工程预结算管理办法.docx

工程预结算管理办法.docx

《工程预结算管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程预结算管理办法.docx（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

工程预结算管理办法

工程预结算管理办法

1目的和范围

1.1为加强项目预结算管理工作,规范预结算管理程序,进一步明确各单位及责任人的预结算职责，维护企业合法权益，提高企业经济效益，根据《中冶集团暨中国中冶工程预结算管理制度》、中国xx集团有限公司（以下简称公司）《经营预算管理程序》等特制定本办法。

1.2本办法属于公司管理体系三层次文件中的第二级，其上级文件为《经营预算管理程序》，此文件需二级单位编制实施细则。

1.3本办法适用于公司职能部门、直管项目部、公司所属各分子公司、事业部（以下简称各单位）所有工程项目预结算管理工作，作为公司项目施工图预算编制、过程结算管理及竣工结算管理的业务指导、工作监管、效果评价的依据。

2相关术语

2.1工程预结算管理

指对工程项目开展全过程预结算管理工作，包括从承揽合同交底到工程项目过程中的预算编制、审核及控制，进度工作量核算及确认，项目二次经营和三次经营管理，结算审核及确认，项目结束后相应资料的归档等一系列工作。

2.2工程预算

根据工程项目有效的施工蓝图、设计变更、现场签证及与收入相关的其他资料,按照工程项目承揽合同内相应计价条款，及时准确地计算各分部分项工程实物量，并据此编制完成该项目的施工图预算作为工程项目的收入预算。

2.3工程收入结算

2.3.1项目过程结算（业主开单）：

项目月度结算：

在项目履行过程中，项目部应根据承揽合同中关于项目进度确认的计价约定及办理时限，在规定的时间内向业主上报每个月完成的工作量，并在规定的时间内取得每月所完成工作量的书面确认。

2.3.2项目竣工结算：

在项目竣工后，项目部应根据承揽合同中关于结算相应的计价约定及结算时限，及时编制完整的结算资料并报送业主，且应配合审计单位和业主进行结算审核并办理结算单等相关手续以及结算资料归档。

2.3.3实际完成工作量（产值）

在项目履行过程中，项目部应根据承揽合同中关于计价的相应条款，在公司规定的时间结合现场实际完成形象进度，如实计算本项目本月实际完成工作量，以此作为业主确认工作量的依据。

2.3.4已完未核工作量

在项目履行过程中，实际已经完成的工作量并未按照合同约定取得业主认可部分工作量，即“实际完成工作量–业主确认工作量”。

2.3.5资料归档

在工程预结算管理过程中所形成的相关文件，包括且不限于工程承揽合同、工程补充协议、工程分包合同及工程预结算、经济活动分析等文件，在项目办理完对外对内结算后，直接形成的具有归档保存价值的文字、图表、声像等各种形式的历史记录并进行归档。

3本规定主要应对的风险点

3.1规避因施工图预算编制不及时，导致项目过程管理出现缺少预算控制的风险；

3.2规避因施工图预算编制质量不高或者不规范，导致项目的收入出现高估冒算、成本出现严重失控的风险；

3.3规避项目过程结算不及时，导致不能及时或足量取得业主开单；

3.4规避项目结算不及时，导致项目存货过大、成本增加的风险；

3.5规避项目结算不及时，无法及时确权，不能及时回收工程款的风险。

4管理原则

4.1全面性、及时性及准确性原则：

工程项目预算、结算工作应在项目全过程实施，由项目部全体人员共同参与，以负责工程造价人员为主及时且准确地按照所有相关资料予以完成该项工作过程管控，在工程项目结束时将所有有效资料进行及时、合规及完整的归档。

