进入合同OA审批环节；成本管理部按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目，编制已发生成本。

如未按时进行超支预警或未经过成本管理部审批的扣除部门当月绩效5分；

时限要求:

总包合同和超500万的其它单体合同，自签定之日（含）起，盖章完毕的合同文件送达成本管理部时间≤7个工作日；500万及以下的各类合同，自签定之日（含）起，盖章完毕的合同文件送达成本管理部时间≤5个工作日。

如未按规定时间报成本管理部备案的，每次扣除部门当月绩效5分。

1.3对外单位非合同性经济支出事项管理，如政府性收费等，需要签订内部合约。

（附件7）

1.4按照设计变更、工程签证管理流程要求完成台账的登录，所有设计变更、工程洽商及现场签证等必须在提前十天内发起，经过审批后方可执行，不可事后进行补办；如紧急情况下，则需在三日内补齐手续。

注：

如未按规定时间提交设计变更、工程洽商及现场签证的，每次扣除绩效5分；未按时进行超支预警审批的扣除部门当月绩效5分。

1.5结算成本动态控制流程：

成本科目责任部门在责任科目完工后如有变动提交结算申请，如未超过目标成本，在结算文件审批时，目标成本科目责任部门（工程口由多个部门负责的费用，由成本管理部自行审核或超过目标成本后提交成本超支预警由公司领导审批）需先经过成本管理部审核确认目标成本无变动后方可进行以下环节；如超过目标成本，在结算文件审批前必须先发起成本超支预警，审批通过后，作为附件连同结算文件一起进入结算文件OA审批环节；审批结束后5日内将结算文件（连同超支预警资料）一起报成本管理部进行备案；如未按规定时间提交结算文件、超支预警资料的，每次扣除绩效5分；未按时进行超支预警或未经过成本管理部审批的扣除部门当月绩效5分；

1.6土地费用、销售费用、管理费用、财务费用、资本化利息成本管理部按照财务（财务部每个月的10号之前提供上一个月的成本明细）确认费用，并每个月找各个部门进行确认计入已发生成本；

1.7每月18日完成本月动态成本上线报批工作。

1.8设计成本管理流程

1.8.1自概念性方案核算阶段起，成本管理部全程参与方案设计过程，按照经营方向完成各方案核算，在成本角度给出合理性建议，保证方案设计在标准化产品的限额内。

1.8.2施工图设计阶段，根据设计限额监控各项设计经济指标，达到工程目标成本最小值，设计指标最优值。

3、动态成本管理基本原则

1.定义

1.1动态成本

是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。

动态成本=已发生成本+待发生成本

1.1.1已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它

1.1.2待发生成本

①没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用。

②已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用。

其它影响成本投入的费用。

2.编制方法

2.1《成本科目台帐》的编制

2.1.1成本管理部对属于项目开发成本内的合同/设计变更/工程洽商/签证/工程结算单进行统一分类编号，建立完整的《成本科目台帐》。

2.1.2成本管理部每月组织与相关部门核实成本科目台帐，保证合同台账的完整及准确性。

2.2《动态成本报表》的编制。

2.2.1动态成本报表编制的主要依据是成本科目台账（内部合约）及预计的待发生成本。

2.2.2将更新后的“合同价款（内部合约）”+“设计变更/洽商/签证费用”+“待发生成本”形成项目的“动态成本”，与“目标成本”进行差额对比，形成完整的《动态成本报表》。

2.3成本管理部每月15日前组织与相关部门核实上月1日至本月1日各类台帐，保证各类台账的完整及准确性。

（详见成本宣贯流程图）如发生滞后则责任部门扣除当月部门绩效5分。

3、节余成本释放原则及方法：

3.1同一科目内单项合约规划包含合同结算完毕，确认不再发生后可将节余成本释放。

3.2内部合约需前期部门出据缴费完成证明，确认此项成本不再发生后，方可将节余成本释放。

3.3工程类成本需项目实施完毕，工程部出据《项目竣工验收合格单》，成本管理部结算完毕后，方可将节余成本释放。

4、各部门必须依据已签订的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，按照动态成本管理要求，成本管理人员负责项目成本的全过程监控管理。

5、由多部门负责的成本科目由责任部门对目标成本阶段所提供的各项数据及资料进行动态控制，如成本超支应分析成本超支原因，并由责任部门发起成本超支申请，审批流程同上，备案时限要求同上（由成本管理部负责的费用，由成本管理部自行审核如超过目标成本后提交成本超支预警由公司领导审批）。

四、成本预警机制

1.项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将或很可能超出目标成本的3%时，由责任部门负责人向成本管理部发出申请的行为。

1.1.不可预见的事项范围

1.1.1发生工程事故或其他经营中的事故

1.1.2发生法律诉讼

1.1.3因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中发生纠纷

1.1.5发生原先未预见的情况而增加了经济合同的额补充协议、对外承担新的责任

1.1.6出现了未计划的对外捐赠

1.1.7发生重大设计变更

1.1.8其他经营过程出现的以外情况

1.2管理不善的范围

1.2.1作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢

1.2.2计算不精发生多余采购物资

1.2.3为无效劳动支付了劳动报酬

1.2.4工作质量低劣引起的返工开支

1.2.5使用过程中的浪费

1.2.6非必须的计划外开支

1.2.7未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配

1.2.8工期拖延造成费用增加

1.2.9其他管理不严的问题

2.成本预警要求

2.1只要某个成本细项（四级科目）即将发生超支就必须提出预警，而不是成本科目超支再预警。

2.2成本管理部应提醒责任成本部门负责范围内的成本超支情况。

2.3所有成本预警均应填写《成本细项超支预警表》（附件8）并按照表中程序进行审批，情况紧急时（