国有企业的宗旨与治理修改版.docx
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国有企业的宗旨与治理修改版
第一篇：
国有企业的宗旨与治理
国有企业的宗旨与治理
按西方经济学的人性假设，企业的宗旨即是利润最大化。
而中国特色社会主义、市场经济前提下，目前的国有企业宗旨似乎与西方的不同。
中国经济的发展基础、社会环境，改革的难度，社会治理的动力，与西方也有非常大的差异，而这些都是经济学的人性假设的基础，因此西方经济学中人性的假设不完全适用于中国。
在国有企业，企业经理人是任命制，与业绩有一定关系，更多的还是考量企业在庞大的国家治理中的价值，进而寻找合适的人。
因此，企业经理人考虑更多的是对上，而不是对服务客户。
这必然会导致以下几类矛盾：
一是企业属性与社会服务之间的矛盾，考量企业经理人的平衡能力。
政企分离，国有企业改革之初，即是要企业在市场上寻找出路。
而企业参与市场竞争，最终服务的必然是社会大众，是每个社会公民，由于刚开始没有解决国有企业具体为谁“打仗”的问题，当企业发展到一定规模后，必然会造成“全民所有制结构要求承担社会服务”责任与企业之初业绩导向之间的矛盾。
一方面，企业要根据自身全民所有制结构的出生，践行更多社会责任；另一方面，企业要发展壮大，需要对社会服务属性进行调整，而时间、环境、治理结构各个要素并不能立即到位，企业自主权制约。
二是企业员工与社会服务之间的矛盾，考量企业员工参与社会治理的认同度和积极性。
传统意义上，企业员工是企业参与生产的要素之一。
作为国有企业，此种性质应该更加明显。
但正因为国有企业承担了更多的社会服务职能，隔行如隔山，企业员工由于对本行业的熟悉度及信息的不对称，造成了企业员工以国企身份自居，而没有形成职业、职责等基本的职业素养。
企业员工，由于受国企社会服务职能影响，并不能实现市场化的薪酬体系，而社会大众对于“国企员工身份”普遍存在误解（铁饭碗），必然导致企业贡献在企业员工及社会大众理解上出现极大的差异。
常此以往，社会各阶层的矛盾势必会加重。
三是企业发展与社会革新之间的矛盾，物质与精神层面加剧割裂。
企业发展的本身，应该是做大做强，以自身商业模式服务社会大众，实现企业宗旨“为民众服务”的可持续。
当前中国社会处于改革关键期，社会变革在民众物质精神需求急剧变化、国外经济社会遇到较大困难导致外部环境不稳定、新生代对国家及历史认同度下降、社会中坚力量理想信念减弱等几个方面影响下发生，确实很艰难。
社会革新，要求国有企业将企业发展融入到社会变革之中，促进社会进步、民众安康，而不是在此种情况下，巧取豪夺、投机取巧。
从这个意义上，国企的发展应该更多地站在服务民众的角度思考。
短期之内，应该发挥社会服务的基本职能，减少急功近利的企业经营行为。
而要做好以上安排，需要明确以下几个方面的内容：
一是需要优选一批企业家队伍参与国企改革。
新的国企企业家队伍，需要建立和宣传，不能仅仅是在民企、互联网企业等企业中，发掘榜样。
新的国企企业家队伍，应该与中央经济决策保持高度一致，应该具备服务社会大众、服务社会治理的基本思想，应该具备企业经营的基本运作能力，应该具备把握市场、社会变革时机的基本理念，应该具有高度的企业家精神及国家忠诚度，应该是最典型的经济战线代表。
二是需要完善企业治理与企业宗旨体系。
国有企业不是私人企业，全民所有制结构应该进一步加强，不能仅仅从利润归属的角度去思考国有企业的贡献，而应该考虑国有企业在参与社会服务中的贡献，以社会服务贡献度为考量体系，去重新设计国有企业考核机制。
国有企业的宗旨，应该建立在所有制基础上，不能成为某些个人的钱袋子，而更多地应该从社会公众层面去定义企业宗旨，以社会服务为第一前提。
三是需要充分调动国企员工参与社会服务。
改革国有企业考核体系后，更多地要调动国有企业员工参与到社会服务中，以企业宗旨教育员工、以社会服务回馈客户，以考核导向调整企业经营目标、以社会服务沟通社会公众，从职能调整开始提升企业自身价值，以引导服务开始践行服务承诺，通过企业经营实现社会沟通，进而改善企业员工与社会公众之间的互信度，实现企业尊严与客户满意。
第二篇：
国有企业改革与公司法人治理结构.
