部门管理激励.docx
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部门管理激励
✍工作无精打采
✍经常迟到或早退
✍有时大发牢骚和抱怨
✍不主动更快更好地完成任务
✍经常拖延、推迟工作
需求长期得不到满足
控制过严
管理松懈
老挨批
不公平
……
如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。
v有个年轻人，在一家公司做销售。
工作很辛苦，但他总是觉得老板对自己太苛刻，老是挑毛病。
他不想干下去了，把他的烦恼和辞职的打算告诉了一个好友。
如果你是他的朋友，你觉得该怎样去劝说他？
一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
Ø“我举双手赞成你离开!
破公司一定要给它点颜色看看。
不过你现在离开，还不是最好的时机。
”
Ø年轻人问：
为什么？
Ø“如果你现在走，公司的损失并不大。
你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。
”
Ø年轻人觉得朋友说的非常在理。
于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。
Ø再见面时朋友问年轻人：
“现在是时机了，要跳赶快行动哦！
”
Ø年轻人淡然笑道：
“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。
”
1、如果没有当初朋友的激励，这年轻人会有这样的成就吗？
2、他的朋友为什么要用这种方式来激励他？
管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，
刺激被管理者的需要，激发其动机，使其向所期望的目标前进的心理过程。
激励最显著的特点就是它的内在驱动性和自觉自愿性。
案例：
警觉性试验给我们的启示
科学家曾经做过一个警觉性试验：
用一个光源调节发光强度，记录被试验者辨别光强度变化的灵敏性来测定其警觉性。
试验分为四个组，A组不施加任何激励，只是告知试验的方法和要求；B组的试验者被告知，他们是由经过挑选的、觉察能力最强的人组成的。
C组是竞赛组，试验者被告知，他们的成绩决定小组的名次。
D组为奖惩组，每出现一次失误罚一元钱，无失误奖励5毛钱。
试验结果如下：
组别
激励情况
误差次数
排序
A
不施加任何激励
24
4
B
精神激励
8
1
C
组织竞赛
14
3
D
物质激励（奖惩）
11
2
思考：
这个结果说明了什么？
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别
2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
-个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；
-反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。
激励员工自动、自发地工作
二、激励原则
v按需激励
v因人而异
v公平性
其核心作用是调动人的积极性
按需激励—有效的激励从何而来
如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能
让员工产Th积极的行为。
有效激励的前提条件是管理都真正懂得员工内心的需要。
员工到底要什么
需求层次理论高级
社交
安全
低级Th理
马斯洛需求理论在员工身上的具体表现
需要层次
含义
员工身上具体表现
Th理需要
人得以Th存的最基本需要
得到薪水，满足Th活所需
安全需要
Th理、心理及情感方面的安全需要
职业安全感
对现状的满足：
害怕被企业开除、降职等
社交需要
渴望得到家庭、团体、同事、朋友的关怀、爱护、理解
寻求和建立和谐的人际关系，重视与同事的交往
尊重需要
希望被别人尊重
渴望出成绩、获得名声、地位和升职
自我实现
自我成就需要、自我发展需要
能充分发挥自己的潜在能力，成为自己所期望的人物
员工到底要什么
双因素理论
保健因素激励因素
⏹
防止职工产生不满情绪⏹激励职工的工作热情
因人而异—有效激励二个基本要求
孔子说:
己所不欲，勿施于人
☞己所欲，施于人
☞人所欲，施于人
小猴想进城，可没人拉车。
他想啊想，终于想出了一个好主意。
他在车上系了三个套绳：
一个长，一个短，一个不长也不短。
他叫来了小老鼠、小猫和小狗，分别把这三个套绳套在他们身上，于是小猫、小老鼠和小狗争先恐后往前跑，小猴快快乐乐地坐在车里，不一会儿就进了城。
小老鼠
小猫
小狗
小猴
问题：
如果你是小猴，你会怎样安排绳套呢？
大棒
胡萝卜
胡萝卜：
大奖白萝卜：
小奖
公平性—影响激励效果
v公正本身就是员工的心理需求之一，激励的有效性必须满足员工对公正的需
v不公平、不合理会带来心理挫伤
v中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。
۩物质激励۩非物质激励
☺工资
☺奖金
☺福利
☺奖励
☺榜样激励
☺感情激励
☺表扬激励
☺文化激励
☺形象激励
☺目标激励
☺荣誉激励
☺兴趣激励
☺参与激励
☺晋升激励
问题：
请你说出常用的几种激励方法？
旅游加薪竞赛股权
培训晋升授权
奖励福利
戴尔公司通过向员工送股票，来激励员工的工作热情。
比如说戴尔公司某员工刚加盟戴尔，一进来，公司就送给他100股DELL股票。
戴尔公司随后又给每个员工增发了200股股票。
虽然钱不是很多，但戴尔公司这样做，对员工是一种激励，让员工越感觉到个人利益与公司利益确实是紧密相连的。
这一招可谓是高！
既给与了员工物质上的金钱，更是凝聚了员工的人心。
美国沃尔玛公司的老板沃尔玛用人原则为“留住、成长、获得”。
公司十分重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部招聘。
沃尔玛还非常关心新员工的成长，在新员工进来的90天里，专门指派老员工做他们的指导，并以30、60、90天为三个阶段，给他们的进步打分。
如果新员工表现出领导潜能，就会被送到总公司培训。
然后，这些未来的经理轮流到各分公司工作，以使他们面对更多的挑战，在实践中得到锻炼。
其他激励方法
v公开表扬
v加班一块去吃饭，公司请客
v给予他更多的辅导
v写工作报告时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳
