任职资格的维度.docx

任职资格的维度.docx

《任职资格的维度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《任职资格的维度.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

任职资格的维度

任职资格的维度

任职资格的维度

任职资格，通俗地说是从事某一职位所需具备的资格，也就是任职的标准。

任职资格的维度为“5+1”个（见图21-2）。

图21-2　任职资格的维度

第一，知识。

知识属于“应知”的范畴。

企业要求员工掌握的知识主要包括专业知识、专业工具、背景知识、公司知识等。

对知识的把握和运用程度通常分为了解、熟悉、掌握、精通四个段位。

下面我们以手机软件测试工程师职位为例，说明知识的标准（见表21-1）。

表中的Ⅴ级工程师是简单的称谓系列，现实中可能称作助理工程师、工程师、高级工程师、副主任工程师、主任工程师等。

同一知识项对不同等级的工程师要求可相同亦可不同，以能够完成工作任务为依据。

比如，对于企业内部知识，所有员工达到熟悉即可，不必体现差异。

表21-1　手机软件测试工程师知识要求示例

第二，专业能力。

专业能力也称专业技能，就是人们常说的“应会”，是指运用知识和经验完成任务的能力。

没有这些能力，就无法承担工作责任，无法完成工作目标。

技能多与经验有关，所谓熟能生巧。

有些技能是操作性的，可以用基本掌握、熟练、精通或熟手、能手、高手等来定义等级。

有些技能是隐性的，与思维方式等相关（已经接近于胜任力），必须描绘出衡量等级的具体情境。

表21-2以手机软件测试工程师的发现产品问题能力、测试需求分析能力为例进行说明。

表21-2　手机软件测试工程师专业能力要求示例

第三，专业成果。

专业成果是指在本专业领域所取得的成绩和成就，包括技术总结、技术优化方案、专利、行业标准、公开发表的专业学术论文等。

企业根据行业、业务特征以及专业技术的属性，对专业技术人员的成果提出具体要求。

一般来说，从事基础性研究的企业，这方面的要求更高一些；从事应用性研究的公司或部门，要求相对低一些。

以某企业手机软件测试工程师为例，企业对不同等级工程师的专业成果要求如表21-3所示。

表21-3　手机软件测试工程师专业成果要求示例

从表21-3可以看出，测试类的工作相对简单，专业技术成果要求并不高，主要差异体现在测试项目大小以及技术分析报告上。

第四，专业经验。

专业经验是对员工在专业领域工作资历的要求。

主要标准为专业工作年限。

例如，欲成为工程师Ⅴ，需在工程师Ⅳ的职位上工作2～3年，以及需从事专业工作（无论是否进入本企业）8～10年。

在互联网、计算机等技术转换快的领域，工作年限的要求可能未必合适；因此，也可以用员工参加过哪些项目、完成过哪些任务、操作过哪些设备等实际经历来衡量专业经验。

第五，关键行为。

关键行为是员工在完成任务过程中必须做出的动作。

和前面专业能力、专业成果、专业经验等不同，行为不是完成时态，而是现在进行时态。

好比衡量一个小伙子是否真心爱他的恋人，标准之一就是看他情人节有没有买99朵玫瑰。

不同的职位关键行为各异，这里举几个例子：

技术开发工程师需要将技术资料备份；产品设计师需要做产品样本测试；长途车司机连续驾驶三小时需要到休息区休息半小时；生产线班组长开工前需要开班前会议；部门内部的导师每三个月需要与徒弟正式谈一次话；等等。

