上海大众的企业文化建设19.docx

上海大众的企业文化建设19.docx

《上海大众的企业文化建设19.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《上海大众的企业文化建设19.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

上海大众的企业文化建设19

上海大众企业文化建设

目录

1导论2

2企业文化的内涵3

2.1文化的精神含义4

2.2文化的制度含义5

2.3文化的物质含义5

3企业文化在企业管理中地位与作用6

3.1企业文化建设在企业发展中的作用6

3.2企业文化对整合后的上海大众的重要性7

4上海大众的企业文化建设现状及存在的主要问题8

4.1上海大众企业文化建设现状8

4.2上海大众在企业文化建设中存在的主要问题9

5上海大众加强企业文化建设的战略9

5.1企业文化的建设是一个不断积累、整合和创新的过程9

5.2加强对跨国公司成功经验的研究分析10

6建设具有上海大众特色的企业文化11

6.1建设上海大众卓越文化体系12

6.2创立核心价值观——追求卓越，永争第一12

1导论

成立于1985年的上海大众汽车有限公司是中国规模最大的现代化轿车生产基地。

作为中国轿车行业的领跑者，上海大众始终坚持以先进文化力促进经济发展力的管理理念，融合德国大众精益求精的汽车文化和中国汽车人开拓创新的进取精神，在企业取得骄人业绩的同时，形成了“具有上海大众特色的企业文化”。

上海大众企业文化的形成发展适应企业各阶段的发展趋势和战略思想，是一个不断积累、整合和创新的过程。

从合资初期以“热情、高效、律己、自信”的上海大众人精神风貌为重点的“人本文化”，发展到以市场为导向的“大众蓝、大众厂、大众人、大众车”的“大众文化”，直至在上海大众新一轮发展的宏伟蓝图下，我们形成了以“追求卓越、永争第一”为核心价值观的企业文化体系。

在20年的企业发展历程中，上海大众的企业文化始终发挥着引领、凝聚、鼓舞、激励的精神支撑和文化渗透作用，在思想领域成为推动企业持续发展的强大动力。

新一轮发展下的上海大众企业文化体系明确了“在质量、服务、适应性、成本、技术方面具有国际竞争力，在中国汽车制造领域保持领先地位”的企业愿景和“支持社会的机动性，保护生态环境，确保企业的成功，突出“追求卓越、永争第一”核心价值观，这一理念贯穿上海大众的发展历程，强调对现状永不满足，力争做得最好，这是上海大众求新求变、不断超越、持续改进、保持活力的信心和动力；形成了“客户导向、追求卓越、创造价值、变革创新、尊重与合作、勇担责任、持续发展、恪守诚信”八项价值观。

上海大众积极致力于企业文化的推进工作，建立高效的企业文化推进工作组、实施根植于公司实际情况的广泛调研，开展循序渐进的宣传和培训，借助多种形式的推进手段，融入企业管理机制，使文化导向和行为落实形成强大的合力，为企业经济目标的实现提供切实的精神保障。

关键词

企业文化上海大众卓越

论上海大众的企业文化建设

上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。

上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。

上海大众以不畏艰险的开拓、令人瞩目的成就，把“卓越”刻进自己的历史进程。

随着市场环境的变化，竞争日益加剧。

面对挑战，上海大众积极调整转型，以市场为导向打造体系竞争力。

在调整转型期，追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。

我们挑战自我，在秉承优良传统的同时，打破不适合发展的各种制约，勇敢地变革创新、与时俱进。

我们敢于竞争，竞争让强者更强，上海大众在激烈的市场竞争中发展、突破，获得持久的生命力。

作为奥运会的合作伙伴，上海大众发扬“更高、更快、更强”的奥林匹克精神，团结所有员工、经销商、供应商和其他合作伙伴，奋勇拼搏，不懈追求。

发展的道路永远不会一帆风顺，引领我们向前的是心中的信念。

“追求卓越，永争第一”，上海大众人以此为信念，锲而不舍。

2企业文化的内涵

企业文化的含义：

企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。

企业文化是客观存在的，它对企业生存和发展发挥着举足轻重的作用，企业文化建设是企业经营管理的重要组成部分。

中国企业的文化建设，必经吸收发达国家的有益经验和系统理论，但不能移植照搬，而应深刻扎根于中国传统文化与市场经济的土壤中。

中国国有企业具有思想政治工作的优良传统和工作优势，须将这种优势与企业文化建设相结合，创造具有中国特色的企业文化建设格局。

企业形象是企业文化的外显，企业文化是企业形象的本源。

建设优秀的企业文化，对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。

现代企业管理经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。

目前中国大多数企业处在由经验管理向科学管理的过度阶段，在这个过程中，企业必须健全各项规章制度，实行“法治”，而且还须“软硬兼施”，建设起相应的企业文化，这是科学管理中国化的重要内涵。

