商业地产项目该如何复制.docx
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商业地产项目该如何复制
商业地产项目该如何复制
商业地产项目该如何复制提要：
商业地产的复制艺术一般认为，复制曾一炮走红的成功项目模式，是商业地产做大做强的一条捷径。
就商业模式价值来讲
于房地产E网
商业地产项目该如何复制？
当前正处于商业地产爆炸性发展的时代，在万达这个商业地产领头羊的模式引领下，几乎所有品牌企业都在考虑快速复制。
地产业的复制理念可以追溯到工业行业。
20世纪初，现代管理之父泰勒出版了《科学管理原理》，第一次将工业企业的作业流程进行了分解，以用于快速生产。
到了福特T型车时代，复制生产的概念又被发展成大规模制造。
这样的理念在现代电子信息产业和制造业已成为基本生产逻辑。
对于然而单个物件生产总量巨大的商业房地产业，复制的理念是否仍然可行？
对于一个复杂的商业地产项目，到底什么可以复制？
什么又不可以复制？
决定一个项目可复制的基因又有哪些？
今天跟大家分享一篇《新地产》的重磅，《商业地产的复制艺术》。
该文从解剖一个大悦城的产品复制工作开始，通过业内资深操盘手的总结，为行业同行解答了诸多复制问题的诸多需要注意的环节。
商业地产的复制艺术
一般认为，复制曾一炮走红的成功项目模式，是商业地产做大做强的一条捷径。
就商业模式价值来讲，复制是必须的，因为复制的成本和难度小于再造。
但中国商业地产的实践证明，复制并不易为，照抄照搬的结果往往是南橘北枳，甚至是南辕北辙。
决定一个商业地产项目复制成功的关键，既在常量，更在变量。
“必然”由无数的“偶然”铸成。
复制当初的成功，就是要在调整中（偶然）遗传母品牌的基因（必然），或反过来说，要在吸收原成功项目的基因时，如何融进当时当地的“偶然”因素，形成差异化，赢取最终的“必然”成功。
世界上么有两块完全相同的石头
当你走进北京朝阳大悦城时，首先引起你注意的或许是它与西单大悦城的不同。
是的，这些不同很重要，甚至是大悦城在这个东四环外新兴地段成功的关键。
“天时、地利、人和”，一个商业项目的成功由诸多因素成就。
比方说地段优势、专业团队、对客群消费偏好的准确把握，以及良好的资金架构，等等。
这些重要的因素却是因时因地而不同的。
中国地大物博，城市、人口和消费都存在巨大的差异，每个商业项目的立地条件也千差万别。
所以，在热闹非凡的中国商业地产江湖中，更多的现实是，第一个项目大获成功，复制到第二、第三、第N个的时候，远不如母品牌的当年之勇。
但中国房企的规模诉求已经箭在弦上，不得不发。
现在的问题不是要不要复制，而是怎样复制。
在北京汉博商业投资管理有限公司总裁暴雪松看来，要想成功复制一个商业地产项目，首先要解决的问题是，知道哪些要素是不变的常量，哪些是可变的。
但大部分情形之下，可变不可变又是相对而言的，“绝对不可改变的东西并不多，只不过是比例问题。
”
他认为，构成项目品牌内核、基础业态和具差异化竞争力的部分，必须“忠实”复制，比如项目统一的名称和LoGo、基本定位和产品线。
基本定位是指潮流、时尚、高端、中档，产品线是指购物中心、百货和超市等。
“这个不能轻易改变，不能在一地是高端，到另一地变成批发市场。
”暴雪松说。
至于品牌组合以及超越购物之外的体验感、愉悦感和空间感都可以根据实际情况进行调整。
这里说的“实际情况”，指的主要是新项目的选址和面对的消费群。
“首先，地段具有绝对的不可复制性。
这一点很好理解。
”暴雪松认为，这也决定了新项目不可能和老项目完全一样。
“换地”之后，一切商业理念和活动都需要变化。
不能因为在某一个地段成功了，在全国类似地段就一定会成功。
“朝阳大悦城成功了，再到上海的四环路也做一个，不一定成功。
因为上海人的消费能力、时尚度和品牌接受度都不一样。
朝阳大悦城有北京东半部在支撑它。
”操盘过这个明星项目的暴雪松深有所感。
地段不可复制性表现的极致在于，甚至在同一地段，地处街头角都不一样。
同样在王府井，街头是东方广场，是奢侈品和快时尚的组合；它的后面就是王府井百货和新东安市场。