4.2分级管理原则：

工程项目预算、结算工作应按照管理层级关系及文件规定的相应职责实行分级管控。

4.3对内谨慎可控，对外效益最大化的原则：

对公司内部管控工作如每期报表编报、施工图预算编制等严格按谨慎可控原则进行编审；对业主进度核量、结算办理等工作按效益最大化原则进行编制、报送及核对。

4.4客观、真实，成本最优的原则：

对内项目成本预算要按照双方认可、真实有效且成本最优原则进行有效的管理和控制。

5管理职责

5.1职能部门：

5.1.1经营预算部

1）工程项目预结算工作的归口管理部门。

负责建立和健全公司预结算工作管理制度，并定期对于该项工作的执行情况进行检查、指导、监管和评价。

2）全面负责公司项目施工图预算编制管理工作，负责对公司各二级单位预算编制完成情况进行监督、考核、评价。

3）全面负责公司项目过程结算和竣工结算管理工作，负责对公司各二级单位下达年度结算指标，监督、考核、评价各单位项目结算管理工作。

4）组织与各单位签订《结算目标管理考核责任书》，监督落实考核完成情况。

5）负责对重点工程项目的结算工作进行过程跟踪检查、指导、监督。

6）负责推进已完未结项目工程结算工作有序的开展，监管及指导各单位按照公司要求按时完成所有已完未结项目的结算工作，督办直管项目部按照责任书要求完成本项目的结算办理工作。

7）组织各单位开展项目二次经营、三次经营和项目竣工结算策划工作。

8）按照分级管理的要求，每月对直管项目部项目的施工图预算、材料预算编制情况进行审核，对于过程中存在问题给予及时解决。

9）负责直管项目的工程竣工结算全部资料及造价文件的归档管理工作。

10）负责项目清量管理工作。

5.1.2工程管理部

1）负责对于项目所处状态进行月度确认，并及时提供给经营预算部门，便于公司对于各种状态项目展开不同管控。

2）对于实体竣工或竣工验收完毕项目，及时出具《项目完工告知书》，并提供给经营预算部门，便于组织签订《项目结算责任书》工作。

5.1.3技术质量部

负责指导、协助工程项目开展二次经营工作，主要为工程项目设计及方案优化工作。

5.1.4安全环保部

负责项目现场安全专项方案的审批及工程项目施工现场安全监管部门，负责安全生产费的监督检查，为项目部预算人员提供相关计量依据。

5.1.5财务管理部

负责工程项目过程开单、竣工结算后工程款的回收工作。

5.1.6法律事务部

负责预结算等资料的合法性合规性审查，为项目预结算管理提供法律支撑。

5.1.7物资公司

负责依据材料预算控制工程项目材料采购价格、数量，及时反馈及协调采购价格、数量与预算价格、数量差异问题，办理完整有效工程项目书面的入、出库确认资料，并按月将材料采购及领用情况确认后反馈给项目预算人员。

5.2直管项目部

5.2.1项目部为项目开展经营策划的主责单位。

项目经理组织相关人员按照所签订工程项目目标责任书，结合项目所在地相关资源及价格情况开展本项目的经营策划，充分做好项目二、三次经营相应策划工作，确保项目责任目标的实现。

5.2.2项目合同预算部负责按照公司相关管理规定及时、准确完成本项目施工图预算编制、结算、每月上报报表、年终结算编审、结算相关资料收集归档备案、工作。

5.2.3项目工程管理部负责当工程项目处于赶工时，赶工过程中项目投入资源的确认工作，并将书面确认资料提交项目预算人员，作为索赔及办理结算依据；当工程项目处于拖期时，应及时分析项目拖期原因，办理相应书面确认工作，并提交项目预算人员，作为工程项目索赔及办理结算依据。

5.2.4项目工程管理部负责现场签证归口管理；审批项目部现场大临设施方案、文明施工及绿色施工方案等；每月及时确认现场实际完成工作量，提供确认资料给项目预算人员，作为上报业主月度工作量的依据。

5.2.5项目技术质量部负责工程项目施工组织设计、分部工程施工方案、专项工程施工方案及特殊措施方案的编制、优化，协助开展二次经营工作，并及时提供已确认方案给项目预算人员。

5.2.6项目安全监督部负责项目现场安全专项方案的审批及安全生产费的监督检查，为项目部预算人员提供相关计量依据。

5.2.7项目物资管理部负责依据材料预算控制工程项目材料采购数量，及时反馈及协调采购数量与预算数量差异问题，办理完整有效工程项目书面的入、出库确认资料，并按月将材料采购及领用情况确认后反馈给项目预算人员。

