战略解码总结.docx

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战略解码总结

战略解码总结

战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。

战略是事关全局的，而非局部的。

战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。

愿景与战略：

两个密不可分的概念。

一、什么是战略？

一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。

军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。

企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。

二、战略的特点

战略是事关全局的，而非局部的。

战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。

战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。

愿景与战略：

两个密不可分的概念。

愿景与战略的关系：

战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。

三、“战略解码”工具及其作用

1、什么是战略解码

战略解码是指将组织的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。

2、为什么要进行战略解码

没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；

如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。

“战略解码”：

让战略的细胞深入每个人的骨髓。

①战略解码的层次

我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么

员工个人目标

满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

②战略解码的作用

第一，战略解码能有效地提升战略执行力。

“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”。

第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。

个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法。

绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。

第三，通过战略解码，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。

第四，通过召开战略解码会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身即是对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。

第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。

四、如何进行战略解码

1、战略解码的基本流程

描述战略高绩效

执行战略2、战略解码的基本原则

垂直一致性原则。

以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。

水平一致性原则。

以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。

均衡性和导向性原则。

指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。

责任落实原则。

建立KPI指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人PPC的确定提供依据。

3、战略解码的障碍

只有10%的战略得到有效实施。

远景障碍：

公司高层对企业的战略重点缺乏共识。

人员障碍：

只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。

管理障碍：

大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效。

资源障碍：

只有少数公司将激励与战略相联结。

经验表明，每当企业高层决定召开战略解码会议的时候，总会听到来自不同层面人员的不同声音：

“大家都这么忙，把人召集起来进行封闭的开会，成本是不是太高了？

会议都开了，工作任务也布置了，这样的会还有必要开么？

开这样的会，万一争论太过激烈，大家在会上吵起来怎么办？

”这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的，不少人亦存在心理上的抵制，认为是形式主义，不愿意投入其中，畅所欲言，使得真实的观点无法呈现，会议目标无法实现；同时，将企业的管理层召集在一起，进行封闭式会议，成本的确比较高。

但是，“居安思危，谋定而后动；即使企业连续几年发展势头较好，连续数年保持盈利状态，同样需要时刻保持忧患意识，及时、准确地分析自身的优势和劣势，不断澄清企业的发展方向，以确保企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展状态。

4、战略解码的主要内容

①组织战略澄清图。

战略澄清方法1-战略地图，即，说明企业如何创造价值，并形成包含经营层面、客户层面、内部流程层面和员工学习成长层面四个维度的系统的战略思维；战略澄清方法2-鱼骨图，即，说明特性、以及影响的主要因素与次要因素三者关系的图形。

②组织各所属团队的平衡计分卡。

“战略解码”工具及其案例简介

一、什么是战略？

一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。

军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。

企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。

二、战略的特点

战略是事关全局的，而非局部的。

战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。

战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。

愿景与战略：

两个密不可分的概念。

愿景与战略的关系：

战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。

三、“战略解码”工具及其作用

1、什么是战略解码

战略解码是指将组织的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。

2、为什么要进行战略解码

没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；

如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。

“战略解码”：

让战略的细胞深入每个人的骨髓。

①战略解码的层次

我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么

员工个人目标

满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。

②战略解码的作用

第一，战略解码能有效地提升战略执行力。

“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据—无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区

分它们的标志”。

第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。

个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法。

绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。

第三，通过战略解码，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。

第四，通过召开战略解码会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身即是对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。

第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。

四、如何进行战略解码

1、战略解码的基本流程

描述战略高绩效

执行战略

2、战略解码的基本原则

垂直一致性原则。

以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。

水平一致性原则。

以公司端到端的业务为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。

均衡性和导向性原则。

指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特点，结合平衡计分卡的四个纬度和公司导向、部门责任均衡考虑选取指标。

责任落实原则。

建立KPI指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为个人PPC的确定提供依据。

3、战略解码的障碍

只有10%的战略得到有效实施。

远景障碍：

公司高层对企业的战略重点缺乏共识。

人员障碍：

只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。

管理障碍：

大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效。

资源障碍：

只有少数公司将激励与战略相联结。

经验表明，每当企业高层决定召开战略解码会议的时候，总会听到来自不同层面人员的不同声音：

“大家都这么忙，把人召集起来进行封闭的开会，成本是不是太高了？

会

议都开了，工作任务也布置了，这样的会还有必要开么？

开这样的会，万一争论太过激烈，大家在会上吵起来怎么办？

”这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的，不少人亦存在心理上的抵制，认为是形式主义，不愿意投入其中，畅所欲言，使得真实的观点无法呈现，会议目标无法实现；同时，将企业的管理层召集在一起，进行封闭式会议，成本的确比较高。

