战略管理案例5个山东大学A分解.docx
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战略管理案例5个山东大学A分解
综合案例
西南航空公司
分章案例
第1章企业战略管理的任务与过程
·【案例】某旅店管理者公司
第2章企业使命和战略目标
·【案例】北卡莱罗纳大学使命与愿景陈述
第3章宏观、行业及竞争分析
·【案例】科龙得尔公司和山地自行车产业
第4章资源、能力及竞争分析
·【案例】用友软件公司
第5章公司层面战略
·【案例】万通案例
第6章业务层面战略
·【案例】亚细亚商贸集团的兴衰
第7章并购战略
·【案例】上汽集团股权加现金收购南汽集
第8章合作战略与战略联盟
·【案例】致中和：
三年三步棋构筑渠道战
第9章国际化竞争战略（选讲）
·【案例】三星集团国际化
第10章特定环境下的公司战略
·【案例】慈铭：
做市场领先者
第11章互联网时代的商业模式与公司战略
·【案例】空中客车公司，从挑战者到行业
第12章战略实施与控制
·【案例】奇瑞公司的E-SCM战略
案例西南航空公司
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西南航空公司
我们曾介绍过西南航空公司和它的首席执行官赫布·凯莱赫（见附录资料），我们现在再回到这家公司，把它作为一个综合案例。
这是因为比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志 几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近75OO万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司（Delta）。
美国航空公司（American）和联合航空公司（Unite）在此期间都出现大量亏损。
而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。
当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
正如我们指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6．5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司（usAir）为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处 西南航空公司的宗旨很直接了当：
向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华 虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。
在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。
这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。
当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。
飞机的标准化 西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。
设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。
市场选择 西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。
正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。
西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州里，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。
但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。
例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矾之间；有34个航班往返于拉斯韦加斯和菲尼克斯之间。
这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。
低票价 当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是在说大话，它的平均票价只有58美元。
在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯一堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰一芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。
在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。
正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场一一一我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。
”
低经营成本和低债务 西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元。
而产业的平均水平为45692美元。
此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49％，是美国的航空公司中最低的。
公司还享有航空运输产业中最高的标准一普尔（Standard＆Poor）资信等级。
雇员忠诚 从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布·凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。
他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周未晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。
飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。
他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。
凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。
西南航空公司雇员的流动率为7％，这在这个产业中是最低的。
你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？
