企业品牌与文化管理手册.docx
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企业品牌与文化管理手册
GMS管理体系文件之九
南通银河投资开发有限公司
企业品牌与文化管理手册
（第二稿）
受控状态：
受控号：
持有人：
文件编号：
YHTZGMS－09A
发布日期：
2005年月日
实施日期：
2005年月日
编制人：
审核人：
批准人：
一、品牌建设的必要性和长远意义
（一）品牌的概念
品牌是一种提供认识的商品符号、名称、标记或设计，旨在使企业的商品或劳务同竞争对手的商品或劳务区分开来。
但从本质层次上说，品牌却是一种能够使企业获得巨大价值增值的无形资产。
品牌的核心要素主要包括内在品质和外在形象两个方面。
内在品质是房地产品牌的生命与灵魂，主要包括产品的设计质量、工程质量、服务质量等等；外在形象是品牌的外在表现形式，是客户最直接感受到的部分，主要包括投资商及开发商的商标、项目名称、宣传资料、建筑物以及员工的行为规范等等。
品牌建设的中心议题是如何做到“形”与“神”的统一，即立足于优质的产品与服务，借助于企业品牌整合传播体系，在社会大众的心中确立清晰、良好的印象。
当人们听到或看到企业的品牌时，很自然地产生特定而美好的联想，即从品牌的外在表现联想到品牌的内涵。
品牌建设追求的目标就是得到社会大众的广泛认同与追随。
（二）企业品牌和项目品牌
房地产品牌分为两种：
企业品牌和项目品牌。
对房地产开发商而言，企业品牌只有一个，项目品牌则可以拥有多个。
例如：
世茂集团的品牌是“世茂”，项目品牌也只有“世茂滨江花园”；万科集团的企业品牌是“万科”，项目品牌则有“万科城市家园”、“万科四季花城”、“万科金色家园”及尊重自然、尊重人脉的郊区住宅等四个产品品牌。
企业品牌是主品牌，统领所有的项目品牌；项目品牌是副品牌，充分共享主品牌所具有的无形资源------知名度、美誉度、顾客忠诚度。
同时，主品牌也依托项目品牌不断地丰富、发展和完善。
（三）品牌建设的必要性
1、宏观调控政策将改变市场的竞争格局
2005年，国家针对房地产市场的宏观调控政策必将改变房地产企业的竞争格局，进一步加快市场的“洗牌”速度。
在新的市场政策下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：
（1）部分中小企业被淘汰出局，房地产开发企业数量会减少。
1996年房地产开发企业的数量比调控前减少了40％。
本次从各个方面对房地产市场所采取的调控政策，特别是土地和房贷政策，可能将部分企业，特别是中小企业淘汰出局。
从调控政策的力度、深度来看，被淘汰出局的企业的比例可能不低于三分之一。
（2）市场集中度越来越高。
随着部分中小企业被淘汰出局，加上消费者越来越倾向购买品牌开发商的物业，房地产市场小、散、乱的局面将逐步改变，品牌企业的市场份额将逐步提高。
（3）行业利润率逐步下降。
宏观调控政策的后续效应和房地产市场竞争的激烈，使得行业的利润率下降。
综合分析，行业利润将由目前的40％左右降低到20％左右。
随着市场集中度的提高，房地产企业在更多的追求企业的整体效益和持续发展、追求企业的市场份额和行业地位的同时，要获得高于行业平均利润率的利润率，就必须提升项目的品牌附加值。
2、房地产市场必将进入品牌竞争阶段
根据房地产市场竞争的特征，房地产市场可分为四个阶段。
第一阶段：
成本竞争阶段
在这一阶段，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征——谁的项目成本（当然包括土地成本）低，谁就具有竞争优势。
成本竞争也可以说是关系竞争。
2003年国土资源部的“121号文件”宣告了这一阶段的基本终结。
第二阶段：
性价比竞争阶段
“性价比”是一个简称，全称是“性能价格比”就是性能与价格的比较。
用过去的说法是“一分钱一分货”。
性价比用于产品宣传最早在IT领域，传染到房地产是近一两年的事儿。
随着房地产市场的发展，2003年以来，部分在“均好性”上做的比较好的开发商纷纷喊出“性价比更优”（广告语）和“性价比最优”（口头语），而且大都取得了良好的销售业绩。
于是，更多的开发商群起效之，昭示着房地产市场进入了性价比竞争阶段。
第三阶段：
模式竞争阶段
房地产企业发展模式包括产品模式和管理模式。
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
如万达商业广场、奥林匹克花园、万科城市花园等。
确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的基础。
所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。