国有企业改革与公司法人治理结构
摘要:
我国国有企业改革始于1978年,到现在已逾30年的历史。
长期以来,我国实行的是一种缺乏制衡、效率低下的企业治理结构。
由于股东的特殊性,公司制在国有企业公司化改组进程中发生了异化,并未收到预期的效果。
如何完善我国国有企业的法人治理结构对于提升我国国有企业的活力与绩效至关重要。
关键词:
国有企业;公司法人治理结构;董事会制度
一、国有企业改革的目标选择
现代委托代理关系的形成是以代理关系的收益大于代理关系的成本为前提的,在资产所有权与经营控制全相分离的条件下,如何对所有者、经营者的关系进行制度安排,关系到委托—代理关系的发展与绩效。
合理的公司法人治理制度可以综合地解决国有企业的一系列体制性矛盾,实现出资者所有权与企业法人财产权的分离,有利于政企分开、转换机制,形成科学的决策机制、执行机制和监督机制,有效防范经营风险,促进公司规范运作。
公司法人治理结构的功能是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益以及明确各自职责,建立有效的激励、监督和制衡机制,从而提高公司效率,实现公司的经济效益目标。
我国国有企业改革始于1978年,到现在已逾30年的历史。
国有企业改革到底是为什么,在理论界曾有争论。
本文认为国有企业改革的终极目标并不是产权改革,产权制度改革仅仅是国有企业改革的手段之一,而国有企业改革的目标应当是把国有企业改革成为具有竞争力、自主经营、自负盈亏、自我发展、能够独立承担民事责任、具有独立法人资格的市场主体。
我国国有企业改革发展的主要目标是:
完成国有企业的战略性调整和改组,建立现代企业制度,最终提高国有企业的经营效益。
公司制是实现国有企业战略性调整和改组的重要工具,公司制是建立现代企业制度的重要途径。
我国的国有企业改革历程是一个政企分离的过程,是一个企业法律人格不断健全独立的过程,是一个企业权利不断扩大的过程,也是一个企业治理水平不断提高的过程。
[1]“深化国有企业公司制股份制改革,健全现代企业制度,优化国有经济布局和结构,增强国有经济活力、控制力、影响力。
深化垄断行业改革,引入竞争机制,加强政府监管和社会监督„„”,中国共产党十七大报告在部署国有企业改革时如是表述。
[2]
二、现代公司法人治理结构基本模式与价值追求
理解公司法人治理结构的基本模式,要综合考虑企业内部权利关系的特征。
这包括如下几个方面的关系。
首先是股东之间的权利关系,这是公司内部最基本的关系;其次是公司股东与董事会之间的关系,这是一个派生的关系;第三是股东与公司实际控制者（在某些情况下可以是没有任何股权的职业经理人,也可以是控制性股东）之间的关系。
这些关系共同形成了公司治理结构的基本框架。
[3]公司治理在今天成为“显学”,在很大程度上是由于自从20世纪90年代初开始,在世界范围内曾经先后出现过三次比较重要的历史事件。
这些事件依次是“卡特伯里报告”的公布、亚洲金融危机和以“安然事件”为核心的美国公司治理危机。
公司治理模式是在一定市场环境下各种（相互依存的）具体公司治理机制的特定组合。
如伯恩特所说,最为常用的一个分类是内部人—外部人模式。
按照这种分类,内部人体系或模式表现为高度集中的所有权,较差的资本市场流动性以及高水平的交叉持股。
欧洲大陆和日本被认为是内部人模式的典型。
外部人体系或模式的特征是股权分散、公司间持股水平低以及存在活跃的公司控制市场。
这通常指美国和英国的公司治理模式。
当然还有的学者有不同的分类方法,如保持距离型和控制导向性、市场基础型与银行基础型等。
一般认为,公司治理或企业治理的主要目标之一是提高公司或企业绩效,我国国有企业改革的直接目标也是提高国有企业效率。
具体来说,公司治理结构追求的价值目标,包括以下几个方面:
第一,公司治理结构在利益协调方面,首先要保护股东的利益。
股东投入公司的财产,尤其是发起人股东的出资财产,是公司设立和存在的基础。