但是，“居安思危，谋定而后动；即使企业连续几年发展势头较好，连续数年保持盈利状态，同样需要时刻保持忧患意识，及时、准确地分析自身的优势和劣势，不断澄清企业的发展方向，以确保企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展状态。

4、战略解码的主要内容

①组织战略澄清图。

战略澄清方法1-战略地图，即，说明企业如何创造价值，并形成包含经营层面、客户层面、内部流程层面和员工学习成长层面四个维度的系统的战略思维；战略澄清方法2-鱼骨图，即，说明特性、以及影响的主要因素与次要因素三者关系的图形。

②组织各所属团队的平衡计分卡。

③组织各团队/部门和主管KPI指标及PPC。

④组织各部门重点工作清单及任务分解。

5、战略解码的主要步骤

乳液行业有巨头伊利、蒙牛、光明；家电卖场中有国美、苏宁；食用油行业有福临门、金龙鱼、鲁花；牙膏行业有佳洁士、高露洁、中华、云南白药、两面针；汽车行业有吉利、比亚的、奇瑞…那么，珠宝行业有谁？

山东有世纪缘、鲁滨、山东黄金、山东招金、梦金圆、鑫源、齐鲁金店、太阳金店；北京有恒信、戴梦得、瑞恩、菜百；浙江有明牌、万隆、金兄弟、越王；江苏有通灵、千年翠钻、宝庆银楼、盛世、雅致；河南有英特纳、金伯利、金鑫、天成。