适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。
当前，处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式，并在积极探索管理模式。
可以预见，随着房地产市场的宏观调控，房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化，“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。
第四阶段：
品牌竞争阶段
当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越高。
届时，房地产市场进入品牌竞争阶段。
香港房地产市场（由六大开发商垄断）就是佐证。
在国内房地产市场较发达的一线城市，品牌企业的“领袖地位”越来越明显，品牌企业的市场份额越来越高。
例如，
深圳：
万科、金地、中海等“十强”（品牌）企业的市场份额已超过40％；
上海：
绿地、复地、城开等品牌企业的市场份额已超过30％；
北京：
天鸿、城建、华润、华远等的市场份额已超过25％；
天津：
顺驰、泰达两家的市场份额已超过30％。
3、消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业
无论是进一步改善居住条件，还是为了投资，消费者在购买房屋时越来越理性，越来越倾向购买品牌企业开发的物业。
特别是对于“二次置业”的消费者（2004年全国商品房销售面积中“二次置业”的消费者达到17％），购买品牌企业开发的物业已成为首要选择因素。
（四）品牌建设的作用
1、品牌有利于提高项目的附加值
作为无形资产的品牌，在房屋销售阶段可以转化为有形的价格。
例如，万科集团所开发的商品房价格比同质物业至少高出500元/平方米。
在行业利润率降低后，品牌附加值对项目利润率的贡献会越来越大。
2、有利于降低营销费用、缩短销售周期
随着消费者购买行为的改变，消费者对品牌企业的忠诚度将不断提高。
品牌企业在推广新项目时，只需要基本的、较少的营销费用就可以顺利完成销售目标，同时可以大大缩短项目的销售周期，有利于项目成本特别是管理费用的控制。
3、有利于改善公共关系
无论是政府、媒体、银行，还是合作伙伴，都希望与品牌企业合作。
因此，有计划地进行品牌建设工作，有利于改善公共关系，有利于融资和引进机构投资者，有利于洽谈合作项目。
4、可促进企业的持续健康发展
良好的企业品牌和形象可以提高企业抗风险能力，有利于促进企业的持续健康发展。
二、品牌战略及品牌定位
（一）南通市房地产品牌企业基本情况
作为房地产开发三线城市的南通市，房地产市场竞争还基本上处于“性价比竞争阶段”，开发商还不太注重品牌建设工作。
下表是南通市部分房地产开发企业及项目开发情况：
企业名称
资质
项目开发情况（项目品牌）
南通市房屋建设开发公司
一级
学田苑
南通市房地产开发总公司
一级
富贵花园、朝晖花园、春晖花园
新海通房地产
二级
新海通大厦，天安花园
南通市城镇房地产公司
二级
鸿运花园、东升花园、城南小苑
江苏炜赋集团
二级
炜赋·都市华城
南通苏通房地产公司
二级
德民花苑、德民·锋尚、德民·永尚
南通市土地综合开发公司
二级
百花南苑、健康公寓
南通征邦房屋开发公司
二级
鑫乾花苑、教育新村
南通中南房地产公司
二级
中南俪园、中南大厦
南通侨鸿国际实业公司
二级
江南名苑
其中部分房地产开发企业已开始注重品牌建设工作，如南通苏通房地产公司在塑造“德民”品牌，南通中南房地产公司在塑造“中南”品牌。
但是，无论从品牌建设的计划性、系统性上，还是品牌建设的实际效果上，南通市房地产企业的品牌建设远远落后于房地产一线城市，也落后于本省的南京、苏州、无锡等城市。
（二）“银河投资”品牌现状分析
按照品牌生命周期理论，“银河投资”公司的品牌正处于产生期，品牌建设有一些初步的成果，并且逐步向成长过渡。
第一、“银河投资”公司有良好的项目品牌基础。
“银河投资”从1996年起接手、开发的“银河大厦”项目，在当时是南通市少有的高层物业。
“银河大厦”为“银河投资”的品牌建设奠定了坚实的基础，意味着“银河投资”有一个很高的品牌起点。
2003年“银河投资”公司开始操作开发“名都广场（一期）”，今年6月全部完工交付使用。
目前在开发名都广场二期工程，预计9月份开工建设。
但“名都广场”淡化了“银河投资”品牌，建议在二期推广中改为“银河·名都广场”，使银河成为固化的企业和项目名牌。
第二、“银河投资”公司已完成了部分的VI（视觉识别）设计。
主要包括公司标志、中英文标准字，以及手提袋等应用设计要素。
显然，并未构成完整的视觉形象识别体系。
第三、“银河投资”公司在房地产业内拥有良好的品牌声誉。