只有公司存在,才有经营者、普通员工、债权人等利益相关者利益的存在,也才有公司的股东会、董事会、监事会等机构存在,也才有公司治理结构的存在。
所以,即使当今股东大会的地位日益受到挑战,公司承担的社会责任相对增加,但是不论从经济、从法律、还是从公司的治理结构来说,股东利益都是经营者所应遵循的最低要求。
第二,公司治理结构在权利配置方面,要保证股东原则的贯彻,尤其保护小股东和外国股东的权利,在他们的权利受到侵犯时,可以通过一定的途径得到救济。
第三,公司治理结构应当确认利害相关者的合法权益,协调公司内部关系和公司与社会的关系,以求公司的发展获得债权人、消费者、社会共同体在内的利害相关者的支持。
第四,在公司的治理中要实现均衡的权力分配机制,提高权力的运行效率。
三、我国国有企业法人治理结构的现状及其分析
改革开放30年,国有企业发生了巨大的变化。
在权力结构上,多数企业都确立了“一把手说了算”的体制。
这是讨论国有企业治理结构的一个必要前提。
以国家国资委直接管理的169家国有独资企业为例,按照《企业法》注册的企业,采用的是总经理负责制,是一个总经理带着经理班子进行经营,总经理是一把手;而按照《公司法》注册的国有独资公司,虽然设置了董事会,但董事会几乎全是内部人,又和公司的经理班子高度重合,所以本质上是董事长负责制,董事长是一把手。
因此,可以说在国有独资企业里面,治理结构的基础是“一把手负责制”。
在地方的一些国有企业当中,有些甚至是虽然股权已经多元化了,由多个国有利益主体共同投资,但依然是“一把手”在实施完全的控制。
对于“一把手说了算”的体制,有它非常好的一面。
这个体制的好处是整个班子内部权力高度集中,一把手权威非常明确,一件事只要一把手拍板就可以定了,这在决策效率方面,可以减少很多扯皮的情况。
而在内部权力关系上,副手对一把手负责,责任和报告关系也非常明确,指挥体系相对有效。
同时,“一把手说了算”的决策方式也有很大的缺点。
核心问题是在企业内部没有办法产生出制衡的机制,甚至是外部的派出监事制度、传统的纪律检查制度和监察制度,以及职工参与制度都有可能失效。
目前按照公司法人治理结构的和《公司法》的要求,大多数国有企业都依法建立了董事会和监事会,理论上讲,这是一种制衡力量。
但是,在多数的国有企业里面,所有的制度建设过程都是在一把手的直接指挥和控制下进行的,因此,它仅仅是为了满足企业改制或公司注册时的要求,而董事会往往无法“董事”,监事会也往往无法“监事”。
一句话,形同虚设。
中国国有企业治理的现状如何,“翻牌”是比较普遍的情况和准确的描述。
长期以来,我国实行的是一种缺乏制衡、效率低下的企业治理结构。
国有企业在公司化改组进程中,由于其股东的特殊性,使公司制在国有企业中发生了异化,并未收到预期的效果,主要问题表现如下:
1.股东缺位问题。
国有企业属于全民所有,但全民是一个整体性的抽象概念,非严谨的法律概念,无法落实到具体的个体身上,这就使国有企业缺乏一个真正的所有者（股东）。
在实践中这个问题是以多重委托—代理的形式出现的,全民由其政治形态国家来代表,国家则以政府的身份出现,政府又将此项权利授予其授权投资的机构或授权的部门,由他们来具体行使所有者（股东）的权利。
这种多重委托—代理的模式未能解决国有股股东缺位的问题。
2.内部人控制问题。
所谓“内部人控制”是指国有企业在改革过程中,由于缺乏相应配套措施,企业外部成员监督不力,导致企业的经理和职工控制了企业。
主要特征表现为经营权对所有权的侵害和实质意义上的控制与支配。
3.股东大会有名无实。
股东大会是股东行使出资人权利的场所,是公司的最高权力机关。
而在我国,中小股民特别是一些散股,他们只关心自己手中股票价格的涨落,很少关心企业的发展,由于行使权利意识的淡薄和“搭便车”的心里,他们从不或很少参加股东大会,股东大会基本上由大股东（国有股）控制,反映着大股东的意愿,而不是全体股东的意思表示。
同时,我国《公司法》未确定对股东大会的有效出席数（或比例数）使股东大会成了“大股东会”。