1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以致于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。
一位成员抱怨说：
“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。
”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。
管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。
最近，公司成立了一个由44名员组成的团队，这些员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。
使顾客满意 西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。
低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。
在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。
一些家住在圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。
类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以致于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。
的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料，”俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德·斯皮尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。
”
附录资料
凯菜赫和他的决策 赫布·凯菜赫是西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。
他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。
由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。
当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。
正如凯菜赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：
不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。
另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。
他说：
“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。
他很早就决定以极大的强度占领少数市场。
西南航空公司以大量航班”轰炸”一个城市，“我们不会以1个一2个航班进入一个城市市场，要进就是10个～12个航班。
”
凯莱赫看来很清楚他应当做什么。
自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯菜赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。
顾客喜欢西雨航空公司的低票价和准时，该公司将近85％的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。
西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。
通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间为8小时。
同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联台航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本公别为9美公和15美分。
讨论题：
1．描述西南航空公司的竞争战略，并说明为什么它很有效？
2．从价值链的角度，解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的？
3．西南航空公司是如何维持其竞争优势的？
4．你认为如果西南航空公司成为三大航空公司之一，这种战略还有效吗？
5．其他的公司能够从以西南航空公司为基准中获益吗？
为什么？
案例：
某旅店管理者公司
读完下面这篇案例之后，阅读案例后面的决策，在属于战略性的决策前面填S，在属于策略性的决策前面填上O。
某旅店管理者公司是一家中等规模的全国性的宾馆连锁公司，已经在经济型旅馆行业成功运作了很多年。
它的连锁宾馆提供舒适并且宽敞的房间。
为了维持低成本，公司往往选址在大饭店附近，而不是自己为顾客提供餐饮服务。
房间和大堂都很舒适并且配有标准设施，但不提供多余的摆设。
公司自己负责保安工作，而清洁工作和环境美化工作则外包给了当地的一些其他公司。
在过去的三年时间里，几家新的竞争者采取侵略性的低价策略进入了经济型旅馆这个领域。
为了应对这些新竞争者的威胁，在过去两年中，管理层采取了一系列的措施。
为了与他们的竞争者的价格持平，他们去年把价格降低了10％，并决定今年继续在价格上与竞争对手持平。
他们同时发动了一场广告方面的宣传活动，瞄准精打细算的顾客，发行周末人住可以享受折扣的优惠券。
这次促销活动增加了其在周末的市场占有率，并计划在今年继续推行下去。
在客户服务部，公司又增加了三个新的岗位并已经安排了员工。
企业的员工都分得了股票作为奖金计划的一部分。
此外还增加了一份大陆式早餐。
顾客可以在大堂得到一份面包圈和早餐饮料，或者付一份额外的费用让侍者送到房间里面去。
超过50％的顾客使用了这种服务。
预定房间服务已经完全电脑化，并且每一个前台工作人员都接受了四个半天的新系统专业培训。
尽管做出了这么多改变，公司整体的市场份额却并没有上升，反而在过去的一个季度里面还有轻微的下降。
公司的净利润也比上一年有所减少。
管理层对此十分忧虑，并专门举行了一个会议来讨论应对之道。
市场部的负责人建议开设一个新的公司网站，顾客可以在网站上预订房间。
主管业务的副总裁指出，随着服务人员的增加和如大陆式早餐等特色服务的开展，公司的形象已经开始改变。
她建议说，明年计划修建的所有的新旅馆都要设计得更有特点，以迎合一些高消费阶层的需要。
主管市场的副总裁同意这种看法并指出，高消费阶层的定位还将允许管理层对宾馆的房间制定更高的价格并以此弥补即将到来的商业战的高成本。
总裁在会上宣读了一封来自经济旅店公司的信。
经济旅店公司是旅店管理者公司的主要竞争者，他们准备与旅店管理者公司合并。
总裁说：
“这次合并将在相当程度上增加我们的市场份额，并使我们在经济型旅馆这个行业的竞争力大大加强。
然而，在我们决定合并和你们建议的其他行动之前，我们应该重写公司宣言，使得我们能清楚把握我们的主要目的和我们应该采用哪种决策以达到那些目的。