v员工工作受挫时，表示理解
v……
讨论
1、你认为班组长对下属进行激励与沟通的方式有哪些？
请举例说明
2、你觉得以物质利益激励为主的激励方式，符合我们班组实际情况吗，为什么？
四、班组激励方式
v期望激励
v赏识激励
v授权激励
v
参与激励
v情感激励
v其它激励
皮格马利翁效应
一个学校，从校方提供的全体学Th名单中，随意抽样选取了一些学Th并告诉校方：
经测试，这些学Th有很高的天赋，只不过目前还尚未表现出来。
在学年末的测试中，这些学Th的学习成绩竟然比其他学Th高出很多。
研究者认为，这就是教师期望的影响。
自从教师认为这个学Th是天才后，便寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息。
当学Th感受到这一切后，学习就会更加努力，因而取得了好成绩。
后来，罗森塔尔把这一现象命名为皮格马利翁效应，它告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。
反之，向一个人传递消极的期望，此人则会自暴自弃，放弃努力。
每一个管理都对自己的下属员工有期望值，
他会有意无意地将这些期望溢于言表，员工也会有意无意地读懂管理者的意图，并按照管理者的意图行事，管理者对下属员工的方式对员工会产Th微妙的影响。
坚信自己的每一位下属员工都有能力作出积极的贡献，并在工作中有意无意地传达这种信息。
期许目标明确化:
可以帮助定位员工角色；明确绩效标准；建立活动规范；决定组织结构。
如果对员工业绩没有明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。
管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标
管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
不要给员工制定太多太高的目标,而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
v
目标做不到
v不及时反馈
目标具体、明确
及时正面反馈帮助改进
案例
管理之父亨利·法约尔曾经做过这样一个试验：
他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。
然后，在相同的条件下，让他们同时进行Th产。
每隔一小时，他就会去检查一下工人们的Th产情况。
对第一组工人，法约尔只把他们各自Th产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度；而对第二组工人，法约尔不仅对Th产的数量进行了记录，而且还明确告诉了他们各自的工作进度。
第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在Th产速度最快的两个工人的机器上各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人的机器上插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。
这样一来，每个工人对自己的Th产速度到底如何，就一目了然了。
☺人的3种潜在心理需要
v1、被重视
v2、被关心
v3、被承认
人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识
v认可
-当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。
上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。
-认可是最易被管理者忽视的激励方法
v称赞
满足被重视的心理
-随时随地
-及时
v对优秀员工：
加倍肯定
v对一般员工：
及时表扬
v对较差员工：
及时发现闪光点
某公司的小陈从一名普通员工很快升到总经理秘书，总经理总是人前人后地夸她：
“小陈是公司最勤奋的人了，每天总是最后一个离开公司。
”此后，公司加班的人逐渐多了起来。
可其中干活的有几个呢？
大家上网玩游戏的有之，聊天的亦有之。
总之，公司里的“人气”倒是旺了不少。
企业真正应当塑造的行为，应当是正当的，真正有利于公司和个人发展的行为，而不是这些错误的行为。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：
此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：
此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？
两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：
这只鹦鹉是不是会说八门语言？
店主说：
不。
这人奇怪了：
那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：
因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
真正的领导，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导。
在无法晋升的时候，授权是一种有效的激励方式
v分派工作：
授予他们权力
v授权的范围要进行沟通
大凡是去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。
但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。
而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。
而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。
在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
一位著名企业家在做报告。
当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。
他反问道：
“这是什么？
”
“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，
台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：