每个地段都有各自的基因，“就拿王府井来说，当然是好商圈，但细究消费人群，发现主要是外来游客。
”
换地如换刀。
很多成功项目复制失败，追思本源，多因第一步的选址出现了偏差，加上地价等多方面因素权衡，是的新项目的复制在选址问题上不尽如人意，没有一一对应母品牌所适应的选择标准。
起于华南的海岸城产品就是此类典型。
第一家海岸城购物中心在深圳南山文化中心，项目位置相当理想，乃当地南山的区域中心。
据说南山人全部来这里购物休闲，一天的客流量至少20万人次。
第二家店落位在无锡的太湖新城核心启动区，选址稍逊于母品牌，结果便大相径庭。
至于消费人群，则呈现出两面性的特点。
汉博董事长朱友军强调差异性，他认为，从区域划分上说，这是很大的变量，不可复制。
“在每个城市拿到的地以及周边人群，与原做过的商业很可能不一样。
即便针对同样的时尚人群，天津跟南京不一样，合肥跟上海也不一样。
尤其是餐饮。
”而暴雪松则认为消费人群的不同，主要在于经济收入和消费能力。
“总体的价值观和审美观没大区别，这也是快时尚大行其道的原因。
”
既然不可能完全复制，作为开发企业，首先要尽量找到“貌似也神似”的地段和消费人群，然后尽量用自己的基础体系去覆盖。
“假若我是百盛，我会先拿自己基准的东西，在全国找适合的城市地段和项目所谓‘自己的东西’包括了可以跟着我的整个定位体系和产品线走的品牌和品类。
”暴雪松进一步解释。
单从可复制角度看，国内目前的大获成功者当属万达。
万达的项目是可复制程度最高的，为了支持从拿地建设到开业运营仅18个月的速度，万达从选址开始就已经在“标准化”，已开业的67座万达广场在建筑形态上基本没有太多变化，一个城市综合体包括“四菜一汤”，即4栋商业体加贯穿其中的商业街；万达的商业定位偏好中低端消费人群，以求最大程度对应中国大多数城市的实际需要。
即使是万达也不会百分之百复制它的产品。
它一般会根据所到城市的具体情况，在品牌组合上有所调整，增减升降都有可能。
总体上，总部团队负责做全国的招商推进，各个地方
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商业地产的复制艺术一般认为，复制曾一炮走红的成功项目模式，是商业地产做大做强的一条捷径。
就商业模式价值来讲
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公司做配套和挖掘。
这是万达的基本做法。
据了解，万达今年将开始着手品牌组合的因地制宜。
目前正在全国撒网式调研不同城市的不同品牌有哪些，以便制定出不同城市怎样的品牌组合才是最合适的套路打法。
我们再来看看另一个高手的情况。
新加坡凯德置地是亚洲最大的商业地产商之一，它旗下的来福士广场，在包括北京上海在内中国大城市已有8座之多。
我们可以很容易看出这个商业巨头身上鲜明的共同点，比如以潮流时尚为定位，选址时，只有符合该定位的地块才会考虑；建筑设计也贴和年轻人的口味；品牌组合上，将快时尚等品牌锁定在基本框架内。
但当你去逛每个城市的来福士的时候，又会油然而生“这一个”的感觉。
因为来福士在每个城市中，都会再结合当地的情况，在潮流定位的基础上融入一些创新的点（比重一般控制在20%左右）。
北京、上海、成都、杭州、宁波、深圳、这样一路走来，一路基本成功。
地段不可再得，消费人群也难以捉摸。
复制一个成功的商业地产项目，就相当于在坚持常量的基础上，把握好变量的度。
这一方面要看开发企业的专业水平，更要看他们对城市和消费者的解读。
如何炒好一盘“地三鲜”
从华润到万达，从大悦城到万达广场，暴雪松是中国商业地产为数不多的理论家加实干家。
在他看来，真正的操盘高手是那些知道什么内容能复制，什么不可复制，并能够准确把握这个尺度的人。
因为在明晰项目定位、地段和消费客群之后，接下来的工作就是把握品类和品牌的组合——在复制的基础上，是丰富还是压缩，引出调整规划比例的问题。
暴雪松将品牌组合比喻成炒“地三鲜”：
“对火候、作料的把握度不同，每个人炒出来的口味也就不尽相同。
关键是关注和把控城市和消费者的类别、价值观和偏好。
”
品牌组合的要诀为：