文化管理是21世纪的管理，在文化管理下，企业文化建设成为企业经营管理的“牛鼻子”。

中国的海尔、长虹、春兰、运通等优秀企业已率先向文化管理过度，其重要标志是：

以人为本，以文治企。

现代企业制度的健全必须与现代管理文化的建设相配套。

企业文化的结构分为三个阶段，即精神层、物质层和制度层。

精神层主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。

精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。

2.1企业文化精神层包括6个方面内容：

⑴企业最高目标。

企业发展战略目标是企业全体员工凝聚力的焦

点，是企业共同价值观的集中表现，它反映了企业领导者和员工的

追求层次和理想抱负，是企业文化建设的出发点和归宿点。

运通公

司的战略目标是：

培育企业文化，大力发展公交客运，规范经营，

集约化管理，强化基础管理，实施“以法治企”的管理策略和“跟

着客运走，公司围着乘客转”的经营策略，增收节支、开源节流、

控潜增效，不断提高社会经济效益，不断满足职工的物质和文化需

求，公司各项经济技术指标创全国一流水平。

⑵企业哲学。

企业哲学是在企业长期的生产经营活动中自觉形成

的，并为全体员工所认可和接受，具有相对稳定性，它的形成是由

企业所处的社会制度及周围环境等客观因素所决定的，同时也受企

业家思想方法、政策水平、科学素质、实践经验、工作作风以及性

格等主观因素的影响。

企业哲学是处理企业日常经营管理过程中发

生的一切问题的基本指导思想和依据。

运通公司的企业管理哲学是

“和为贵”，对内讲究以人为本的团队精神，对外讲究和气生财、

满足乘客的需求。

⑶企业精神。

它是企业有意识提倡、培养员工群体的优良精神风

貌，是对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素

进行总结、提炼和倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出

来的。

因此，企业文化是企业精神的源泉，企业精神是企业文化发

展到一定阶段的产物。

运通公司的精神是“艰苦创业、拼搏奉献、

务实创新、发展运通”。

⑷企业风气。

企业风气是约定俗成的行为规范，是企业文化在员

工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式方面的综合反映。

运通公司不断完善企业文化，树立正气，其目的就是能够抵制社会

不良风气的侵蚀，促使全体员工与企业同呼吸，共命运、同舟共济

战胜各种困难，度过难关。

这一点是任何物质刺激都难起作用的，

尤其是运通公司，在缺乏资金、设备、人才的条件下去创造、创新

尤为重要。

运通公司的风气是“勤奋学习、认真工作、严以律己、

遵章守纪”。

⑸企业道德。

指调节职工之间、职工与企业之间、企业与制度之

间三方面关系的行为准则和规范。

道德与制度都是行为准则和规

范，但制度具有强制性，而道德却是非强制性的。

一般来讲，制度

解决是否合法的问题，道德解决是否合理的问题。

运通公司的道德

“以诚相待，互利互惠、遵章守纪、合法经营、艰苦创业、同甘

苦共患难”。

⑹企业宗旨。

这是指企业存在的价值及其作为经济单位对社会的

承诺。

对内，企业要保证自身的生存和发展，使员工得到基本的生

活保障并不断改善他们的生活福利待遇，帮助员工实现人生价值；

对外，企业要生产出合格的产品，提供优质的服务，满足消费者的

需要，从而为社会的物质文化和精神文化的进步做出贡献。

运通公

司的宗旨就是“全心全意为乘客服务，不断提高社会经济效益，满

足职工日益增长的物质和文化需求。

2.2制度层。

制度层规定了企业员工在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括以下三个方面。

⑴一般制度。

指企业指导日常工作的工作制度和管理制度以及各

种责任制度。

这些对员工的行为起着约束的作用，保证企业分工协

作，井然有条，高效地运转。

例如运通公司的计划制度、运营生产

管理制度、服务管理制度、技术管理制度以及设备管理制度、人力

资源管理制度、物质供应管理制度、财务管理制度、生活福利管理

制度、奖励惩罚制度、岗位责任制度等等。

⑵特殊制度。

能够反映一个企业的管理特点和文化特色的非程序

化制度，如目标管理责任制度、员工评级干部制度、党政干部接待

日制度、末位淘汰制度、年度达标升级制度、全员培训制度、年度

最佳员工评选制度等等。

⑶企业风格。

这是指企业长期相洽、约定俗成的典礼、仪式、行

为习惯、节日活动等。

如五月鲜花歌咏比赛、体育比赛等等。

2.3物质层。

这是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，

是形成企业文化精神层和制度层的基本。

从物质层中往往能够折射