这些行为不管员工会不会做、愿不愿做都需要完成。

第六，参考项。

参考项是对员工职业操守、职业化行为等方面的要求。

可以按照员工行为负面清单予以明确界定。

以上任职资格各个维度和项目，主要的评价方式有考试测试（知识、技能）和评议（成果、经验）等。

考试测试和评议工作量大，操作时存在技术上的难题（比如，考评题目如何生成？

谁来测评？

如何做到客观公正？

等等）。

这些因素妨碍了任职资格体系在我国企业尤其是民营企业的应用。

随着大数据技术和人工智能技术的发展，这些障碍未来有可能得到一定缓解。

任职资格管理的困境和突破

任职资格作为一种管理手段，无疑具有重大意义。

第一，它是企业能力体系的基础。

提升企业整体能力需要从制定能力标准入手。

第二，它是人才发现的机制。

坚持以知识技能、成果贡献为关键评价要素，能够在一定程度上避免出现拼关系、比资历等现象，有利于营造健康、公正的用人氛围。

第三，它是实现人岗匹配的途径。

把坑描绘清楚了，按图索骥选萝卜就容易多了。

第四，它是各类人员多通道发展的平台。

在任职资格的土壤上，几类大树（职位大类）都能茁壮成长，避免所有员工走管理类通道的独木桥。

第五，它是企业人力资源开发的依据。

有了能力标准，就能够牵引出人力资源开发的课程、师资、场景、形态等体系。

任职资格有这么多作用、意义，为什么在我国企业的实际运用、执行过程中效果不佳？

为什么不少企业的任职资格体系由人力资源管理部门的“掌中宝”变成了半途而废、束之高阁的废纸？

除了我们前面提到的一些技术性因素，这一体系自身也有一些内在的缺陷：

第一，统一的用人标准最终的指向是平均分高的中庸人才；不能包容、区隔、呈现特质和专长，缺乏弹性。

这一缺陷与现今的高考制度类似。

第二，已列出的用人标准往往是过去时态，如果不动态更新，很快就不能满足需要。

第三，按职业序列设计标准，一方面导致任职资格标准繁多、管理成本偏高，另一方面不利于人才的横向流动和发展。

每一类人都被标准禁锢在狭窄的工作空间和通道上，难以为企业的战略转型提供支持。

第四，用应知、应会等作为标准，倾向于招用熟手和具有一定工作经验的员工，有可能抑制对大学生的需求。

第五，任职资格体系运作复杂，工作量大，流程较长。

工程技术人员较多的企业，职业资格管理流程（标准制定→测评→套级任用）全部走完可能需半年之久，常常会妨碍业务运作，因而招致业务部门反感、阻挠乃至反对。

第六，部分任职资格缺乏客观、可量化的评价依据和尺度。

评价过程中，既容易出现走过场和形式主义（有时专业资格答辩会变成了演讲秀），也容易出现人为的不公。

从操作角度看，妨碍任职资格体系导入、落地的主要因素有：

首先，对于这项短期不能见利见效的基础管理工作缺少紧迫感和动力。

其次，企业决策层不坚定、不坚决、不重视。

再次，企业人力资源管理部门缺乏专业人员。

最后，在官本位文化影响下，员工感觉专业类通道低人一等，对专业任职资格兴趣不大；企业缺少推进专业任职资格体系的内在需求。

尽管任职资格体系有种种缺陷，但并没有更好的整体性替代方案。

在现有任职资格体系基础上，我们可以有所改进和突破：

第一，简化知识、技能等标准，注重结果导向、贡献导向。

通过业绩和“作战记录”（任务完成过程中的表现）辨识和发现人才。

需要改变伯乐相马的机制和习惯，强调人才不是考出来的，也不是评出来的，而是在竞争和实践中比出来的，是在公平的跑道上赛出来的。

业绩尺度、公开信息、赛马机制是企业人才评价三个最重要的手段。

第二，赋予一线管理人员人才评鉴、人才组阁的更大权力。

他们和被评价人朝夕相处，更了解被评价人的实际能力和水平。

同时，通过小组公开评议机制和跨部门的人员自由组合，使员工的业务能力在自组织的运动中真实呈现出来。

构建任务小组时，各个小组争着要的就是人才；大家都愿意跟随的，就是好组长……

第三，将基础知识测评前置化、社会化。

和大学生来源学校合作，在其入职之前进行基础知识、技能的训练和测试；有些技能要委托社会专业测评机构测评。

通过这种方式解决专业任职资格体系中最困难的问题—题库开发和积累。

同时，和社会专业机构合作，建立线上知识、技能等考试评价系统。

第四，简化任职序列划分，推进Y型员工通道。

在员工成长的初级、中级阶段（担任初级、中级职务），不必细分职位序列，拓宽能力的“面”（横向宽度）；到了中高级阶段才进入不同的通道，朝专门方向锤炼精深能力。

这就类似于大学里一、二年级实施通识（才）教育。

基层员工能力宽度越宽，未来越容易成为高级的复合型人才。

第五，人才评价时降低实用知识、技能的考评权重（这是国内中小企业的通行做法），更加注重基础素质（和胜任力评价结合在一起），更加注重问题解决能力。

将人才评价的视野和坐标扩展、放大和提升。

第六，增强职位管理的灵活性，给予员工更大的职责范围和更丰富的角色定位，为特殊人才提供发展空间。

一方面将现有职位序列拉宽，使它们能够容纳更多的职位；另一方面新职位出现时及时增加新的职位序列。

第七，在利益激励上切实向技术类、专业类职位倾斜，提升技术人员的组织地位；营造尊重技术人员的企业文化氛围。

▼