源于母品牌，又高于母品牌，品牌组合中最高可以有50%的变量。
这样在复制项目中，既有原有的支撑，又有新的东西。
一方面要传承母品牌已被验证过的核心品牌，特别是那些在母品牌中销售额高的冠军品牌，这是一定要保留的。
另一方面也要通过不同品类、业态、品牌形成的合力，打造出有别于当地其他竞争者的特色，调整到更适合当地人口味，更接地气。
源于母品牌和高于母品牌的比例，会随品类、业态的不同有所差异。
可供参考的解决方案一是，当初母品牌以独特的品牌ABc组合成名，但到一个新区域复制时，发现既有的ABc组合已被当地其他项目使用过了。
于是，可以挖掘一个新品牌D，以ABD的组合面向市场。
这样既有了共性，又有了个性。
可参考的解决方案二为，引进当地尚未进驻品牌，但消费者可以从周边城市或者其他渠道知道这个品牌的好口碑，在当地形成待进入期盼。
不过，新入的品牌一般不会在一座城市只开一家店，日后又变成当地项目共有的牌子，就需要继续调整商户——如果商场经营的好，会有好多商户排队等着进入，大可以摘取那些尚未落地当地的品牌，取而代之。
再如餐饮类，若都是消费者不认识的全新品牌也行得通，只要性价比好。
毕竟餐饮的客单价一般在三五十元左右，贵者才百八十元，与服装零售类动辄上百上千元的开销相比，算是小钱。
只要菜系明确，消费者觉得就餐环境不错，就愿意去尝尝鲜。
国内的零售品牌商家资源有限，受消费者追捧的就是那几家，而当地餐饮商户却很多。
这也使得餐饮业态担当起更多的标识差异化的功能。
购物中心是发现之旅。
复制一定建立在创新的基础上，赋予更多的新内容，大家没有见过的更有特色、更愿意追随和发现的品牌组合，这样的项目才真正有价值。
事实上，每个业态都可以创新出彩。
观察一个商场的品牌组合就能看到其背后管理者的专业水准，有没有在纵深上下过狠功夫。
目前更多的商业管理者只是在堆砌品牌，人有我有，哪怕花大代价免租也要招来；而没有做到“商业项目为消费者精选”，忽略了商家对这个地区的适应性，也忘掉了品牌组合能否营造出项目的个性品质——超越定位品牌组合之上的软实力（赋予项目情感的气场）尚乏。
当然，这部分的复制难度系数最高。
通盘考虑品牌商家进入中国的速度，国内消费群体消费习惯的改变和日新月异的审美变化，好的商业是创新出来的，不断赋予与时代切合的项目亮点。
譬如目前的西单大悦城，一定不是靠五六年前的那些品牌（如首次进京的H&m）打头炮；而是类似美国当下最火热的女装品牌forever21，美国青少年心目中极富影响力的超流行服饰品牌A&F这样的牌子保有自身的独特性。
当初引领的是北京时尚，现在完全可以是整个中国的时尚高度。
作为现代消费主义核心的人的追求：
永远求新、永不满足。
这种求新求变的追求使位置的变化、客群的变化由此产生，消费元素出现相应的变量。
这些变量掌握的好，就是一个成功的项目。
如今一个品牌的信息传播是全球同步进行，消费者可以通过互联网随时关注最新的流行时尚趋势。
在这种同步的基础上，怎样以最快的速度反应在项目中，引领消费需求，这是站在一线的商业从业人员首先考虑的；其次是挖掘，挖掘出整个城市同比没有的新鲜的品牌，保持创新的感觉。
但对一个全国拓展的产品线来讲，亦不要过重强调差异化。
不可不变，也未必要大变。
复制中的核心变量就是对定位和品类品牌组合的微调。
更该考虑的是，以谁为主，并在此基础上进行哪些补充。
比如服装零售类的最大禁忌是品牌组合都是消费者不认识的牌子，让消费者产生压迫感和距离感。
因为消费者会根据自己熟识的品牌来辨识、比较商场的价位、品质。
来福士也是在确定了年轻人喜欢的快时尚和小潮流定位，并因之进行选址、建筑设计和品牌基本框架搭建之后，再考虑结合一些新鲜东西（20%左右），“这样走下去，才能基本不离谱。
”
另外，在复制项目的不同阶段，亦要注意品类调整的重点。
甚至要用经济杠杆平衡餐饮、零售、娱乐等品类的比例。
譬如在娱乐、餐饮、零售三大类业态中，娱乐和餐饮能带来人气，但租金收益相对较低；零售业的租金功能较强，不过客流量有限。
旺场可以加大零售业的比重，尚在培育期的商业则可多给娱乐餐饮些面积。
成市容易兴市难。
还应格外警觉的是，招商的成功只是复制项目走向成功的一环。
