自考人力专绩效复习汇总串讲后整理.docx
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自考人力专绩效复习汇总串讲后整理
1.绩效的含义：
许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
2.起源时间：
20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
3.对绩效界定的三个代表观点：
①把绩效看作结果；②认为绩效是行为；③强调员工潜能和绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
4.绩效结果的界定：
可用来表示不同类型或水平的工作要求。
5.绩效是行为的主要依据：
①许多工作不一定是个体行为所致，可能会受到和工作无关的其他影响因素的影响；②员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都和工作任务有关；③过分关注结果会导致忽视行为过程，然而行为过程却是非常重要的，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
6.不同绩效的优缺点比较：
注重结果/产出 优点 鼓励大家重视产出，①容易在组织中营造“结果导向”的文化和氛围，员工成就感强；②“胜败论英雄”。
缺点①在未形成结果前不会发现不正当行为②当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失败，无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助③容易导致短期效益。
注重过程/行为 优点①能及时获得个人活动信息；②有助于指导和帮助员工；缺点①成功的创新者难以容身②过分地强调工作的方法和步骤③有时忽视实际的工作成果
7.绩效的概念：
把握员工的绩效，首要就要明确企业绩效的最大化。
彼得·德鲁克在《管理未来》中，提出五个指标：
市场份额、创新、资产流动性、现金流生产效率、超过普通利润率的盈利能力。
8.企业的绩效目标：
①提高自身的创新和学习能力②高效率的内部运作机制，所以人力资源内部管理是保障性的绩效维度③客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。
9.企业绩效维度：
①人力资源内部管理是保障性的绩效维度②客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部动作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
企业应承担“社会公民”的责任。
10.关键性的平衡：
从企业绩效①股东收益②市场份额③顾客满意度④产出及提高⑤核心能力的培养
从员工的自我实现需要①生计来源②方向、结构和控制③身份、目标和自我价值④个人财产和社会影响⑤机遇
11.绩效内涵三维剖析图：
时间、方式、结果
12.不同学科视角下的绩效：
①从管理学角度来看：
绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
②从经济学角度来说：
绩效和薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
③从社会学角度来说：
绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
13.从管理学实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：
①从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要；②从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”；③绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
员工绩效：
是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。
而组织绩效：
是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。
员工绩效和组织绩效的区别在于侧重点不同：
员工的绩效侧重于员工的行为和产出。
内在联系（关系）：
员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理和否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
14.绩效管理的概念：
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
绩效管理是一个过程。
15.绩效管理的基本要求：
绩效管理是一个完整的管理过程，包括：
绩效计划制订、绩效实施和辅导、绩效评价、绩效反馈。
16.绩效管理过程中需要注意的几个方面：
①必须以组织战略为导向②须坚持持续的双向沟通③明确绩效管理的核心目的—不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力④绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的不胜任⑤重视绩效管理和人力资源其他系统的有效对接。
17.绩效管理的重要意义：
①促进质量管理②提高员工工作的动机水平③促进管理组织内部信息流通和企业文化建设④促使人力资源管理成为一个完整的系统。
组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。
18.绩效管理在人力资源管理系统中的定位：
是人力资源管理的核心内容和重要环节。
19.绩效管理作为人力资源管理其他环节的依据（绩效管理的使用）：
①以工作分析为重要基础②是制订人力资源计划的依据③是企业进行人员配备的基础④是进行人员培训和开发的依据⑤为报酬方案的制订提供依据⑥为员工职业发展提供依据。
20.绩效管理理论的发展：
①指标从简单向综合发展②注重财务指标转向财务和非财务指标结合③由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理④由关注企业内部转变为内外兼顾
经理人员必不可少的四种特殊信息：
基础信息、生产效率信息、竞争力信息、稀缺资源分配信息。
绩效棱镜概念：
相关者的满意度、战略、流程、能力、相关都的贡献。
21.绩效管理和绩效考核的六点区别：