6管理内容、程序

6.1施工图预算编制管理

6.1.1编制范围

公司范围内所有承揽的给予明确合同编号的工程项目。

如遇特殊情况个别项目无法按此规定执行，需由各单位预算管理部门分析原因提请专项报告经分管领导确认后，报公司经营预算部核准后可不按此规定执行。

6.1.2编制依据

相关资料：

工程项目所有合同、补充协议、会议纪要及备忘录等；按照合同约定使用的计价文件、当地材料造价信息、当地其他费用计取规定、投标过程招标文件、答疑文件、投标文件、过程澄清资料及技术方案等；有效的施工蓝图、设计变更、经业主审批的施工组织设计及施工方案、材料代用、质量鉴定书等相关资料；有效的报告、会议纪要、索赔文件、现场签证、业务联系单、工期确认证明等相关资料。

6.1.3责任分工

由项目经理组织、各单位经营预结算部指导、项目商务经理牵头组成施工图预算编制小组；项目各部门配合，分工明确，责任到人。

6.1.4编制格式

当甲方有明确规定的编制格式，必须按约定编制预结算文件;甲方无约定编制格式时,采用专业软件编制;其他按公司相关规定执行。

6.1.5时间要求

6.1.5.1资料归集：

项目预算人员应按照合同或者公司相关规定要求，收集相关的资料，建立书面台账汇总整理成电子版记录，定期清理及核对。

6.1.5.2施工图预算编制

总体要求：

施工图预算编制进度不滞后于项目施工进度，满足项目进度管理、成本管理、材料计划编报等工作。

1）合同金额（不含指定分包和暂定金额）在2亿元以内的项目，收到施工图纸后30日内，完成编制工作。

2）合同金额（不含指定分包和暂定金额）在2亿元以上至5亿元以内的项目，收到施工图纸后60日内完成编制工作。

3）合同金额（不含指定分包和暂定金额）在5亿元以上的项目，在收到施工图纸后，90日内完成编制工作。

4）设计变更及有效现场签证单10日内完成编制工作。

5）预算审核及修订：

项目预算负责人在收到相应预算后3日内完成审核工作；如需修改，编制人于3日内修改完毕；审核通过的预算书，必须及时将书面及电子版底稿整理归档。

6）材料计划审核：

项目预算员应在材料计划审核通过后1日历日内将此计划提交项目物资管理部门。

6.1.6编制要求

6.1.6.1工程量计量：

预算员需依据合同约定的计量方式计量，记录必须详尽包括且不仅限于分项工程的“计算依据”。

6.1.6.2施工图预算编制：

预算员根据计算出的工程量，按合同约定计价方编制施工图预算书，保证分部分项工程数量有据可查。

6.1.6.3预算编制要规范，格式、内容要统一，工程量计算底稿计算式表达简练准确、字迹工整，装订成册。

项目部统一及时建档保存。

6.1.6.4施工图预算与投标报价对比分析：

施工图预算编制完成后，要与投标报价清单的对比分析，找出风险点、盈利增长点，为项目结算策划做准备。

6.1.7管理要求

6.1.7.1项目施工图预算要进行分阶段进行会审，由项目经理组织，各单位经营预算部参与，项目商务经理牵头，项目各部门配合，并做好会审记录。

6.1.7.2项目合同预算部建立预算管理台帐，每月25日前将到图台帐、本月预算编制完成情况及下月编制计划报上级经营预算部，同时上报电子版预算书；各单位每月28日前将项目预算编制完成情况上报公司经营预算部备案。

6.1.7.3工程预算编制完成后，必须在规定的时间内报送上级审核；上级审核人必须在规定时间内审核完成，提出明确意见（同意或需修改建议），并对工程预算书的准确性负有管理责任。

6.1.7.4根据审核并确认的工程预算，编制材料预算书，经相应审核人确认后报项目物资管理门，作为项目材料采购量控制之用。

6.2过程结算及竣工结算管理

6.2.1项目过程结算（开单）：

6.2.1.1项目部按合同约定的时间编制、上报已完工作量并书面确认，累计完成值不小于现场实际完成值。

6.2.1.2当项目为节点式确认项目进度结算时，项目部应在本月25日前完成本月及累计实际已完工作量的编制、上报及审核工作。

审核部门需在收到项目部上报的实际完成工作量的3日给予审核意见，结合审核意见项目部务必在2日内修改完毕。

6.2.1.3项目部按每月取得的开单建立台账，并报各单位经营预算部备案。

6.2.2项目三次经营

6.2.2.1营销主体：

项目三次经营主体分两个层次，缺陷修复阶段和服务阶段是以企业层次为主，项目经理为主体，各二级单位相关部门为辅；竣工结算以项目层次为主，以项目经理和商务经理为主，各二级单位相关部门为辅。