另外,董事会、监事会本来应由股东大会选举产生,但现实中许多公司董事会、监事会成员却由国有股所在的主管部门任命,导致股东大会权力的弱化。
4.董事会设置不规范,监事会效率低下。
董事会是公司的核心,发挥决策和监督的双重作用。
我国国有企业在改制后,也相应地建立了董事会,但发挥作用有限。
首先,从其结构上看,内、外董事比例失调,决策的有效性深受影响。
依据国外企业的经验,公司内部董事占全部董事的比例一般在30%左右为宜,而我国这一比例大约为54.8%。
其次,董事长与总经理兼任比较普遍。
董事长和总经理兼任,决策权和经营权混为一谈,董事会对经理层的监督作用失效。
最后,独立董事的独立性得不到保证。
从人数上说,独立董事仅占董事会人员的1/3,不能起到关键性的监督作用。
监事会是通过以股东为核心的利害相关者之间的权力制衡,实现公司整体决策的科学化。
在目前我国国有企业的法人治理结构中,监事会有名无实,处于无效率运行状态中。
一是从监事会的构成看:
人数少（大多仅有三人,刚刚达到公司法的最低限）;来自企业内部的代表比例过高（73.40%）;二是从薪酬的给付方式看,监事报酬由股东大会决定,而我国股东大会又由国有股这一大股东把持,他们的报酬也就掌握在国有股的委托代理人手中,有效监督难以实现。
5.经理层缺乏有效的激励与约束机制。
按照《公司法》的规定,经理层负责的日常经营活动,是能给公司带来经济效益的核心人才。
从我国目前公司治理的现状来看,经理层的激励和约束机制暴露的问题主要有:
首先,激励形式单一,激励力度不够,报酬激励与企业绩效脱钩。
激励不足一方面造成国有企业优秀经营者的流失,另一方面使在职的经理层开始寻求隐性收入,扩大在职消费。
同时,经理层的年薪与公司经营绩效处于脱离状态,经理层的效益与风险不对称使得他们更多注重自己的政治角色,而无从关心企业的长远发展,经理层中普遍存在着短视行为。
其次,从约束机制来看,由于我国处于经济转型时期,缺乏市场优胜劣汰的竞争机制,经理层压力不足,约束机制弱化。
6.上市公司与控股股东之间存在过多的关联交易。
与控股股东在人员、财务、资产上没有实现三分开,控股股东以此控制或操纵上市公司,大量侵占上市公司资源,这便是大股东“掠夺”。
在我国资本市场上,大股东“掠夺”上市公司的现象十分普遍。
7.公司外部治理机制发育不全。
在我国,以市场为基础的外部治理机制发育不全,主要表现在三个方面:
一是银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小;二是公司控制权市场或者并购市场对公司实施的监控作用非常有限;三是经理市场不成熟。
由于不存在一个真正的经理市场,董事会也无法按资本高效运行的要求选聘合格的经理或更换不合格的经理,因而潜在的竞争者对现任经营者的威胁不大。
在缺乏竞争的市场中,在所有者和经营者之间无法建立起一套有效的信息交换机制,对经理实现激励相容的成本也就相当高,经营者冒道德风险的可能性增大。
8.信息披露机制不健全。
国有企业公司治理重要组成部分中的信息机制还不健全,治理结构方面的缺陷使企业的信息不公开、不透明、不真实。
因此,外界难以知晓企业真实的经营情况,连企业普通职工也很难获得企业的真实信息。
这样,就为上市公司信息操纵和信息造假提供了便利条件。
9.公司治理的法制环境不完善。
公司治理机制是由公司内部完善的治理结构、规范的职责划分以及科学的制衡关系来实现的。
我国目前主要是由《公司法》对公司治理进行规范。
虽然新的《公司法》对公司治理结构的规定做了修订和完善,但与国外相比,仍然不规范、不完善。
10.公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。
在我国公司治理结构中,还存在一个十分棘手的问题,这就是如何理顺公司“新三会”与“老三会”的关系,特别是如何正确处理党委和公司法人治理的关系。
由于企业党组织与法人治理结构的关系不明,许多企业党委书记兼董事长或兼总经理,直接参与企业决策,或直接参与企业经营,客观上使其身份具有两重性,不仅从法人治理要求看,公司权力高度重合有悖于现代企业制度,而且在具体工作中,造成党内监督无法落实,企业监事会难以操作。