开业后的运营，以及在运营中根据实际情况进行的调整更为重要。
比如在运营中的空间氛围营造。
确定了符合大定位的品牌组合之后，再辅之商场室内外空间的设计打造（如灯光、色彩、桌椅摆放方式、绿植点缀等具体手法），将商场所要营造的氛围与消费者的感受结合起来，让目标客群法子内心的想来逛逛（即对消费者进行感情培养）更为关键。
一言以蔽之，新开项目可从母品牌沿袭复制下来的内容除了定位、品牌和管理经验外，更重要的还是其所具有的以客户为中心的商业精神（项目的内在DNA），而这才是商业地产复制的本质内涵。
来的都是客，但客
商业地产项目该如何复制提要：
商业地产的复制艺术一般认为，复制曾一炮走红的成功项目模式，是商业地产做大做强的一条捷径。
就商业模式价值来讲
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与客不同
当前国内的商业主攻两类消费客群。
恒隆广场和华润万象成是以中高端中产阶级家庭为目标客群；而中粮大悦城和来福士广场则希望取悦年轻人，只不过在“年轻”里面又分潮流（更酷，街头流行元素更足）和时尚（更白领，收敛正统一些）。
根据中国消费能力的成长态势以及对高端商业的认知程度，中国最活跃的消费群体恰恰是那些个体消费能力不强，但总体消费能力非常可观的年轻一族。
这也使大悦城类的商业项目在复制拓展空间上略胜一筹，因为大悦城的选址重点之一就是区域中心，可以在一座大型城市落字两三家店。
大悦城在北京已开两家——西单大悦城和朝阳大悦城，占据了京城的东面和西面，未来在南面的广安门和北面的安定门各开一家。
在天津布点在两个不同的方位，南开区商业中心的天津大悦城，还有筹备中的六纬路大悦城。
而高端奢侈定位的商业项目可选择的城市面相对窄些，一二线城市的城市中心是首选，而且一般在一座城市只开一家店为宜。
无论定位是年轻时尚，还是高端奢侈，在不同地方拓展的时候，都会跟母品牌自身存在些许不同。
即便是同一大类客群，也会因区域特征有所不同。
例如，西单大悦城的核心客群是那些20多岁尚未成家的年轻人，2010年开业迎客的朝阳大悦城是大悦城的第一个复制项目，周边多为中高档楼盘，则是以年轻家庭客群居多，购买力水平较高。
在核心消费客群中，25~35岁比例近占50%，其中有孩子的约占45%；青少年人口中，学龄前儿童又占到35%左右。
这个变化就要导致品类在原来基础上更加丰富——添加了母品牌中没有过的儿童业态，并且做大做强：
先将亚洲规模最大的儿童职业体验馆蓝天成视作项目主力店之一，用以吸引远端客群，并促成消费者多次到店，重复消费；今年伊始，又引进了玩具反斗城等三十余家儿童品牌。
据了解，儿童商户在朝阳大悦城的经营顺风顺水，以玩具反斗城为例，其开业当天所创的营业额，位居全国三十多家店面开业首天业绩的前三位。
地段不同，客群就不同。
西单一直以来都是北京青年人偏爱聚集的区域，而朝阳大悦城所在地则是住宅密集区而非传统商业区。
如果客群不能全部复制，就要当机立断做出调整。
为此，朝阳大悦城在一开始定位的时候，选择偏离母品牌。
2012年，为了改变培育期不温不火的局面，朝阳大悦城宣布去百货化升级，只留下永旺旗下的超市部分。
外加地铁6号线的开通，朝阳大悦城靠拢母品牌的契机来了。
他们有机会把项目的客群年龄层更加年轻化一些，即以西单大悦城这个年轻时尚度为主线，定位重心上移到相对成熟一点的年轻客群，25~35岁的年轻一代。
同时，朝阳大悦城在餐饮品牌组合上也与西单大悦城做出差异。
西单大悦城以快餐为主，朝阳大悦城则偏向年轻家庭类，引入唐宫等商家。
不同城市之间，消费客群对品牌的接受度、消费能力上的差别也会更加显著。
还是看大悦城。
西单属于北京的市级商圈，18~25岁的客群集中度高，但上海大悦城所处的区位是中产阶级家庭和年轻白领阶层相混杂的地方，核心客群是22~30岁的时尚女性。
所以两地的品牌组合迥异，西单大悦城更多的是ZARA、优衣库、无印良品这样的快时尚，上海大悦城则出现了Armanijeans、ckjeans、calvinklein（ck）。
餐饮本地化特点更明显，所以上海、天津和沈阳大悦城更注重当地品牌。