6.2.2.2营销对象：

业主及审计事务所或政府审计机构。

6.2.2.3营销要求：

在项目完工后，项目部应根据合同约定提供最好的售后服务，即全力进行现场实体收尾、修复及竣工验收备案后的质量保修等相关工作；在工程项目结算过程中，项目部必须对涉及问题的金额、人员层次的解决、问题的合理性等因素进行综合分析裁定，从大局着想控制核对的节奏，抓大放小、先易后难。

6.2.2.4项目经理是第一责任人，相关人员配合并制定周密的结算计划和目标；

6.2.2.5项目部要制定合理的工程结算时间，分阶段明确结算节点，定期组织相关人员对节点完成情况进行汇报并对存在问题制定相关措施。

6.3竣工结算管理：

6.3.1结算策划：

1）在工程完工/实体交工后或工程竣工验收前三个月，应在一个月内完成本项目的结算策划工作，即项目竣工结算申报前需进行的策划，包括施工过程中的策划和竣工结算的策划。

2）在工程项目实施过程中，预算人员应对施工图预算编制资料按照项目竣工结算要求进行复核，对于不能满足结算的资料，要求项目部相关责任人予以整改；预算人员应对工程项目过程中发生的工期延期/赶工、质量争议、安全文明工地奖励等费用的计取，予以风险监控、预警并协助相关责任人进行确认工作。

3）工程项目竣工后，项目经理应组织相关责任人及参建单位，共同对结算资料的完整性及有效性进行审核，对于不完整和无效的资料，提出处理意见及建议，协助相关责任人完整结算资料。

4）项目经理应组织相关部门对成本进行逐一梳理，评判预估项目总成本；对项目结算情况做出谨慎保守的预计，通过预计总成本对比分析后，形成结算的目标值，并明确结算过程中存在的风险、争议和应对的措施。

6.3.2结算编制：

6.3.2.1编制完成时间：

要求在工程实体竣工（热负荷试车）30天内编制完成。

6.3.2.2编制依据及要求：

包括招投标文件，合同及补充协议书，工程量清单，施工图纸，图纸会审记录、施工组织设计或施工方案、设计变更、材料代用单、价格核定单、甲供材、各类签证及索赔资料，调整造价的政策文件等相关资料。

要求竣工结算书内容全面、准确。

工程量计算准确，依据完整、有效，费用价格符合合同文件规定，甲供材料品种、数量准确，编制完整且效益最大化的竣工结算书，报项目经理、预算负责人审核。

6.3.3结算审核:

由项目经理、商务经理、工程经理、技术经理和相关部门负责人对编制完成的竣工结算书进行会审，并做好会审会签记录。

在竣工结算报告递交前，将经过项目部会审会签的结算报告报送上级经营预算部进行审核，项目部根据审核意见进行修改调整，形成正式竣工结算报告，在约定时间内报送业主并取得有效的签收手续。

6.3.4结算核实及确认

项目部应积极敦促并配合业主及时做好结算的核实、确认工作。

结算遇有造价下调幅度较大（超过-3%以上）或鉴于各种原因结算未能继续核对等情况，及时与项目经理沟通，并报各单位经营预算部，共同研究解决问题的方案和措施。

工程结算审计报告及竣工结算单只有项目经理或项目商务经理有签字确认权，预算人员可以在审定的每本结算书上签字确认。

项目部应按照与业主约定的格式取得书面签字盖章的工程结算确认单，并在取得确认单后一周内将结算单及其明细报送至各单位，并由各单位负责留存。

6.4预结算基础资料管理

工程结算时应具备完成工程的设计图纸内容和合同约定事项，设计变更、签证等各项内容验收资料，包括竣工验收报告，经批准的竣工图、施工组织设计、设计变更单、现场签证单、工程联系单、专项施工方案、技术核定单、委托书，工程施工合同、补充合同及协议书，工程招标文件原件等内容，并保存完整，按项目阶段划分具体见附件4。

