小区直营计划.docx
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小区直营计划
小区直营计划书
提纲
1、小区直营方式概述
2、小区直营组织结构
3、小区直营招商篇
4、小区直营销售篇
5、小区直营管理篇
6、小区直营利润篇
7、小区直营发展篇
正文
1、小区直营方式概述
面对激烈的市场竞争环境，任何一家从事建材行业的企业都知道，要想在现今的市场中崭露头角必须依靠一个好的商业模式、一个好的团队、一个有着竞争力的薪资体制和优秀的执行力。
在戢总对2012年工作方向定位以后，我们明确了零售渠道的主攻方向——小区直营。
小区直营这个词我相信只要从事过这个行业的人都听说过，但是真正做好的确没有几家！
什么原因导致的呢？
我们做简单的分析：
原因一、不具规模；进入一个小区往往会看到很多建材品牌和装饰公司在一楼租用的临时摊位，给业主们的第一印象就是不可靠的小商贩，对售后服务非常的不放心！
原因二、不专业；不管从展示、人员、管理、服务等哪个方面来看都不具有专业性，随着住宅的档次越来越高、人员素质越来越高，这些不专业的销售行为一定会渐渐被广大业主们淘汰。
原因三、管理不到位；不管是知名品牌还是小品牌、不管是材料商还是装修公司在小区直营管理中都存在管理不到位的现象，往往是怀着满满的信心来，随着时间的推移，渐渐的失去了信心，小区直营一是需要成本的，第二它见效不快，所以才导致小区直营在各个品牌的渠道中像一块鸡肋。
逐渐放弃管理、让其自生自灭。
综上分析，我们又如何做好小区直营呢？
答案一、规模化；打造“安居联盟”团队，联合除了卫浴以外的各个材料商共同发展，做到规模化，联盟化。
让每个业主都知道，“安居联盟”是移动的居然、移动的红星。
是有规模、有组织、有服务、有口碑的四有移动式联盟体。
答案二、立体化架设“安居联盟”网络；联盟不仅仅要有社区卖场，还要依托网络来提升口碑、依托设计公司来完善联盟影响力。
答案三、专业化管理与专业化销售和服务；让业主省去后顾之忧。
在管理上要学习房地产行业的连锁店经营管理经验，并结合自身调整复制。
在销售和服务上要学习居然和红星的服务管理模式，尽可能的减少客户时间、金钱与后顾之忧。
答案四、完善的绩效考核机制，广阔的发展空间，给员工提供富有竞争力的共组平台，实行纯利润考核制度，根据纯利润分红的方法刺激员工、留住人才。
答案五、极具吸引的招商政策，吸引更多的厂家加盟“安居联盟”；使整个联盟有良性的发展空间，长远的发展战略。
2、小区直营组织结构
3、小区直营招商篇
招商策略
1、目标定位招商——锁定目标客户、主动出击，按规划小区直销区域分类招商。
2、效应招商——以优惠条件吸引小规模实力商家，利用规模效应、新渠道拓展吸引其它商家进驻而带动招商。
3、阶段招商——在招商的前中后各个阶段，运用不同的招商策略，促进客户进驻。
4、优惠条件招商——利用短期优惠条件吸引部分客户进驻，形成良好的招商开端从而达到推动招商进度的作用。
5、媒体推广——利用传媒强势推广项目，在招商期间，信息传播面要广，如何使招商信息有效、快捷传播是招商重点部分。
6、流动招商――在北京四环外及周边区县等同类业态地点设立直营点、招商联络点、通过面对面，直接与客户沟通。
7、依项目，客观实际现状，特采用以下几种招商销售渠道方式：
1、广告招商、3、网络招商、2、点对点招商、3、利用客户信息资源
商户目标定位选择
1、目标商户群
本地3线市场，
中小品牌商户，
小区驻点商户，
团购商家
2、目标购买人群
本地驻点社区
区域社区业主