而中国珠宝集散地的深圳则汇聚了粤豪、金龙、百泰、翠绿、金叶、爱迪尔、金象、吉盟、蒂爵、百爵、千禧之星、戴俪尔、爱得康等数百个大小品牌。

在各行业日益发达并趋于整合的今天，珠宝行业还在激战正酣！

是什么导致了今天的割据局面？

是什么使得珠宝行业远远落后于其他行业？

又是什么使本该称之为奢侈品的珠宝沦为了“高价低档消费品”？

落伍的人才观念

与IT、电子、房地产、汽车等行业不同，身披“奢侈品”袈裟的珠宝行业却是一个极度匮乏人才的行业。

其中，主要原因有以下几点：

黄金珠宝的销售政策在上世纪90年代中期才真正放开，在卖方占据主动的情况下，只有有货就不愁卖，所以根本不需要什么营销、策划、战略、管理…没有竞争就无法踊跃人才。

也就是说，早期的珠宝业根本不是培育人才的温床。

国内珠宝企业几乎清一色的家族制企业，即使到了竞争相当激烈的今天，当你进入任何一家珠宝公司就会发现，至少还有30%－50%的管理者为老板的亲属。

贵金属昂贵的特点决定了“手必须干净”这一朴实的要求，而这朴实的要求又决定了“忠诚大于一切”的落后用人观。

与马化腾、王传福、王石、潘石屹、王志东等一批企业家不同，珠宝业的老板们95%没有受过高等教育。

这并不是说珠宝业老板的雄心与能力较上述企业家要弱，而是他们缺乏现代企业经营者的意识。

这种落后的意识决定了其他行业优秀人才很难与珠宝公司企业价值观形成共鸣，这不利于尖端行业人才的进入。

珠宝业没有领头羊，各个企业都是摸着石头过河，环境相差大的先决条件决定了A公司的总经理去了B公司很可能连头绪都摸不到。

另外，家族制企业内部纷争激烈，内部倾轧或轻或重的存在于每个公司之中，新进人才发挥空间受限，原有人才则要论资排辈，要做事先做人的风气已经蔓延在整个珠宝圈。

所以珠宝圈曾被笔者戏称为“空降兵的断头台”。

珠宝业平均待遇偏低。

与相近行业，如服装业、钟表业、化妆品业相比，珠宝业为高级人才提供的薪资水平较难吸引到其他行业一流人才的进入，这也是该行业人才匮乏的又一原因。

人才是一个企业乃至整个行业软实力的体现。

但是，珠宝业畸形的发展观与用人观导致了人才生存的环境更加恶劣，这是困扰各珠宝企业发展的第一瓶颈。

品牌意识严重落后

当食品行业、酒水行业、家电行业、药品行业、汽车行业的广告在央视上狂轰滥炸的时候，我们又能看到几个珠宝品牌的广告呢？

如果说打广告就是做品牌显得太狭隘的话，那么笔者可以肯定的告诉你，在珠宝业内还有高达50％的老板连打广告的意识都没有。

具体一点的话，笔者可以将目前国内各公司对于品牌的认识归为以下几类：

品牌意识淡薄型：

这一类企业又分为两大类：

快速圈钱的招商型企业与老牌地方金店。

其中，圈钱型企业以深圳的部分珠宝公司为主。

这一类公司依托深圳珠宝集散地的影响力，包装一下就开始招商。

招商后对加盟商没有任何高空广告与地面营销的支持，一味填鸭式的塞货，迫使加盟商除了往死里打折别无出路。

他们不求做强做大，只求快速圈钱。

随着市场竞争日趋激烈，卖方转为买方市场时，加盟商的生存就会举步维艰，而这一类“品牌”也就会自然消亡。

老牌地方金店则是完全出于意识问题。

这些地方金店自认为在本地经营多年，有着固定的客源与信誉，所以从来不进行品牌提升与广告推广，逢年过节也就是打折、打折、再打折。

倚老卖老，以至于越来越老，在80后、90后消费者日益成为主流的今天，“老”从优势转为了负担，经营便开始日趋惨淡。

具备初步意识型：

这一类企业以地方霸主型公司为主，他们对品牌已经具备了初步的认识，但是他们的所作所为表明他们缺乏系统的品牌战略与理论的支持。

其中，这类企业的表征状况如下：

A.无品牌内涵，甚至品牌名走抄袭路线。

例如，因为香港有周大福、周生生，就派生出了周大金、周六福、大福、金大福、大金福等等。

这些品牌的特点是，打品牌擦边球，以三线城市及县乡为据点，走低价路线占领低端市场。

B.企业对CI缺乏系统认识，很多人甚至认为VI就等同于LOGO，更让人瞠目的是有90%的这一类品牌LOGO均是采用“隶书”，品牌毫无个性可言。

C.对品牌的认识非常狭隘，基本上认为品牌推广就是打打广告。

另外，广告投放缺少系统性与阶段性，东一榔头，西一棒槌，缺乏对媒体的甄选与效果评估。

D.缺少系统品牌工程支持：

店铺装修风格老土化、货品全部采用行货缺少原创个性作品、道具简陋导致货品陈列随意性大、公司缺少BI系统支持甚至没有统一对外说辞、缺乏事件营销与公关营销、广告设计简单粗俗…等等。