“银河投资”在多年的房地产运作过程中，坚持“诚信服务，客户满意；以人为本，厚德载物”的经营宗旨，在整个市场范围内建立较高的知名度与美誉度。
在竞争日益激烈的房地产市场竞争中。
“银河投资”公司要想立于不败之地，还需鲜明、统一、强大的品牌形象。
（三）“银河投资”品牌战略规划
“银河投资”公司的品牌建设是伴随企业发展的一项长期工作，贯穿于房地产开发的各个环节，是一项系统工程。
为了保证品牌建设的顺利进行，“银河投资”必须制定明确的总体目标，并且根据企业的未来发展规划，制定不同阶段的分解目标。
“银河投资”公司品牌战略的最高目标
打造最有价值空间的服务业优秀品牌
近期（1－2年），“银河投资”的主要任务是全面提升管理水平，改进业务流程，确立产品模式，建设好现有项目、储备发展新项目。
其品牌建设目标为：
从打造项目品牌入手，逐步提高“银河投资”的知名度，树立起在南通市的区域性品牌形象。
中期（3－5年），“银河投资”的主要任务是管理精细化、产品标准化、品牌连锁化，在总结异地开发经验的基础上，正式开始跨地区扩张。
其品牌建设目标是，建立起“银河”主品牌（企业品牌）旗下的副品牌（项目品牌）系列，如“银河·城市广场”、“银河·理想天地”、“银河·江南水乡”等，并且通过产品模式的复制、连锁开发，大范围、大幅度地提升“银河”品牌的整体形象，成为江苏省的知名品牌。
远期（5－10年），“银河投资”的主要任务是在各目标城市实行区域公司制的多项目开发，通过不同的项目品牌（产品模式）提高市场份额、稳固各地市场。
其品牌建设目标则是，将“银河”培育成全国性的知名品牌，并且通过上市等进一步巩固品牌形象，培养顾客对“银河投资”品牌的偏好和忠诚度。
（四）“银河投资”的品牌定位
1、品牌定位因素
“银河投资”公司进行品牌定位要考虑四个方面因素：
（1）市场需求：
顾客需要开发商提供的价值是什么？
开发商不仅要满足顾客居住的需要，还要满足生活需要，甚至要满足社交与文化需要。
因为顾客购买的不仅是一处住所，更是一种生活方式，一种“家”的归属感。
这要求“银河”要充分关注顾个性化、多层次需求。
（2）竞争行为：
竞争者在向顾客提供什么价值？
如何向顾客提供价值？
“银河”不仅要充分关注顾客的现实需求与潜在需求，努力加以满足，而且要汲取竞争者的成功经验，以便超越竞争对手。
（3）差别化：
同竞争者相比，“银河”如何为顾客创造更大的价值？
差别化竞争策略是个性化消费时代的必然选择，“银河”可以在以下三个方面实行差别化：
（1）产品功能（效用）和服务要素的差别化；
（2）项目个性、情感形象的差别化；（3）倡导的生活方式的差别化。
（4）品牌联想：
“银河”品牌引发顾客产生什么样的联想？
当人们看到或听到“银河”品牌时，应该具有一个清晰的概念：
“银河投资”公司能够给我什么样的承诺，提供什么样的价值？
因此，“银河”品牌应有具体而明确的内涵。
2、品牌文化内涵
根据品牌建设的最高目标，人们特别是消费者在看到或听到“银河”品牌时，应该有以下的印象：
——是具有完善法人治理机构、管理规范的民营企业；
——有一位诚信、睿智、稳健、热爱公益事业、有责任感、积极进取的总经理；
——善于开发高层、精装修、高档物业；
——所开发的项目有较大的升值空间；
——有一流的物业管理服务，对业主高度负责、不推卸责任……
因此，“银河投资”的品牌推广口号可以是“银河地产，一步到位”。
其中，“一步到位”可以理解为：
——居住一步到位，不需要多次过度；
——投资可以长期收益，增值明显；
——享受的服务可以一步到位。
3、品牌定位描述
★目标市场：
以住宅市场为主，商业地产为辅。
★产品定位：
定位于高档市场，走精品化的营销路线。
★价格定位：
定位于高端价位。
高档物业、高端客户、最高价位最容易提高知名度）。
★服务定位：
定位于卓越的管家式物业管理服务。
★项目风格定位：
定位于尊贵、神秘、景观式文化豪宅。
（四）品牌战略及品牌定位的注意事项
1、提高员工对公司品牌定位的认同感和品牌意识
公司所有员工必须熟悉公司的品牌战略，认同公司的品牌定位，并将这两种理念贯彻落实到企业经营管理的方方面面。
2、实现品牌与品质、品级、品位、品德的统一
（1）品牌与品质的统一
品牌，就其实质而言，它代表着开发商对交付给买者的产品的特征、利益和服务的一贯性的承诺，而品质则是指产品的质量。
久负盛名的品牌就是优质的保证。
消费者在购房时，最关注的是商品房的品质。
因此，“银河投资”公司实施住宅品牌战略时应以品质带动品牌，开发具有高品质的商品房来满足消费者需求，在使消费者满意的过程中来创建产品品牌。
（2）品牌与品级的统一
品级一般是指产品的档次等级。
品牌在消费者心目中好坏的评价，必然会与商品房的档次挂钩。
企业把商品房的品级定在什么样的消费层次，那么品牌就会成为该层次的形象代表。
如果在消费者心目中品级与品牌相一致，消费者就会认为物有所值而购买，反之则会放弃。