6.5沟通协调管理

6.5.1树立全员沟通意识

在单位内部加强教育，使每个员工认识到工程管理是以业主为服务主体，以项目为服务目标，多方参与的一项全方位的综合管理工作，使全员树立沟通协调意识，并明确每个员工在项目中的作用与地位。

每位员工的工作以业主的要求和目标为出发点和最终目的，最终实现双赢多赢。

6.5.2与业主单位的沟通与协调

与业主建立畅通的信息交流渠道，领会业主的目标及要求，使业主要求能够迅速贯彻到工程实施中；将工程实施中遇到的问题及工程进展情况迅速反馈给业主，使业主适时掌握项目信息，及时作出决策和必要调整；工程开工后及时制定并上报施工组织计划及材料、设备、劳动力进场计划，以确保工程工期；根据进度计划及时编制、调整材料采购、实际进度等工作；协助业主解决工程中遇到的重大问题，协助业主对大型设备材料选购，规避和防范实施过程中的风险；项目竣工验收阶段，及时搜集整理好资料移交归档，提供保修服务，主动处理工程所出现的质量缺陷。

6.5.3与监理单位的沟通与协调

工程开工前及时向监理提交开工报告和相应资质材料等文件信息，待其审查批准后方可开工；施工过程中要支持监理的工作，维护监理的权威性，无条件接收和配合监理的各项监督检查；进入现场的材料、成品、半成品等主动向监理提交合格证书，对部分材料按照规定通知监理见证取样，及时递交检测报告办理签证手续；严格执行检验制度，遵守“上道工序不合格，下道工序不施工”的原则，确保各分步分项工程施工质量；施工过程中发生质量问题及时向监理人员汇报并虚心听取其意见和建议，根据实际情况按程序办理工程洽商、变更；定期向监理汇报工作量完成情况，以便于业主对工程进度及时掌握。

6.5.4与设计单位的沟通与协调

主动沟通了解设计的进展及计划情况，向设计单位提供所需的基础资料及试验数据和必要的技术参数，以保证设计的合理性；协调解决设计与各专业分包商之间的矛盾并及时反馈相互之间的要求，兼顾业主及各参建方的利益，避免双方的矛盾带来的经济损失；积极配合设计人员进行详图、节点的绘制等工作以完善和细化设计。

6.5.5利用信息技术

尽量利用计算机网络技术建立资源共享的信息平台，能够实现对项目实行动态综合协调管理，并通过网络技术实现网上信息查询、交流办公，提高工作效率。

6.5.6施工现场沟通

施工过程中尤其是后期，各工序交叉频繁，容易造成二次污染、损失或丢失现象，因此须制定各部位的施工流程，使各专业工序相互协调施工；并做好隐蔽工程验收工作，确保产品保护及后续工序的顺利进行。

6.5.7与施工环境的沟通协调

　　积极主动的与当地公安、城管、交通、环保、市政、消防、档案等部门取得联系，向相关部门汇报相应的工程实施情况，听取其相关意见，并了解相应部门的最新管理信息，按照其要求办理相关手续、制定相应的管理制度，尽力使施工行为符合管理部门的管理规定，以便于取得其行政许可、审批及相关部门的信任、支持；