所以,经营者的市场化配置机制尚需完善。
四、完善国有企业法人治理结构的若干思考
受数千年浓厚官本位文化和关系文化影响的中华文明,特别是30年国有计划经济体制的路径依赖影响,中国公司治理体现着富有中国特色的官本位理念。
公司的公共性质问题是中国公司实践中长期存在,也因此成为改革开放以来企业制度改革的中心问题。
今天,中国公司治理结构面临的首要问题仍然是“行政领导机关继续干预企业微观决策”。
[4]公司的公共性质问题与现代公司固有的代理问题同时存在,而且相互影响,这是颇具中国特色的公司治理问题。
一方面公司管理者经营行为受政府部门的不当干涉,另一方面公司管理者经营权力不受约束。
公司管理者经营权力不受股东约束（指全体股东而言）,不受公司治理结构应有的机制约束,客观上为政府干预造成有利条件。
解决这两大问题是我国公司治理制度建设最基本的本土需求。
[5]1.确保出资人主体到位是首要任务。
从国企改革的现行做法看,充当国家出资人代表的主体,主要有三种形式。
第一是政府授权的国有企业集团或者国有独资公司。
这种形式是由已有的国有企业发展而来。
实践证明,这是落实国家出资人代表的成功做法。
第二种形式是地方政府组建的国有资产经营公司。
这类公司实际上是由政府主管部门转变而来。
实践中,不少这类的公司在不同程度上还带有原来的行政色彩。
第三种形式是由政府直接充当国有企业的国家出资人代表。
这在国外有大量的先例。
2.实现股权多元化、分散化。
一些上市公司中存在的法人治理结构不规范和“内部人控制”等问题,主要是由于企业股权结构不合理造成的。
股权结构决定着公司控制权的分布,决定着所有者与经营者委托代理关系的性质,是影响公司治理健康有效的最重要因素。
实现股权多元化是建立现代企业制度的基本要求,是国有企业改制上市、规范运作的基础。
在实现企业股权多元化的同时,还要尽可能地将企业股权分散化,使企业有一个合理的股权结构,是完善现代企业制度的当务之急。
3.完善激励机制、约束机制和监督机制。
完善激励机制,主要任务就是建立经理人的绩效评价体系,对经理人进行客观的绩效评价。
报酬要和绩效挂钩,董事长及其他经营层的收入水平应与公司的盈利情况、公司的实力、为股东带来的回报挂钩,薪酬不仅仅是对劳动者的回报,更是激励董事长们、董事们、管理层发挥潜能,创造更多财富的重要指标。
绩效的考核要公平、透明。
如何实现上述目的,有些企业已推出为数可观的年薪制,有的地方如北京、上海等地还萌动了期权激励机制的想法。
在约束机制和监督机制方面,要进一步发挥内部稽核（审计）部门的作用。
4.规范董事会运作机制,健全独立董事制度。
董事会是企业治理结构的核心部分,是整个企业治理结构效率发挥的关键。
正如Tricker所说,董事会的责任是治理公司,而经营班子只是做生意。
从一般意义上讲,中国国有企业的董事会也是企业的最高决策机构,董事会受股东大会的委托,承担诚信,受托的责任,对公司进行决策和管理,并享有重大人事权力。
从特殊意义上说,中国国有企业治理结构中董事会的构建鉴于体制上和改革的现实背景,中国国有企业董事会在四个方面存在严重缺陷,即独立性、民主性、明晰性、和专业性。
董事会有效性的核心思想便是董事会的独立性。
它是指董事会能够独立于股东大会和管理层独立自主进行管理和决策。
通过董事会的独立性。
可以确保董事会有效地行使其使命和职责,并在相当程度上促使管理理层对股东负责,以保证治理的公平和效率。
董事会独立性通常表现在两个方面:
一是董事会中独立董事的人数;二是董事长与经理兼职情况。
独立董事指其独立于公司和经理层,与公司无重大关系的董事。
通常符合下列条件:
（1）非现任或前任企业雇员;
（2）非公司任何雇员的亲戚与公司无任何利益及商业关系。
在诸多种治理模式中,美国模式是以独立董事而见长的,占有董事人数的75%以上。
与其相反,我国董事会却存在一种现象:
董事会基本上由经理人员组成。