1、旅店管理者公司在经济型旅馆业的位置
2、选址时毗邻一家饭店而不自己提供食品和饮料
3、进一步降低价位以面对竞争
4、以周末入住打折为主的新一轮广告攻势
5、三个新的顾客服务岗位
6、公司股权以奖金形式发给公司员工
7、在大堂内提供大陆式早餐
8、为了大陆式早餐实施提供的客房服务
9、电脑化的客房预订系统
10、前台员工的培训项目
11、可以在线预订房间的网站
12、为了迎合高消费阶层的需要，修建了更多的、更有特色的新宾馆
13、与经济旅店公司合并
14、重写公司宣言
15、将清洁和美化工作外包
【案例】北卡莱罗纳大学使命与愿景陈述
阅读并评述下列大学和学院的使命陈述，然后为你所在的大学或学院撰写一个使命与愿景陈述。
北卡莱罗纳大学：
本大学是一所积极从事科学研究的研究性大学。
开展创造性学术活动的教师群体是其进行科学研究的基础。
科学发现改进着他们的教学,最新的知识支持着他们的服务。
本大学的基本任务是,作为一个学术中心和创新者而为本州及全国人民服务。
其具体任务包括:
增进知识,在鼓励研究、探索和强调个人责任的环境中进行多层次教学,通过服务与出版改进人类生活条件并丰富我们的文化。
为完成上述任务,本大学必须:
获取、发现、保存、合成并传播知识。
在致力于创造性探索与表达的群体中,向本科学生提供高质量的教学。
同时坚持学术自由,注重个人的完善与弘扬正义,提倡那些有助于为州和国家培育开明的领导者的价值观。
为未来的新一代研究学者、教学人员、职业工作者及有知识的公民提供全国领先的博士及其他高层次的研究生和职业教育。
向北卡罗来纳州居民和机构提供知识性服务及大学的其他资源,以便提高本州居民的生活质量。
适当地满足地区、国家和国际的需求。
此任务陈述赋予本大学的教员、学生、职工、管理人员、理事及其他领导及利益相关者代表大学进行服务与决策的特殊责任。
尼科尔斯州立大学商学院：
商学院的主要任务在于使学生成为受过教育的、能够在变化着的世界经济中积极参与竞争和社会活动的劳动者。
为了丰富教学内容,学院将通过应用研究和教学发展而为教育和学术研究事业做出贡献。
除了通过提高潜在雇员的实用技能而支持就业者群体外,学院还通过小企业发展中心和教员们的个人努力提供职业教育和咨询服务,进而提高本地区商界的竞争能力。
全体教员将通过专业上的相互影响与作用而促进大学、社区、学术及职业组织的福利。
萨姆·休斯敦州立大学工商管理学院:
工商管理学院的任务是通过如下努力而实现萨姆·体斯敦州立大学的任务:
向学生提供成为有生产能力的公民和能够在工商领域成功发展所必须接受的工商教育,并为有兴趣在工商领域或其他相关领域继续深造的学生打下基础。
本科生及硕士生课程的设计宗旨是,为学生提供灵活的知识和技能结构,使他们能够成功地适应变化着的商业环境。
工商管理学院的最首要任务是教学,主要是本科层次的教学。
此外,学院鼓励教员在职业和学术上得到发展,并服务于我们的所有利益相关者:
学生、校友、本地区商界及得克萨斯州。
【案例】万通案例
万通案例
中国民营经济的发展史，实际上就是“色”与“戒”的角力史，万通集团董事局主席冯仑以一个亲历者的视角反思了这段历史。
万通简介
北京万通地产股份有限公司是在上海证券交易所挂牌交易的A股上市公司（上市时间为2000年9月），总股本为5.07亿股。
截至2007年12月31日，总资产为80.75亿元，净资产为24.34亿元。
万通地产下设7家控股和1家参股子公司，均为房地产开发公司。
万通地产具备房地产一级开发资质。
万通地产是中国知名高端物业和服务的领导品牌，曾多次获得“中国名企”、“中国房地产十大品牌”、“中国地产蓝筹企业”和“中国十大最具价值房地产公司品牌”等荣誉称号，是“中国城市房地产开发商策略联盟”的联合创始企业和轮值主席单位，是全国工商联房地产商会轮值主席单位。
万通地产首倡由“香港模式”变为“美国模式”。
万通地产具有独特的商业模式。
公司将对现有业务模式进行调整，以优化公司经营资源配置，成为拥有住宅开发、商用物业和定制服务三大业务体系，开发与运营并重的地产公司。
万通地产力争使三部分收入达到一个合理的比例，从而使公司具有稳定的利润来源和良好的反周期能力。
万通地产以对社会和行业的负责精神，自1999年起参与创建“中国城市房地产开发商策略联盟”，发起并推动“新住宅运动”。
在“中城联盟”轮值主席任职期间，通过策划和推动拍摄大型专题片《居住改变中国》等一系列活动，致力于提升房地产行业道德形象，推动改造传统房地产开发的商业模式。
2004年6月万通地产参与发起首家由知名企业组成的NGO环保组织“阿拉善SEE生态协会”，每年出资用于阿拉善盟区域的荒漠化治理，积极承担企业社会责任。
2005年2月，冯仑董事长当选全国工商联房地产商会轮值主席，致力于推动行业的诚信、自律和维权。
万通地产的一系列公益行为也获得了行业和社会的高度认同。
2006年末，万通地产获得全国工商联房地产商会颁发的“年度最佳企业公民形象”奖，获得中国社会工作协会企业公民委员会颁发的“2006中国房地产优秀企业公民”荣誉证书。
2007年10月荣获“2007最具社会责任房地产公司奖”。
冯伦创业
冯仑1982年从西北大学毕业后，考入中央党校读硕士。
师从被冯仑称为“一个有文化的土匪”的传奇人物马鸿模。
毕业后，1984年至1990年先后于中央党校、中宣部、国家体改委任职。
冯仑对于80年代末海口的印象是“没有红绿灯”。
“没有红绿灯”也正是1990年代初期的“十万下海者”遭遇的经济秩序现状，那时中国没有《公司法》。
一个公司责权利如何划分、组织结构如何清晰，均没有任何先例可依。
在那时牟其中是中国商业界的领袖、大佬，他用想像力为自己赢得了媒体的关照，使自己成为时代的英雄和偶像。
1989年的一个偶然机会，冯仑去了牟其中的南德公司。
他在那里呆了一段时间。
在耳闻目睹了牟其中管理公司的江湖路数之后，冯仑绝望了，偷偷离开了南德。
但是牟其中对冯仑产生了极为深刻的影响。
冯仑后来说，他开始创办万通多少有一点商业的经验，一个重要背景是跟着牟其中耳濡目染知道了一些生意上的事。
在与迟福林筹办的“海南改革发展研究所”在跌跌撞撞中解散之后，海南改革发展研究所副所长冯仑弃官从商。
在1991年6月，冯仑、王功权、刘军、易小迪、王启富在海南成立了海南农业高技术投资联合开发总公司，后来又加入了潘石屹。
他们以兄弟相称，等到他们分家析产各自成为“老大”之后，人们称呼这个群体叫“万通六兄弟”。
这六个毫无商业经验的书生开始行走在一条没有既定规则的创业征途上。
他们根据各自的情况借了一些钱，才把公司运转起来。
由于确认每一个人的贡献都必不可少，而且不愿意区别哪一个人更重要，冯仑他们最初确定股权，采用的是“座有序，利无别”的“梁山模式”。
他们把公司平分成了6份。
但是在座次上，王功权和冯仑排在了前列。
冯仑有一次在电视节目上画了一张图表，将自己和王功权放在了最顶层，他说他之所以成为“大哥”，纯属年长，有过从政和从商的经验而已。
在王功权和冯仑的运作下，万通很快赚取了自己的“第一桶金”。
那时候冯仑他们找到了一个8栋别墅的项目，可是他们帐上只有三万块钱。
冯仑就出面跟一家投资公司谈。
冯仑向对方描述一种全新的房地产经营模式，说是用很少的钱，就可以做很大的项目。
他说：
“这一单，我出1300万，你出500万。
我们一起做，你干不干?