①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结③绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业的将来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段⑤绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小⑥绩效管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理和员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。
22.对绩效管理的错误认识：
①主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级②绩效管理是考核员工的全面素质③绩效就是财务指标④绩效管理是人力资源部的责任⑤绩效考核要考核主体多元化⑥绩效考核只能考核硬指标⑦绩效管理的最终目的是薪资发放。
23.绩效管理中的错误做法：
①对绩效管理的实施缺乏整体规划②战略目标不明确③重惩罚轻改进④绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节
企业往往在以下几个方面缺乏整体规划：
①缺乏对理念导入的重视②缺乏对绩效管理层次的规划。
绩效管理对组织的战略意义：
P36页，识记
24.绩效管理的基本流程：
绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈四个阶段。
25.绩效计划阶段：
是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
该阶段的主要任务：
①制订绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责②管理者和员工共同讨论明确员工将做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限等。
管理者和员工的共同投入和参和是基础。
绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
26.绩效实施阶段：
在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续地绩效沟通。
27.绩效评价阶段：
依据是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标。
在绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可作为判断员工是否做到关键绩效指标要求的事实依据。
28.绩效反馈阶段：
绩效评价结束后，管理者还需要和员工进行一次甚至多次面对面的交谈。
在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。
以上四个环节形成了绩效管理的一个完整的循环。
29.绩效计划是主管和员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。
30.绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。
它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
31.绩效管理是双向的交流过程。
32.绩效考核本身也是一个动态的持续过程。
33.绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。
34.绩效反馈和绩效考核结果的使用是绩效考核的后继工作。
35.这些环节的整合，使绩效管理成为一个完整的、封闭的环：
绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈和绩效改进的实施则是反馈控制阶段。
36.绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系。
37.绩效管理是一个封闭的循环，先进行绩效的计划，再到任务的执行，任务完成后产生绩效，就要进行考核检查，并将考核结果反馈给员工，再综合前三个阶段的得失完善绩效管理系统，作出更合理的绩效计划，从而又开始新一轮的循环。
38.绩效管理作为一个系统是开放的，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为薪酬的发放、培训等提供依据，是一个有投入有产出的开始系统。
39.绩效管理是一个持续不断的交流过程，是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
40.一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀员工的培养、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的就是一个细致的目标体系（计划）、良好的执行控制体系、绩效的反馈和改进体系。
41.绩效考评是绩效管理的重要组成部分，必须有一套切实可行的考评指标体系，才可以对员工在绩效周期内的工作绩效进行考核和评价。
绩效指标体系的设计，是绩效管理工作的基础，也是绩效管理中一项重要而有难度的工作。
42.绩效考核指标的含义：
绩效考评指标是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核和评价的项目。
43.讨论绩效指标，首先我们要区分指标和标准：
指标是从某些方面对工作进行的衡量；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题；标准解决的则是要求被考核者“做得怎样”和“完成多少”的问题。
44.根据绩效考核的内容分类：
①工作业绩考核指标：
属于关键绩效指标。
关键绩效指标的表现为：
完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。
②工作能力考核指标：
能力指标包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。
在现代企业组织中，关键人才的智能水平尤为重要。
专业技能包括：
计划能力、协调能力、操作能力、沟通交流能力、组织能力和创新能力等，这些都和员工岗位有关，各有侧重点。
③工作态度考核指标：
不同的工作态度会产生截然不同的工作结果。
工作态度指标主要表现为：
敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。
45.根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类：
硬指标：
是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。