出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。

它主要包括

下述几个方面：

⑴企业名称、标志、标准字、标准

⑵企业外貌。

场容场貌、绿化美化、污染治理等。

⑶产品的特色、式样、外观和包装。

⑷技术工艺设备特性。

⑸厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。

⑹企业的文化体育生活设施。

⑺企业造型和纪念性建设。

⑻企业纪念品。

⑼企业的文化传播网络。

包括企业自办的报纸、刊物、有线广播、闭

路电视、计算机网络、宣传栏、广告牌、信息公开栏等等。

综上所述，企业文化的三个层次是紧密联系的，物质层是企业文化的外在表现和载体，也是制度层和精神层的物质基础；制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化建设便无从谈起，精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。

3企业文化在企业管理中地位与作用

3.1企业文化建设在企业发展中的作用

世界500强历来非常重视企业文化的构建，眼下已经进入企业文化再造阶段，为何大名鼎鼎、实力超群的500强如此青睐企业文化呢？

现在，产品竞争已经同质化，而企业文化以其不可模仿性，发挥着重要作用。

因而，一个优秀的企业文化对企业的生存和发展，尤其对整合后的上海大众更具有不可替代的作用：

⑴凝聚作用

企业文化以激发员工激情和主动性为目的，以文化的手段调整不同企业员工的思想和行为，使员工从内心广泛认可企业的价值观念，摒弃以前不同价值观的影响。

促进员工统一步调，协同作战，从而使企业产生了巨大的凝聚力和向心力。

⑵激励作用

企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，为员工实现人生价值提供机会和平台，为员工创造一个和谐、宽松的工作氛围，最大限度地激发职工的积极性和创造性。

金钱的激励是有限的，在边际效用递减的作用下，文化的激励则显得长久而有效。

⑶协调作用

企业文化的形成使企业员工有了共同价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了不同企业员工相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。

⑷约束作用

企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

即使在没有红头文件的时候，员工知道怎么做事；在没有路的情况下，员工知道怎么走；在打卡机失灵的时候，仍会坚守岗位。

⑸塑造形象作用

优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象和信誉，是企业巨大的无形资产。

正如松下创始人松下幸之助所言“到一个企业，只要几秒钟，从接待人员、办公室、车间的工作状态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神，一种氛围，一种感染人心的力量，这就是企业文化”。

3.2企业文化对整合后的上海大众的重要性

面对飞速变化的市场环境，上海大众不断地进行调整转型。

通过变革管理、流程再造、企业文化重塑等措施，上海大众转变为一个彻底的市场导向、以顾客为中心的企业，形成成本领先优势、差异化优势、专业化集中优势和速度领先优势。

众多的企业整合事实表明，当企业的整合在形式上完成之后，并不意味着企业会顺利发展。

整合成功的重要标志是企业能焕发新的活力，在市场上有很强的竞争力。

而要做到此点，仅仅是“硬件”的整合是不够的，文化整合的成功与否往往直接影响着重组、合并的成功与否。

若把企业比作是一艘在大海上航行的船，保证大船驶向胜利彼岸有两个关键因素：

睿智的船长团队和团结协作的船员团队。

企业整合要取得成功首先就是要构筑适合的领导班子，也就是构筑“船长团队”；然后立即着手整合并创建新的企业文化体系，也就是塑造“船员团队”。

因为企业文化说到就是一个围绕“塑造人心、改变观念”的行为。

上海大众经过自身不断的努力，企业取得了良好的经济效益，技术装备水平和经营管理水平得到大幅提高，员工素质和福利待遇得到有效提升。

然而，正所谓“成也萧何败也萧何”。

也就是在这种情况下，企业员工危机意识、竞争意识、学习意识比较淡薄；有小富即安、不思进取、固步自封、看重眼前利益思想的人也还存在；团结协作、合作共事的意识不强，工作中扯皮、推诿、拖拉的作风依然存在，甚至不乏内耗的现象。

在知识经济、信息经济的今天，这些对面临激烈竞争的企业来说无疑是致命弱点。

特别在当前，在上海大众整合的关键时刻，关系企业整体和个人自身利益的调整在所难免。

即便迫于组织的压力接受了调整，但难免“心理”不出毛病，比如“貌合神离”症。

这些问题只有尽快通过文化整合，构建适合上海大众实际的企业文化，统一价值观念和行为准则，以提高企业决策效率并实施标准化、规范化的管理，尽快形成企业的核心竞争力，达到1加1大于2的效果。