应该讲，这一类公司如果能够顺利转型成为品牌型企业还是能够做大的，但是如果步伐缓慢，被淘汰也是迟早的事情。

具备领先意识型：

这一类公司在珠宝界可谓少之又少，其尖端的意识和地区影响力与港资品牌都能分庭抗礼，更有个别品牌可以在根据地完全超越港资品牌。

目前，在国内能够有如此意识和实力的公司仅有山东世纪缘、江苏通灵、浙江万隆等少数几家企业。

当然，这一类企业也并非没有问题，只是发展的瓶颈更特殊一些。

其中，这类企业的困境具体表现有以下几点：

A.世纪缘、通灵、万隆的品牌力再强，也不可能一统江山。

珠宝是一个大的概念，世纪缘、通灵、万隆在钻石领域的地位固然是非常强的，但是毕竟不能和济南齐鲁金店、南京宝庆银楼、杭州浙地金店去抢夺黄金市场。

简单的说，世纪缘、通灵、万隆可以做强是选择了“专业化”的切割营销，以“钻石”为箭头撬动了市场，而“黄金”领域也会成为他们发展中的短板。

这些品牌可以做“精”，但不会做全！

也就是说，他们的传统竞争对手——老牌金店并不会因为他们的快速发展而快速消亡。

B.强大的根据地与弱小的外阜市场。

通灵等品牌的典型特点是花大力量在本阜市场，却不肯轻易放开对外阜市场的投入。

其中原因有两个：

第一，这类企业在相应的地盘，如山东、江苏、浙江都存在着大量的直营店，为了抚育这些亲生子，这些企业每年都会花费大量精力与财力做好营销与管理工作。

而对于“私生子”加盟商，他们给予的支持却非常有限，尤其是对外省的加盟商，他们更多的是投放一些象征性的广告，主要为了起到“安抚作用”。

至于说，系统的营销方案、店务管理、货品组合、人员培训等基本上是没有。

第二，各地加盟商为了控制经营风险，往往同时代理若干品牌。

他们怕的是帮品牌商把孩子带大后，品牌商在相应区域开展直营业务，最后将他们“马放南山”。

为此，他们会选择“不把鸡蛋放在一个篮子里”。

同时，这些加盟商往往都是“品牌意识淡薄型”的老牌金店，他们狭隘的发展观与偏执的理念也不希望品牌商过多干涉其管理、营销等核心事务。

意识上的强烈区分与发展观的相悖使得这些企业只能选择重点照顾直营体系，而真正成为这类企业做大做强绊脚石的也正是加盟体系的松散与弱势。

品牌意识说到底就是观念问题。

如果没有现代化的品牌发展观，那么相应的运营体系、管理体系、营销体系、配货体系、人才体系也就无法构建。

说白了，意识就是想法，有实力却没想法，这个企业也不可能做大做强。

缺乏灵魂的产品设计

中国人一直以“会模仿“而闻名于世界，这一点在珠宝圈内更是被突显的淋漓尽致。

为什么价格战依然是各品牌的杀手锏？

因为在A珠宝店里有的款式，在B珠宝店里往往也有！

如果品牌高度差不多，而东西是一样的东西，那么肯定是谁家便宜谁有优势了。

其实，真正困扰整个珠宝界的货品问题无非就两点：

产品定位问题、产品设计问题。

产品定位：

产品定位是品牌定位的核心体现，尤其对珠宝、服装这一类满足人们“美”与“个性”的商品来说。

但是，这是一个让很多珠宝企业汗颜的事情，因为对于国内诸多珠宝品牌而言，其品牌就没有一个明确的定位，所以自然也就没有真正意义上的产品定位。

其实，无论是纵向的高、中、低端定位，亦或横向的情感定位、技术定位，其产品都应与定位相贴合。

拿沃尔沃而言，其品牌一直强调“安全”，所以沃尔沃的气囊与防撞等安全系统始终处于高档轿车配置最高，这就是产品定位与品牌定位完美融合的典型案例。

然而，珠宝业的现实情况是，多数国内珠宝商都在模仿与抄袭其他品牌的畅销产品，尤其在同一地域的品牌则更严重。

在价格战中，仿品固然会产生一定的效益，但是长久以来呢？

长久以来却会掏空品牌的灵魂，使品牌彻底沦为“商标”甚至杂牌，并遭到新生代消费者的摒弃。

产品设计：

如果说产品是珠宝品牌的灵魂，那么产品设计就是产品本身的灵魂！

就国际顶级珠宝品牌而言，诸如卡地亚、蒂凡妮、梵克雅宝、杰拉德、格拉夫无一不是凭借独创的设计作品而闻名于世。

笔者始终相信，原创作品以及设计大师本身就是品牌力的一种体现，而这些作品又能够得以流传并赢得很多顾客的忠诚度——比如说蒂凡妮的“六爪皇冠镶嵌钻戒”，即使经历了数十年，到现在也是全球消费者最为认可的经典款式。