随着商业地产的热度加速上升，现在发生概率最高的事情是，新进入某区域，发现品牌商家基本都有了，各个项目的体量还都不小，项目高中低端档次全有。
不像从前，有一个3万方的百货、一个5万方的百货、加起来8万平米都是购物；只要加进吃喝玩乐业态就行了。
蜜月已经过去，中国商业地产的日子开始。
这时候，在开业阶段和运营前期，对定位和品牌组合的微调，已经远远不够了。
此时，别说复制，原来成功的项目能否持续成功，都是未定之数。
暴雪松给出的解决方案很干脆：
进行品牌的外引、内挖和孵化。
复制需要沿袭母品牌中某些连锁品牌商家，但他们不一定认同新落址的区域成熟度，还得遵循自身集团既定的开店计划（比如一个城市已有LV店，而LV在这座城市就一个名额，再磨破嘴皮也难有结果）。
而且现在的购物中心越来越多，对于零售、餐饮等品牌商家来讲，他们可选择的余地更加广阔，对他们的招商压力也随着陡增。
为此，除了存量的挖掘，还可以大胆采用挖掘新品牌的办法，做增量。
抛开惯性思维，不是老问品牌商家的过去——“在哪里有成功的案例？
”要敢于给他们机会，把长在某城市大街小巷的品牌引进购物中心，并对其进行品牌孵化。
针对未来市场的需求空间，根据消费者的价值取向，直接跟品牌商家沟通，让他们开辟一条产品线来，做全中国的首店。
例如北京远洋未来广场中的布力布力新疆店。
这招对吸纳当地餐饮类商家十分好用。
一方面，餐饮单店的吸引力不似从前，餐饮品牌都往购物中心走。
另一方面，高端消费受到抑制后，购物中心里适合百姓家庭生活的餐饮成长性更好。
有了大趋势，具体说服餐饮商家可以给他们算一笔帐：
在街店的时候，餐饮承担的租金低，但只有在中午和晚上的两顿饭点时间生意兴隆；在购物中心里，下午两三点也可能有顾客就餐，营业时间变长了，翻台多了。
而且购物中心的客群比街店更符合。
客源多了，看电影、购物、玩电玩的人都是餐饮商家的潜在客户。
把品牌招过来，还要对他们的形象设计提出要求，从形象上跟购物中心相匹配——引导那些二三线城市中刚刚接触，或者没见过的购物中心，不会在购物中心做的品牌。
品牌形象包括店招、灯光、色彩等方面。
因为消费者是视觉动物，还喜新厌旧。
一定要保有新鲜度，不能炒冷饭。
可以说，商业的成功即是因地制宜，灵活应变出来的，也是被严格规划设计出来的，包括对地块的解读、规划建筑设计内装、品牌的招商组合定位，等等，都是之前一步步推演所得。
然后是运营上如何提升。
先提人流，人气起来了，然后变成客流，于是这个地方就极富商气。
在复制商业地产项目时，心态也很重要，细心之外，更要有耐心。
因为对商业价值的挖掘时一个难度系数极高的活计。
不会像种萝卜似地，扔一茬种子就纷纷出土长芽儿。
在复制时追求又快又好无异于难上加难。
好项目是磨合出来的，不是招出来的。
就跟好的玉器一样。
只有锲而不舍地雕琢，不断地在规划过程中调整，才能发现哪些东西放在一起是最合适的。
需要自我定义，自我否定，最后上升到新的高度。
另外，对
商业地产项目该如何复制提要：
商业地产的复制艺术一般认为，复制曾一炮走红的成功项目模式，是商业地产做大做强的一条捷径。
就商业模式价值来讲
于房地产E网
于地段原因导致的项目快与慢，也要有好的心态和长远眼光。
这样对项目的具体解读才能达到应有的高度。
从表面上看，地段原因往往使得复制项目的表现业绩在一段时间内，与原品牌距之甚远。
但实际上，由于新项目植入了许多新因素，或许其理念已经超越前者，定位组合比原项目也有进化，只是需要一个改变和成长的过程。
确定了这一点之后，剩下的就是养商期长短的事情了。
一个远离城市中心区，暂时缺乏人气的项目，如果是受制于交通条件，那就不是心腹之患。
随着中国城区的迅速扩大和交通条件的改善，未来商业地产的主要客源不是来自于天然人流，而是天然车流。
总而言之，每个地段和位于其上的项目都有各自的基因，商业项目的复制，绝不限于模式和手法的承袭和改变，更重要的是复制一种精神、一种理念、一种文化——母品牌在内的DNA，这才是商业成功的真正基础。
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