”对方禁不住诱惑，就答应了。
冯仑他们用这500万现金作为抵押，从银行贷出了1300万。
他们又用这1800万买进了8套别墅，包装之后高价卖了出去，前前后后赚了三百来万。
万通的“第一桶金”有着鲜明的牟其中色彩。
从此之后，万通开始了自己的真实故事。
可是万通尽管充满了活力，却生长在畸形的土壤当中。
1990年代初的海南没有游戏规则，更不讲求商业伦理。
冯仑他们他们不知道该如何去跟人做生意、谈合作，一切只能跟别人学。
他们要学习出入夜总会，并且在那里达成君子协定。
他们还得学习如何拿回扣，如何与混乱的世道周旋和妥协。
他们得学习并且应用一切江湖的模式，并使自己充满了土匪气概，然后在江湖当中，野蛮生长起来。
江湖时代终究被时间淘汰。
1992年，万通开始在阜成门开发万通新世界广场。
此后不久那个名叫“农高投”的皮包公司开始蜕变。
“1993年我们完成产权的改革，海南农业高技术联合开发投资总公司变成万通集团公司，成立新董事会，这次我就是董事长、法人代表，当时总资产有一亿多，也有负债。
我们成立常务董事会，决策时一人一票，所有大事都得一致通过才能办，每个合伙人都有否决权。
”“六兄弟”之间开始出现观念上的差异、理解上的分歧以及对未来人生的不同设计。
坐上“老大”交椅的冯仑发现，“梁山模式”已经成为万通的致命伤。
分家就成了荒野中惟一的出路。
六兄弟终于分家了，一个老大变成了六个老大。
冯仑留下来了。
万通再不用畏首畏尾、再不用掣肘于兄弟情了。
而兄弟情义却因此得以保全了下来。
1995年，万通六兄弟分道扬镳，各立门户。
潘石屹带着他的“SOHO”系列成了地产新贵，王功权转行创办“鼎晖创投”，易小迪搞起了阳光100集团，王启富成为了“海帝地板”的总裁，刘军重归农业高科技投资，在四川从事农业项目，做着果蔬保鲜、储藏加工和营销的买卖。
只有冯仑一直留在万通。
离开的大多数留在房地产业，“万通系”成为中国房地产的“黄埔军校”。
这种“梁山好汉”式的结构模式，在初期会显现出其乐融融的开山气氛。
形成这种模式的原因，除了中国尚没有出现私有化企业的先例，也与冯仑等人刚刚从体制中出离有关，对于层级的厌倦以及对于绝对管制的挑战，令他们更情愿选择一个近乎“乌托邦”式的组织结构。
除此之外，就是冯仑的个人原因了，他从一开始就不像一个纯粹的商人，倒更像一个侠客，商业只不过是一种生存方式，因此，以商言志，而非以商言商。
万通六君子，虽然最终曲终人散，却在与此同时，几乎成为中国企业史上一个颇具理想色彩的标志符号，和平分手，各自为王。
冯伦留在万通。
走的人带走部分现金，债务留在万通。
趁债主们还没上门，冯仑就派出公司员工前往全国各地，向债主们说明问题，并承诺还款期限。
冯仑在接受采访时说：
“你别看万通企业这么大，我们到2006年才把最后一笔账还清，无论作为大哥还是朋友，我遵守了承诺。
”
从江湖到文明的蜕变
与1992年全民皆商相呼应的是，《胡雪岩全传》开始风靡中国。
冯仑对于《胡雪岩》的研读不仅仅是读书，而是从台湾《商业周刊》上，邮购回了《胡雪岩全传全传》的有声版。
曾经在体制中游荡过的冯仑，对体制始终保持着逃离之后的距离感，这注定他更多会关注胡雪岩与体制较量的最终结局。
冯仑说到：
“左宗棠这个靠山，最终变成了火山。
所以对于靠山与火山的关系，我们一直保持着高度警惕。
“
在体制之外的没有“红顶”的民营企业是何命运？
冯仑分析民营企业在1990年代中期的生存处境，“自有资本金来源于高利贷，会造成暴利倾向。
”借100元的代价，最终必须有580%的回报率
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