6.5.8与分供商关系的协调

项目经理部与分供商应该依据合同，充分利用价格招标、竞争一机制和供求机制搞好协作配合。

减少资源采购风险，项目经理部有效利用价格机制和竞争机制与分供商建立可靠的供求关系，确保质量和使用服务。

7考核与奖惩

7.1管理职责

7.1.1工程管理部：

负责项目完工后出具书面完工告知书。

7.1.2经营预算部：

工程项目竣工结算考核归口管理部门，负责竣工结算责任书的起草、签订、考核。

7.1.3人力资源部：

负责按照经营预算部出具的结算奖罚单进行奖罚工作。

7.1.4财务管理部：

负责收取退还结算抵押金工作。

7.2考核对象

7.2.1各二级单位；

7.2.2项目经理、项目商务经理及项目团队。

7.3考核要求

7.3.1各单位工程预结算管理工作由公司经营预算部负责组织考核，每月考核一次,在系统平台上公布月度考评结果。

年度考评结果与“年度二级单位综合管理考核”相结合。

7.3.2项目部预结算管理工作由各单位经营预算部负责考核，考核方式采取定期和不定期两种方式。

定期考核：

每月考评一次，在系统平台公布月度考评结果。

不定期考评：

对项目部业务工作检查时进行考核，考核情况计入当月考核中。

7.3.3考核内容为项目预算编制、项目过程结算管理、工程竣工结算办理的及时性与质量情况。

7.3.4考核方式根据工作开展情况采用通报、约谈、奖罚三种方式。

7.3.5通过考核，每年年终评审出系统优秀业务工作者，予以表扬及奖励。

7.4结算奖励

7.4.1原则：

工程结算定案后，所有项目均要依据结算效益情况进行评审、奖罚。

7.4.2以项目实际成本为基础，结合项目管理目标责任书履约情况，设定结算目标，预计结算值﹤目标结算值﹤争取结算值。

7.4.3结算造价达到结算目标以上的给予参与项目结算人员奖励，奖励原则按各单位与项目部签订的《结算目标管理考核书》执行。

7.4.4奖金分配：

工程结算效果奖励分配原则奖励直接参与工程竣工结算工作的人员。

项目经理依据批准的奖励金额，提出分配方案报各单位经营预算部及总经济师审批。

7.4.5结算经发包人确认后，由项目部根据已签订的《结算目标管理考核书》提出书面报告，递交各单位经营预算部，审批程序为各单位经营预算部→总经济师→党政→公司经营预算部会签。

7.4.6各单位完成年度结算目标后，根据公司与单位签订的《结算目标管理考核书》提出书面报告，递交公司经营预算部，审批程序为公司经营预算部→部长→公司领导会签。

7.4.7在结算过程中由公司领导出面解决争取的结算值，视情况扣减部分奖励。

7.4.8公司对奖金的审批可根据项目情况进行必要的调整，项目应服从调整。

7.5结算处罚

7.5.1公司经营预算部每月对各单位和项目部结算完成情况进行考核，完成不好的在系统平台上进行通报批评，季度内连续完成不好的，对各单位主管领导进行约谈和奖罚。

7.5.2项目竣工结算未能在合同约定时间内或公司规定时间内递交发包人和完成结算定案任务，给予一定结算缓冲期，缓冲期内仍未完成结算任务的，项目经理和商务经理要缴纳结算保证金（具体金额以责任书为准），具体见项目经理考核标准。

7.5.3日常工作执行力奖罚：

项目在对收集、记录和整理与合同有关的协议、函件和经济资料不及时不完整，可能对预结算工作造成影响的，各单位责令项目部限期整改，并对项目经理及商务经理分别处以1000-5000元罚款。

由各单位经营预算部提出处罚报告报总经济师审核，经总经理审批后，在工资中扣除。

7.5.4工程竣工结算中单份预算审减率超过30%，给企业造成重大损失（50万元及50万元以上）予以处罚，并追究相关人员责任。

7.6考核标准

7.6.1各单位月度及季度竣工结算考核标准：

奖罚标准

事项内容

通报

通报表扬：

1.按时完成公司下达月度竣工结算计划；

2.虽未按时完成公司月度竣工结算计划，但累计结算完成情况较好，或对结算工作推动较大的。

通报批评：

1.未按时完成公司下达月度竣工结算计划。

约谈

1.连续三个月未完成公司下达月度竣工结算计划；

2.累计结算完成情况不好或对重点重大项目推动较慢的。

奖罚

奖励：

1、季度内连续完成公司下达月度计划，且累计完成情况不低于时间进度，视具体情况给予2000-10000元奖励。

处罚：

1、季度内未完全完成公司下达月度计划，或累计完成情况低于时间进度，视具体情况给予2000-10000元罚款，如年度内完成结算目标的，罚款退回；未完成年度结算目标的，罚款不予退回外，还按年度结算考核标准给予处罚。

7.6.2各单位年度竣工结算考核标准：

序号

奖罚划分标准

100%完成结算奖励额

（万元）

完成50%及以下结算处罚金额