而纵观国内珠宝业，则是一片山寨豪气冲天，你方抄罢我再抄！

其实，造成这种现状的主要因素有两个：

第一，意识与战略目光问题。

国内没有哪个珠宝公司愿意拿出资源来投入珠宝设计领域，因为原创款式的风险较大，一旦批量生产可能造成滞销，既然有欧美或者港台现成的畅销款，为什么不捡现成的呢？

第二，知识产权意识的薄弱。

即使有某个品牌诞生了个设计天才，也会因为在个把月后自己的作品被抄遍大江南北而丧失斗志。

最后，品牌是越抄越没个性，越没个性越抄，产品无法为品牌加分，最终使得珠宝彻底沦为“高价低档消费品”！

没有灵魂的人就是行尸走肉，品牌亦然。

如果说抄能抄出百年品牌，我相信中国早就应该有成百上千的品牌了，而不是像郎咸平说的那样，连海尔和联想都不算品牌。

有待探索的连锁模式

相对于服装行业等成熟行业，珠宝行业在连锁模式方面还处于一个探索阶段，或者说是困惑阶段。

当然，就现在的珠宝业来讲，也并非模式可言，而是每个模式都存在致命的短板，这才是真正使各企业困惑的原因。

直营模式：

笔者将直营模式分为两种：

其一，独立直营店面；其二，独立商场专柜。

应该说，直营模式是每个企业都向往的经营模式，因为直营可以控制产品组合，掌握价格主动权，保证服务质量，保证品牌策略的有效执行。

但是，直营模式真的可以做大吗？

黄金珠宝市场，尤其是北方市场对素金类饰品的需求量非常大。

我们暂且不计算装修费用、人员工资、水电费用、房租返点、税务等因素，仅是铺货就是对资金的一个严峻考验。

2010年10月中旬，国际金价已经上涨到了1340美元/盎司，就一个300平米的店铺来看，黄金铺货至少需要10公斤。

所以，不用多说，就10个300平米的店铺来说，仅黄金铺货费用就至少需要投入近1个亿，又有多少企业可以承受起如此巨大的费用？

另外，目前国际金价已经非常透明，而工艺水准则差异化不足，各个品牌为了抢夺市场已经大打出手，有些品牌为了打压对手甚至不惜低于国际金价进行销售。

也就是说，黄金产品不铺货不行，铺货了却没有利润，这是摆在各品牌商面前最头疼的事情。

再者，商场专柜则更是很多品牌的恶梦，拿山东某商超连锁集团来说，其黄金的扣点已经破天荒的提到了11个，虽然说进了该商场不愁卖货，但

是如果要赢利，就必须提高黄金售价。

如此一来，其价格优势就会荡然无存；如果压低售价，又有谁能够不赔钱呢？

最后的问题依然是人才瓶颈。

如果要真正使得直营店发挥最大优势，店务管理必须完善，与商场或总部的沟通必须畅通，终端的销售与培训必须有人监督，市场情况与货品情况必须准确，广告的投放与推广必须精确…不要说培养高级人才，就培养一个合格的店长没有三年的时间是不行的，而就现行的珠宝企业来看，又有几个企业具有培养人才的环境呢？

一方面大喊缺人，一方面又不提供培养人才的环境，恶性循环一旦开始就使得企业丧失了对直营体系的把控，不得以的情况下，就只有把难题都甩给加盟商？

那么，连锁加盟模式又怎样呢？

加盟模式：

曾几何时，我们看到深圳水贝的大把品牌在全国各地一片插旗，几百家店的规模让人惊叹于中国珠宝业发展的神速。

时至今日，我们又可以看到这些旗-全球品牌网-帜已经破旧不堪甚至灰飞烟灭，各地加盟商就像走马灯似的换着品牌！

试问，如果加盟商可以赚到钱，如果所加盟的品牌能够深入人心，那么谁会毅然分手呢？

国内有真正的连锁品牌吗？

显然没有！

充其量只有金伯利、世纪缘、IDO这一类准连锁品牌。

那么，造成这种局面的主要因素是哪些呢？

A.货品因素：

货品开发始终是困扰各品牌商的头等问题。

中国版图相当于一个欧洲，每个省的消费者，甚至每个城市的消费者对时尚与审美的需求都有很大的区别。

比如，南方喜欢款式精致、细腻的产品，而北方则喜欢款式夸张，突出钻石的饰品；比如，珠宝强省江苏、浙江早已过渡到18K金镶嵌饰品，而在黑龙江与吉林市场卖的最好的还是非常初级的钯金镶嵌饰品。

基于这种情况，为了能够使货品更符合当地的需求，加盟商往往会四处拿货，甚至挂着A品牌的羊头卖着B品牌的狗肉。

作为品牌商而言，对这种情况又痛恨又无奈。

如果是一两个省份，这个品牌商的配货力量尚可承担，如果是全国根本无法照顾到面面俱到。

他们既不想加盟商背着自己“偷情”，也不可能不让加盟商