现有独立董事的公司占50.52%,国有独资公司中85.7%的公司无独立董事。
在有独立董事的公司中独立董事平均只占20%。
由于董事会成员基本上由企业内部经营人员组成,董事会形成虚设,董事会的工作受控于经理层,无法独立性地经营决策和对经理人员实施强有力的监督,并且董事与经理人员合谋,侵犯股东利益,继而产生“内部人控制”。
独立董事的独立性表现在三个方面:
一是独立于大股东;二是独立于经营者;三是独立于公司的利益相关者。
建立独立董事制度,对于改变我国企业特别是上市公司中“国有股一枝独大”、“内部人控制”的现状有着积极的现实意义。
中国企业管理研究会副会长郑海航教授提出了国有企业“内外主体平衡论”和“两个天然权利”理论,这两个理论为外部董事制度和外派监事制度提供了理论依据。
“内外主体平衡论”主要包括四点内容:
（1）在国有独资公司治理中客观存在着企业内外两大类不同的利益主体群;
（2）两大利益主体群之间必须要平衡,失衡就要失效;（3）从外部引入“治理力”同“内部人控制力”相抗衡,实现内外主体的平衡;（4）只有足够强大的“外部治理力”才能实现平衡。
“两个天然权利”理论涉及治理权的内涵与外延,即决策权天然地包括监督权,监督权天然地包括评价权。
也就是说,不能把董事会和董事长对总经理的合理监管视为不当干预;监事、监事会有对监管对象——董事会、董事、总经理的人事评价权,并通过这一人事评价权影响对监管对象的人事任免、考核和激励等。
[6]5.逐步放开国有股、法人股产权交易市场。
发达且规范的产权交易市场是“用脚投票机制”治理公司的条件和基础。
目前,国有股不能上市流通,上市公司的法人股与个人股也被分割在两个市场上独立运作,这不仅阻碍了企业购并、资产重组的步伐,影响规避经营风险和提高资产经营效益,而且更重要的是导致“用脚投票机制”无法形成和发挥作用。
为此,首先要在明确国有产权投资主体的条件下,逐步放开国有股、法人股产权上市流通的渠道。
其次是规范和发展柜台交易市场,为大量非上市公司的股权流动提供通道。
在股份经济中,能够在证券交易所上市的公司毕竟是少数,大量非上市公司的股权则需要通过柜台交易市场来进行,否则,就抹杀了非上市公司股东对股份的选择性和持股竞争性。
目前要解决的是现有柜台交易场所运作不规范,规则不统一的问题,而不是因噎废食,扼制其发展。
柜台交易市场的发展是大势所趋,必将为非上市公司股本结构优化创造外部条件,推动非上市公司法人治理结构的构建进程。
参考文献:
[1]张忠野.公司治理的法理学研究[M].北京:
北京大学出版社,2006.[2]胡锦涛在党的十七大上的报告[EB/OL].新华网.[3]宁向东.公司治理理论[M].北京:
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285.[6]郑海航.完善中国特色的国有公司治理结构[N].光明日报,2008-01-29.
第三篇：
企业的宗旨
12
企业的宗旨
企业主要有两种功能：
营销与变革
假如我们想要知道企业是什么，那么，我们必须先搞清楚企业的宗旨是什么。
企业的宗旨必然存在于企业之外。
事实上，由于工商企业是社会的一个组织，所以企业的宗旨必然存在于社会之中。
企业的宗旨只有一个正确而有效的定义——创造顾客。
顾客是企业的基础，并维系着企业的存亡。
唯有顾客才能提供就业的机会，也正是因为企业能够满足顾客的需求，社会才会将创造财富的资源交付给企业。
由于企业的宗旨是创造顾客，所以任何工商企业有两种，且只有两种基本功能：
营销和变革。
这也是企业家的职能。
营销又是企业家唯一区别于其他组织的职能。
行动指南：
明确你的顾客今天所希望实现的需求，明确你的产品将在多大程度上满足顾客的需求，帮你的顾客找到创造价值的新方法。
摘自：
彼得。
德鲁克《管理实践》（ThePracticeofmanagement）
第四篇：
国有企业公司治理问
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