因此，“银河投资”公司在实施品牌战略时，应不断提高商品房的附加值，使商品房的品级得到提升，从而实现维护产品品牌的战略目标。
（3）品牌与品位的统一
现代生活，人们已不满足于安家、居有定所，而是日益追求高品位、个性化的居住方式，住宅渐渐成为享受生活、展现自我的时尚空间。
“银河投资”公司在实施品牌战略时，不但应建筑一流的房子，还要提供有品味的户型设计、倡导现代生活方式，通过提升产品品位来丰富消费者的精神感受、延伸产品品牌。
（4）品牌与品德的统一
品德即企业的社会公德、行业道德、从业美德之综合。
企业品德是创立品牌之魂。
企业在房地产开发、销售过程中应构建全面、均衡的公共关系，要对顾客、合作单位、金融机构和政府部门保持诚信，对城市建设、城市面貌负责，有改善城市面貌的责任感，有改善居民居住水平、生活方式的责任感，有给股东、客户、员工提供最大价值的责任感，必须严格履行承诺，以此来创立品牌、维护品牌和宣传品牌。
3、着重塑造企业品牌
“银河投资”公司在对外进行公关活动、新闻报道、广告宣传时，必须在公司CIS的规范下进行，着重塑造企业形象、企业品牌，以企业品牌统领项目品牌，防止出现项目品牌代替企业品牌的现象。
三、品牌建设的方法
（一）打造品牌的内在品质
1、确立企业的产品模式
品牌建设的基础首先是有一定数量的开发项目。
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。
对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。
这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。
但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
（1）产品模式的概念
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
所谓“基于预测和研发的”就是企业所确立的产品模式是适合未来市场需求的、具有系统性创新的，甚至是引领未来生活方式（或营商方式）的、具有划时代的代表性物业。
所谓“可复制开发的”就是通过对产品的定型，可以实现企业内部的产业化开发。
所谓“独特的”就是本企业的产品定位符合企业的核心开发理念，与市场上的其它项目特别是同质项目有着明显的、易于识别的个性特征。
通过长期、系统地研究，我们发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。
例如万科集团有四种产品模式，分别是城市花园系列（城市中心区外围住宅），四季花城系列（城郊结合部），金色家园系列（城市中心区住宅重建）和自然人文系列（自然、文脉）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都）；顺驰集团的水景住宅系列（蓝海/蓝调/蓝湾）；中体奥林匹克集团的奥林匹克花园/中奥广场系列等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
（2）产品模式“定型”的基础
A、研究确立企业的发展战略和经营模式企业发展战略决定企业的经营模式和产品模式。
企业发展战略研究至少包括但不限于以下内容：
（1）企业战略环境分析（宏观经济、产业政策、竞争态势等）；
（2）竞争对手分析（国内、区域、自我）；（3）企业特点分析（发展历程、经验教训、行业地位、优势劣势）；（4）战略资源分析（现有资源及可整合的资源）；（5）战略选择；（6）战略规划；（7）战略执行（战略宣介、战略施行、战略调整）等。
B、研究确定企业的开发理念、经验、优势产品模式应体现企业的开发理念，确定开发理念是产品定型的基础。
另外，分析研究既有的开发经验和企业的核心竞争力并在新的产品模式中得到充分体现和应用也是必不可少的。
C、研究已开发或正在开发的项目的风格，调查项目的社会品牌（知名度、满意度），目的是最大程度地承袭已开发或正在开发的项目的品牌价值，降低产品模式的市场推广费用，防止“推倒重来”所造成的浪费。
（3）产品模式“定型”的要素
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
◆城市选择，就是选择拟进入的城市：
是进入“一线城市”，还是在“二线”、“三线”城市进行连锁开发。
在同类城市中，先进入哪些城市，再进入哪些城市，要有明确的量化指标。
例如，先进入人均GDP超过3000美元的省会城市，或者是先进入本省的人均GDP超过2000美元的地级城市。
拟进入城市的数量要与自身的开发能力相符合，既不要浪费资源，更不能盲目扩张。
◆区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：