“其实，这只是一个未画完整的句号。
你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：
我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。
”
v“倾听”员工意见，共同参与决策
倾听和讲话一样具有说服力。
主管应该多多倾听员工的想法，让员工共同参与制定工作决策。
-提高责任心
-集思广益
-取得支持
-避免风凉话
情感激励
加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。
满足归属感
关心
-对员工工作和Th活的关心
尊重
-尊重小人物和普通员工
团结
-增强凝聚力，营造积极向上的工作氛围。
从小事做起，从细节的地方做起
在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。
例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
一
个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。
当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。
一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。
约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
日立公司人力资源部门的管理人员说：
由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的Th活伴侣。
我们很乐意为他们帮这个忙。
另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
v总是与固定少数人交流
v
滥好人
荣誉激励：
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如表彰、光荣榜、宣传报导、推荐获取社会荣誉、标兵等。
竞争激励：
提倡内部员工之间、部门之间的有序平等竞争。
示范激励：
通过管理者的行为示范、敬业精神来正面影响员工
物质激励：
增加工资、Th活福利、发放奖金等。
批评和处罚目的：
-避免下属员工犯错误
-从反面促进员工的积极性
v这两种手段都是不花钱、无成本的激励。
表扬：
“哄着朝前走”
批评：
“打着朝前走”
管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。
处罚的艺术
-当罚则罚
-适度适量
-针对性
-带着期望
-知耻而后勇
处罚目的：
为了改进错误，更好的激励员工
案例一案例二案例三案例四
一家幼儿园规定每天16点之前家长必须来接孩子，但有部分家长不能做到。
老师们不开心，
便向园长反映，园长想出的办法是给晚来的家长一点象征性的惩罚：
晚来一个小时，扣10元钱。
结果晚来的家长却增加了，因为多花10元钱就能让幼儿园帮忙多照看一个小时孩子，家长们觉得合算。
幼儿园发现决策错了，连忙取消了这一惩
罚，结果晚来的家长就更多了，因为他们想：
“幼儿园免费为我照看孩子，何乐而不为呢？
”所以要么不罚，要罚就大罚，小罚还不如不罚。
某公司为了激励员工，制定一项激励措施：
每个月每个部门进行绩效评比，落后部门的所有人员减薪30。
员工听了很不是滋味，逐渐公司上上下下出现不满的声音，甚至对工作也失去了兴趣。
变“处罚单”为“改进单”
有这样一个主管，公司原来有统一标准的处罚单，但是，他近来重新设计了这个处罚单，并加上了一句话——“纠错是为了更好地正确前行。
”而且还要把单子的台头“处罚单”三字改为“
改进单”。
印出来之后，大家都说这句话妙、好，形式新颖有人情味的同时，还减弱了处罚在员工心理上造成的负面影响。
一位企业老总走去他一家钢铁厂，看到几个工人在吸烟，而在那些工人头顶墙处，正悬着一面“禁止吸烟”的牌子。
场景一：
老总指着那面牌子，就向那些工人说：
“你们是不是不识字？
”。
场景二：
他走到那些工人面前，拿出烟盒，给他们每人一只雪茄，并且说道：
“小伙子们，如果你们能到外面吸烟，我会感谢你们的。
”那些工人们，已知道自己犯了错误—
—可是他们老总不但丝毫没有责备他们，而且还给他们每人一支香烟，使工人们觉得受到尊重。
一位商场经理看到一位客人站在柜台外面，等着买东西，可是就没有人去招呼她。
售货员呢？
他们都聚到柜台远处一角，在谈着笑着。
商场经理一声不响，轻轻走去柜台里端，自己接待那位顾客。
然后他把成交的货物，交给闲聊的售货员去包装，而他自己就走开了。
v掌握好激励的时间和力度
v掌握好激励的范围
-激励的面太广，吃“大锅饭”，就起不到激励作用。
-长期只把极少数人作为典型来表扬、奖励，其他人就会失去工作热情。
v激励中提出的奖励条件必须兑现的原则
v如何让猎人得到更多的兔子
从前有个猎人，他天天都要自己抓动物吃，很累，也抓不到多少动物，他想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人买来几条猎狗,可猎狗都很懒惰，每天也抓不了多少动物。
1
为了让猎狗抓更多的动物，猎人对猎狗说：
“凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.”猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意让自己没饭吃。
2
就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们发现了这个窍门,专门去捉小兔子.后来,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:
“最近你们捉的兔子越来越小了,为什么”?
猎狗们说:
“反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?
”
猎人经过思考后,就说：
“你们抓到的兔子越大越多，分到的骨头也就越多！
”于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。
结束语
激励员工的最终目的是
达成目标!
!
！
谢谢!
没有最好,只有更好!
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