软指标：
是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。
46.绩效指标的性质来分：
①特征指标：
主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力②行为指标③结果指标
47.工作要求类指标：
员工的工作绩效具有多因性，受环境、机会、技能和激励四个主要因素。
48.四类绩效指标质量类:
合格率、破损率、次品率、准确率、返修率、出错率、及时率、顾客满意度。
数量类：
生产量、维修产品数量、销售量、接待参观团批次、销售利润、推荐高级人才数、新产品开发数、处理客户投诉次数。
成本类：
总成本、招聘成本、人工成本、市场开拓成本、采购成本、财务费用成本、单位产品成本、新产品研发成本。
时间类：
采购周期、上市时间、生成周期、接电话时间、研发周期、排队故障的时间、人员招待周期、从接单到交货的时间。
49..常见的工作要求类指标：
品性类：
道德品质、自律性、价值观、廉洁性、事业心、独立性、胸怀和心态、原则性。
行为类：
纪律性、民主性、积极性、热情和善、主动性、行为规范、协作性、出勤情况。
能力类：
理解力、表达能力、判断力、创新能力、洞察力、组织协调能力、计划能力、指导和培养下属的能力。
成长类：
培训时间、职业规划情况、自学情况、技能证书。
工作要项类指标：
工作要项类指标是由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目标所确定的指标。
例如：
质量类、数量类、成本类、时间类。
工作要求类指标：
品性类、行为类、能力类、成长类。
50.绩效指标的来源：
①企业战略规划和年度经营计划②部门职责和工作分析③绩效沟通和改进
绩效指标设计的前提是清晰的企业战略和明确的年度经营计划。
根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标（KPI,keyperformanceindicator）
设计绩效指标的基础性工作是通过工作分析明确工作职责。
51.设置绩效考评指标的基本要求：
①战略一致性②内涵清晰明确③可测量性④独立性⑤针对性⑥本土化
绩效考评指标和企业战略目标相一致，强调的是绩效考评指标对企业所有员工的引导作用，从而使员工能够为企业的成功作出贡献。
52.绩效考评指标选择的方法：
①工作分析法②个案研究法③问卷调查法④专题访谈法⑤经验总结法
工作分析法的实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务、要素的全过程，并由此确定工作的性质要求和任职条件。
工作分析法的主要内容有两个方面：
一是对员工职务进行说明（包括不同种类的员工的工作性质、职务、责任以及进行工作需要的各种资料、工作环境、社会环境、和其他工作的关联程度等）。
二是对人员的要求（包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等）。
工作分析法的两个方面：
①对员工职务进行说明②对人员的要求。
比较常见的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。
专题访谈法可分为个别访谈法和群体访谈法。
经验总结法可分为个人总结法和集体总结法。
53.确定权重的四个原则：
①以战略目标和经营重点为导向的原则②系统优化原则③所有绩效指标的权重之和为100%④考核者的主观意图和客观情况相结合原则。
54.确定绩效指标权重的方法：
①经验判断法②按照重要性排序法③对偶比较法④三维确定法⑤倍数相加法⑥权值因子判断法⑦层次分析法。
经验判断法：
由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法
三维确定法：
是一种定性和定量相结合的权重确定方法。
55.绩效标准和绩效目标的联系和区别：
①两者的实现程度有所不同②两者针对的对象不同：
绩效标准是基于工作，而绩效目标则是针对工作者个人③两者制定的时间不同：
绩效目标是在绩效计划阶段设定的，而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段。
56.绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的。
57.绩效考评标准的类型：
①定量标准和定性标准：
定量标准一般是用具体的数字来描述期望达到的状态，是数量化的标准；定性标准是用比较详细的文字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准②基本标准和卓越标准：
基本标准就是合格标准，是对被考评者的基本期望，是通过努力能够达到绩效水平；卓越标准对被考评者没有做强制性要求，但通过努力，一小部分人能够达到绩效水平。
（卓越标准不是人人可以达到的）
58.设计绩效考评标准时的注意事项：
①绩效标准是基于工作而不是基于工作者②绩效标准是被考评者能够达到的③绩效标准应是考评双方所共知的④绩效标准要尽可能具体且可衡量⑤绩效标准有时效性⑥绩效标准必须有意义⑦绩效标准是可以改变的⑧绩效标准要具有全面性⑨绩效标准要具有独立性⑩绩效标准要具有简明性
59.绩效标准可以从四个方面考虑：
数量、质量、成本、时间。
60.相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义。
61.相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义：
①目标一致性理论②系统理论③公平理论
目标一致性理论：
表现为两个‘一致性’①绩效考评指标和组织战略目标的一致性②绩效考评指标和绩效考评目的的一致性
运用于绩效考评指标体系设计的意义：
绩效考评是一个系统，绩效考评指标体系是绩效考评的一个重要子系统，为了发挥绩效考评系统的作用，必须保持绩效考评指标体系的开放性和动态性以及其构成要素之间的目标一致性和关联性。
绩效考评指标体系：
保持开放性和动态性。
绩效考评指标体系设计的步骤：
①分解组织目标和确定岗位职责②确定工作要项和工作要求③建立考评指标组合④设置考评指标的优先顺序⑤确定考评指标的标准⑥建立考评指标的考评尺度。
62.绩效计划的概念：
是管理者和员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。
员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。
63.绩效计划是绩效管理系统中重要的环节：
不完善的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。
绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，同时也是对绩效管理的全面的系统设计。