变革是在所难免的，人是所有变革的制造者、适应着、推动者，对人的管理，文化是最有效的手段。

4上海大众的企业文化建设现状及存在的主要问题

4.1上海大众企业文化建设现状

企业文化即企业一切经营活动的思想核心理论基点，与人类行为的理念是哲学一样，企业的文化理念亦即企业的经营哲学思想，企业活动从事什么，禁止什么，什么时候做，什么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有个想法的，有大想法，有小想法，一时之念长期之思，而企业一贯性活动必定是在一个长期形成的较深层的想法支配下进行的，不可能是盲目从事，即使是盲目行事也有一种文化理念支配，不要正确的文化理念就是盲目从事的文化，长期形成而深层的那个想法就是企业文化。

进入知识经济时代，人的作用将成为市场竞争成败的决定因素。

除了事业留人、待遇留人，更重要的是文化留人，使人才在企业中感到受到尊重，实现了自己的价值。

成功的企业，在发展过程中都形成了具有企业自身特色的文化，并通过相应的制度将其保留和继承，成为激励企业不断进步、员工不断进取的巨大精神动力，在企业经营活动中也发挥了无与伦比的作用。

企业在长期的精神文明建设中积累了宝贵的经验，有必要进一步加强企业文化建设力度，创造更好的环境，以更好地适应未来的市场竞争。

多年来，上海大众在企业文化建设中做了许多有益的探索和努力，也取得了较大的成果，形成了自己的企业精神，也积累了宝贵的经验。

目前参与企业文化建设工作的部门主要有人力资源部、宣传部和工会，所做的主要工作如下：

⑴人力资源部：

在员工的引进、培训、培养、使用和激励过程中，开展企业传统教育，并通过上岗资格控制，引导员工创造学习、创新的良好氛围。

⑵宣传部：

对内宣传中进行企业传统教育；对外大力开展CI工作，宣传报道企业先进人物和事迹，提高企业知名度。

⑶工会：

组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武活动；对职工进行思想教育，鼓励职工学习科学文化知识，组织开展形式多样丰富多彩的职工文体活动；服从和服务企业中心工作，努力提高企业两个文明建设水平。

4.2上海大众在企业文化建设中存在的主要问题

上海大众在企业文化建设中存在的主要问题表现为：

⑴领导对企业文化建设工作的重要性认识不足，未将其整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓。

⑵没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划。

⑶各部门没有协同行动，企业管理和建设中的各项工作如对外宣传、招聘人员、提拔干部没有在企业精神的引领下，形成整体，发挥合力。

⑷没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的企业理念。

⑸没有深入进行企业文化教育，许多职工包括职能部门的部分工作人员对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识。

病态企业文化现象有：

经理们的自命不凡，夸夸其谈；长期受传统企业文化的影响，回避外界的抗议和反对；缺乏突出的领导才能，偏重稳定；企业价值观定位失误；组织内部缺少沟通；企业内部激励机制落后；企业经营战略已经调整，但企业文化并未进行变革等。

5上海大众加强企业文化建设的战略

5.1企业文化的建设是一个不断积累、整合和创新的过程

成立于1985年的上海大众汽车有限公司是中国规模最大的现代化轿车生产基地。

作为中国轿车行业的领跑者，上海大众始终坚持以先进文化力促进经济发展力的管理理念，融合德国大众精益求精的汽车文化和中国汽车人开拓创新的进取精神，在企业取得骄人业绩的同时，形成了“具有上海大众特色的企业文化”。

上海大众企业文化的形成发展适应企业各阶段的发展趋势和战略思想，是一个不断积累、整合和创新的过程。

从合资初期以“热情、高效、律己、自信”的上海大众人精神风貌为重点的“人本文化”，发展到以市场为导向的“大众蓝、大众厂、大众人、大众车”的“大众文化”，直至在上海大众新一轮发展的宏伟蓝图下，我们形成了以“追求卓越、永争第一”为核心价值观的企业文化体系。