是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。
明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了，而不是盲目的、饥不择食的投标和储备土地。
◆确定项目规模，就是确定项目的占地面积、建筑面积，如开发城市中心商圈内5－7万平方米的商业地产，或者是开发占地面积100亩左右、建筑面积15万平方米左右的小高层住宅项目。
◆目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
◆确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
◆设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
◆卖场设计、广告风格定型。
产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。
卖场和广告的定型不但可以大大缩减设计费用，更主要的是，什么时候推出什么广告、怎么销售、可能遇到什么问题等都娴熟于心，有利于市场风险的规避，有利于减少不必要的失误，有利于实现销售价值的最大化。
◆统一的VIS。
这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
2、研究目标客户
市区高层精装修高级住宅的目标客户无疑是“金字塔尖上的高端消费者”。
研究目标客户的生活方式、居住需求、购买行为、消费习惯等是满足客户要求的基础，也是品牌建设的基础。
3、做好土地储备工作
土地是房地产开发企业的基本生产要素，也是企业持续发展的基础。
拥有一定的满足开发能力的土地储备，才能保证开发规模、销售面积和销售额。
销售额是品牌建设最“硬”的必要条件。
4、系统地进行产品研发和规划设计
要成为一流的品牌企业，必须具有一定的研发能力：
研究房地产的产品形态、研究产品模式、研究具体项目的规划设计。
要做好产品研发必须做好以下几项工作：
（1）要有专业人员专职研发，如可聘请一位熟悉房地产市场、掌握规划设计的设计总监；
（2）要有一定的研发费用预算，如可以提取年销售额的1％作为研发费用，专款专用；
（3）要有计划的考察、了解同业企业的创新产品，做到与市场同步；
（4）进行革新性的设计创新，特别是项目的外观设计、户型设计在项目所在城市是唯一的、具有明显竞争优势的；
（5）要突出企业开发理念、项目的核心理念及子品牌的产品特性；
（6）要选择具有产品意识、创新意识的专业的设计单位，注意聘请国内外知名专业设计师进行建筑设计和园林景观设计，整体规划设计要表现出强烈的创新精神和独特的风格。
5、确保工程质量
工程质量是打造企业品牌的基本要素之一，一流的企业必须有一流的项目，一流的项目必须要有一流的质量。
要确保工程质量，必须做好以下几个方面的工作：
（1）要选择一流的施工单位和监理单位，不宜过度地降低建安费用和监理费用。
（2）在满足成本控制目标的前提下，要确保设备、材料的等级质量。
（3）所选择的各类供方必须通过ISO9000质量管理体系认证。
（4）不断培养、提高员工，特别是工程管理部门、项目部经理的质量意识，将质量目标作为考核的否定指标。
（5）针对各类项目模式，建立全面的流程管理体系，确保工序施工质量，减少质量通病的发生。
（6）在项目施工招标阶段，制定高于国家规范标准的项目质量标准，并严格按照项目质量标准进行验收。
6、强化销售服务
必须做好以下几个方面的工作：
（1）卖场（售楼处、样板间）要有鲜明的企业品牌特色，体现品牌定位，尽量做到尊贵、高雅、时尚、精致、有品味。
（2）提高现场人员的职业素养
有目的地招聘与产品品质相适宜的高素质的现场置业顾问，并通过系统地培训提高置业顾问的接待水平。
（3）提高置业顾问的售前、售中和售后服务意识，确保客户满意。
7、注重客户服务工作，提供一流的物业管理服务
消费者对企业的客户服务质量极为敏感，客户服务质量直接影响着客户的满意度和对品牌的忠诚度，因此是企业品牌建设的重要方面，也是必须做好的一项重要工作。
要做好客户服务工作，必须做好以下几个方面的工作：
（1）设置高素质的专业客户服务人员，也可以设立专门的客户服务中心，并赋予一定的特殊职权，如可以评价其它部门或人员的客户服务情况，在考核时加大其考核权重，甚至赋予否决权。
（2）建立、健全适宜、有效的客户关系管理制度。
（3）提升物业管理水平。
要满足目标客户的要求，必须提高物业管理水平。
如果聘用的物业管理公司不能满足品牌建设和客户服务要求，可以考虑聘请更专业的品牌物业顾问公司，如第一太平－戴维斯、戴得梁行、金地、中海等著名物业管理公司。
（二）选择品牌供方、构建长期
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