员工绩效计划的核心就是设定每个岗位的绩效目标。
64.绩效计划的制订原则：
①战略一致性②突出重点③全员参和④可行性⑤客观性⑥综合平衡⑦职位特色
65.绩效计划的内容：
①被评价者信息②评估者信息：
绩效计划工作需要人力资源管理专业人员、员工本人以及员工的直接上级共同承担③关键职责④绩效计划及评估内容⑤权重⑥指标值的设定⑦绩效评估周期：
判断绩效周期，又称考评周期，是指从一个绩效计划的制订到这个绩效计划执行结束（即到下一个绩效计划制定）的一段时间。
需要完成四项工作：
绩效计划、绩效实施、纯净考评、绩效反馈⑧能力发展计划：
①根据组织的性质设置绩效周期②根据考评对象和岗位的情况设置绩效周期③根据考评目的和用途设置绩效周期。
66.绩效目标重要性的三点内容：
①明确了员工工作努力的方向②企业目标和绩效管理实践相联结的纽带③为其他管理相关活动提供条件和标准
67.绩效目标的重要性：
绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是绩效计划的关键环节。
68.SMART原则：
S具体性M可衡量性A可实现性R相关性T时限性
69.绩效目标的四个来源：
①企业战略目标或部门目标②部门及岗位职责③内外部客户的要求④绩效改进的要求
70.绩效目标的类别：
①短期和长期目标②组织目标和个人目标③结果型目标和行为型目标④常规（维持）目标和和创新目标
71.设定绩效目标的方法和程序：
目标是制定计划时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。
P97，①传统目标设②参和式目标设计方法。
72.绩效目标设立框架：
应包括绩效目标来源、绩效目标种类、绩效目标的要求、管理者和组织的参和
73.两种方法设定绩效目标：
①传统目标设定方法②参和式目标的设定方法
74.设定绩效目标的四个要素：
①使用精确性的描述性语言②使用积极的动词③确保目标说明的准确④采取简单而有意义的衡量标准
75.设定绩效目标时应考虑的四个方面：
①战略相关性②目标的缺陷③目标的污染④可靠性
76.绩效计划制订的步骤：
准备、沟通和确定三个步骤
77.绩效计划的准备：
企业、部门、个人的信息P99
78.绩效计划的沟通：
①选择适宜的沟通环境②回顾有关的信息③绩效计划目标具体化④制定衡量的标准⑤讨论计划实施的困难和需要提供的帮助⑥讨论重要性级别和授权问题⑦结束会议
79.绩效沟通：
是指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地和员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。
80.绩效协议：
是主管和其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标（任务、指标、标准和权重等）的一种书面承诺。
81.完整的绩效协议应包括三个部分：
①是主管和员工的基本信息②是对员工的绩效要求③是对主管的支持性要求（提供资源、培训、指导等）
82.绩效计划一般采用表格形式表达----绩效计划表
83.影响绩效管理实施的因素：
包括技术（即是指绩效目标体系、绩效管理程序和方法、绩效考核制度的设计和完善）、人（即是指高层领导的充分重视和支持，其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识；公司所有员工对于绩效管理的正确认识）、环境（即公司实施绩效管理的外部环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实）和组织（组织责任体系的建立，是否配备了精兵强将，是否成立了绩效管理委员会，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等）。
84.成功实施绩效管理的条件：
①实施目标管理②基于公司战略的KPI指标考核体系③绩效管理过程④统一、完整的绩效考核制度⑤强有力的组织保障体系
85.直线管理者在绩效管理实施中的角色和任务：
直线管理者是组织绩效管理实施的主体，起着衔接的作用，既要对公司的绩效管理体系负责，又要对提高下属员工的绩效负责。
直线管理者主要扮演了合作伙伴、辅导员、记录员和诊断专家四种角色。
员工在绩效管理实施中的角色和任务：
任务执行者、信息沟通者、业绩记录者
86.绩效管理是人力资源管理的核心环节，是一系列人事决策的根据。
87.绩效管理培训的作用：
①加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪②掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。
88.绩效管理培训组织人员的构成：
绩效管理培训的组织者通常由人力资源管理人员和企业高层管理人员构成。
89.选择绩效管理培训对象：
①主管人员②普通员工（要通过培训使全体员工了解绩效管理的理念，在实施绩效管理前对员工进行系统性培训教育）
90.绩效管理培训的类别：
1、绩效管理培训按目的分类（①通用式培训：
主要是指在月末、季末或者年度考核前对全员和主管人员进行的绩效管理的培训；②针对式培训：
针对式绩效管理培训---在解决绩效管理过程中出现的短暂性或特殊性问题前，针对问题的解决方案、采用的特殊工具来进行的针对性培训）2、绩效管理培训按对象分类（①针对考评者的培训：
是整个培训工作的重点，特别是中层管理人员，他们既是考评者，又是被考评者；②针对被考评者的培训）
91.绩效管理培训的八大模块：
①介绍②过程中的责任③指标的设定④解决绩效管理过程中问题的知识⑤正确使用评估工具⑥记录工作现场的行为⑦准备绩效反馈面谈⑧实施绩效反馈面谈
92.绩效管理培训电动机和方式的选择：
①绩效管理培训时机选择②绩效管理培训方式的选择
绩效管理培训时机选择：
企业各级层人员接受的绩效管理培训通常是一种暂时脱产的培训
培训时机的三种选择：
在绩效管理实施前进行培训、在绩效管理实施过程中进行培训、在绩效管理完成一个循环之后进行培训。
绩效管理培训方式的选择：
①课堂教学法②电子培训法③专题讨论会④小组讨论法
93.绩效信息收集的目的：
主管要收集和记录员工的绩效信息，其目的在于推进员工工作进程和为后续的绩效管理工作提供依据保障。
94.绩效信息收集的途径：
途径和主要内容有：
同事的观察和记忆、员工本人的汇报和总结、内部客户的表扬和投诉、下级的反映和评价、上级的检查和记录。
还可以通过外部客户的反馈来收集一些部门员工的信息。
95.绩效信息收集的方法：
①观察法②工作日志法（三种工具实现：
一是传统的工作笔记本或公司表单；二是利用公司内外部的电子邮箱；三是利用公司的办公自动系统）③他人反馈法④查阅各种工作报表或记录⑤问卷调查法⑥不定期抽查法。
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