在20多年的企业发展历程中，上海大众的企业文化始终发挥着引领、凝聚、鼓舞、激励的精神支撑和文化渗透作用，在思想领域成为推动企业持续发展的强大动力。

新一轮发展下的上海大众企业文化体系明确了“在质量、服务、适应性、成本、技术方面具有国际竞争力，在中国汽车制造领域保持领先地位”的企业愿景和“支持社会的机动性，保护生态环境，确保企业的成功，以满足我们股东和利益相关方的需求”的企业使命；突出“追求卓越、永争第一”核心价值观，这一理念贯穿上海大众的发展历程，强调对现状永不满足，力争做得最好，这是上海大众求新求变、不断超越、持续改进、保持活力的信心和动力；形成了“客户导向、追求卓越、创造价值、变革创新、尊重与合作、勇担责任、持续发展、恪守诚信”八项价值观，从个人行为和组织支持两方面阐述员工应树立的意识和遵守的行为准则，表明企业应为员工创造的文化环境。

上海大众积极致力于企业文化的推进工作，建立高效的企业文化推进工作组、实施根植于公司实际情况的广泛调研，开展循序渐进的宣传和培训，借助多种形式的推进手段，融入企业管理机制，使文化导向和行为落实形成强大的合力，为企业经济目标的实现提供切实的精神保障。

上海大众围绕企业文化价值观，开展了一系列创新和实践活动，取得了丰硕成果。

我们培育和造就了以“争先、学习、合作、敬业”为主要内容的职业精神；在企业“变革创新、持续发展”价值观的指导下，实现产销一体化，在生产制造领域、人力资源领域进行了一系列相应的组织变革，使上海大众从制造型企业转变为市场导向型企业；在员工招聘、后备干部评价、薪酬制度、绩效评价、专家道路等管理工作上进行理念更新和制度创新，为引导和激励员工实践企业价值观创造平台，持续提升企业核心竞争力。

面对前所未有的挑战和机遇，上海大众人将在“追求卓越、永争第一”文化指引下奋斗拚搏，再创新的辉煌。

5.2加强对跨国公司成功经验的研究分析

在中国企业通往企业帝国道路上，还有许多未知的困难，对于中国企业来说，学习跨国公司成功的经验，可以在自身运营、发展中少走弯路。

近些年来，国内大量的企业已经研究了大量跨国公司成功的案例，但是目前的焦点在跨国公司的企业文化建设。

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。

前ＧＥ公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇说过：

“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：

“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；海尔的首席执行官张瑞敏说过：

“企业文化是海尔的核心竞争力”。

企业文化是隐性的企业管理体制，组织制度是显性的企业管理体制，如何将两者有机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？

管理学家认为，企业文化是一种价值观。

企业的竞争已经深入到了文化层面。

企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。

企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。

管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

不少学者认为，知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。

而企业内拥有一些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。

企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

6建设具有上海大众特色的企业文化

2004年11月，正值上海大众全体员工沉浸在20周年庆的喜悦之中，北京人民大会堂为上海大众员工带来了又一喜讯：

经过四十多位权威专家严格评审和层层选拔，上海大众荣获了“2004年度中国企业文化优秀奖”，在此次最终获奖的30家企业中，上海大众位列第一。

一年一度的“全国企业文化年会暨全国企业文化优秀奖”是由中国企业联合会、中国企业家协会从2002年开始创办的，“全国企业文化优秀奖”是我国企业文化建设成就的最高荣誉。

海尔集团、上汽集团分别荣获第一届和第二届的“全国企业文化优秀奖”。

通过激烈竞争，上海大众最终荣获本届的“全国企业文化优秀奖”，位列第一。

作为中德文化整合的成功典范，上海大众企业文化建设的突出成就受到了各位专家评委的高度评价。

上海大众作为中国轿车行业的领跑者，始终坚持“以先进文化力促进经济发展力”的管理理念，融合中德合资双方的文化思想，在企业取得骄人业绩的同时，形成了“具有上海大众特色的企业文化”。

在20多年的发展历程中，上海大众经历了风雨、经受了考验，在成为中国轿车行业龙头企业的背后，上海大众的企业文化始终发挥着引领、凝聚、鼓舞、激励的精神支撑和文化渗透作用。

6.1建设上海大众卓越文化体系

愿景——保持在中国轿车市场的领先地位，参与并赢得国际竞争。

这一愿景源于上海大众创造的辉煌，拥有的实力。

上海大众在二十多年的发展历程中，创下中国汽车产业诸多第一，被誉为“中德两国成功合作的典范”。

上海大众具备了完善的产品系列，建立了完整的研发系统，构建了全国最大的营销服务体系，拥有了一流的生产设备和工艺，培育了专业、高效、富有创造性和事业心的团队。

在这一愿景的指引下，我们不满足于已有的成绩，积极面对日益加剧的市场竞争和全球化挑战。

我们通过在营销、研发、运营、服务、管理等方面持续不断地改进，继续保持在中国轿车市场的领先地位，