回迁房、商品房、单位房业主
3、目标商户确定原则
商铺租赁；统一促销；社区联盟
先大户、后小户；先品牌商户、后一般商户；2级分销商以下商户的原则
﹡主力商户的选择
1、与品牌厂家总代理——直接与厂家合作的优势有利于培育市场，能够得到最佳的专业化服务，达至双方利益最大化。
2、与2级代理商和经销商合作——带给我们的是稳定的市场价格、完善的服务形象和售后服务保证，双方的合作使市场朝向健康良性的方向发展。
3、个体户合作——与零散业主合作应考虑其经营实力、经营经验、经营方式，并在其经营范围、价格和货品控制、装饰方面进行严格规范要求与管理。
招商工作内容
（1）依据公司确定的项目商业经营规划定位、组织执行小区直营点的对外招商。
（2）严格贯彻执行公司各项规章制度及管理规范，制定招商内部运作规范，建立完善的招商管理标准体系。
（3）根据公司的经营战略目标，制定各项具体工作计划和实施措施。
（4）全程管理控制，督导招商工作，制定实用性、可操作性招商执行策略。
（5）与兄弟部门保特紧密联系，督促配套工作能及时到位，协助招商部工作。
（6）协同各个部门，共同探讨组织招商宣传工作，对项目有关的规划设计图、招
手册、宣传品设计、租赁合同、经营管理合同进行核对。
（7）对项目的外观立面、室内装饰效果及公共空间美化布置、设施的配置、卖场营业气氛的营造等提出指导性建议。
招商日程推进计划;
为了增加目标客户的信心，促进我司招商工作按计划顺利推进，需要公司上下全力配合，按预日期完成目招商任务。
1、招商目标
计划招商时间：
150天（2012年2月25日至2012年7月25日）。
使招商率达到100%以上，形成租售两旺的局面。
2、招商阶段时间控制划分
（实施准备、招商宣传、强攻招商、开业筹备）
严格根据时间表及相关责任人权限相互配合共同组织实施！
四、小区直营销售篇
项目营销主线
本项目建议在销售阶段上，根据工程进度及市场发展分成以下几个阶段：
筹备期→预热期→上市期→持续期→强化销售期→收尾期
整体销售期控制在2-3年
价格策略及效益预估（略）
销售日程推进计划;
营销阶段
项目选址及其他配合
企划配合
筹备期
1选址完成
2直营点外观、室内平面设计方案完成
3直营点施工及内外装修全部完成
4直营点物品采买
5直营点平面、立面设计完成
6各种效果图册完成
7制定完整的、可实施性强的工程进度推进表
项目案名及VI标志确定
围板设计
直营点前广场路牌及广场灯旗的设计
大海报的设计
室内棚旗的设计
室内看板设计
媒体的接触
招商部人员组建
招商部人员培训
招商人员服装定位
建立各种工作表单
建立销售部管理制度
提报初步价格建议
启动仪式与设计公司联手造势
预热期
招商来的各个公司各种销售手续齐全
本公司销售方案确定
接受客户登记
完善销售部的销售资料
确定最终销售价格
进一步深化宣传效应
销售期
直营点内外配合开盘小区再次完善包装
提报附近小区的活动筹划报告
完善销售部手册
直销部人员招募
直销部人员培训
开展直销工作来配合开盘小区
实时销售策略提报
密集投入广告宣传
强化销售期
大型促销活动提报方案
宣传以品牌丰富、价格低廉、付款方式灵活为主
收尾期
客户尾款追缴
针对剩余产品进行针对性促销
五、小区直营管理篇
随着工作的持续性发展，我们在小区直营的网点会越来越多，这时候，公司同时有数个直营点在动工、多个直营点在运营，其内部管理非常复杂，如果还按照公司发展初级阶段那种单项目运作的直线职能制管理模式，由公司直接指导网点乃至项目的现场工作，高层管理者成天应付公司日常性事务，无暇进行长期战略性问题的思考，最终将会削弱公司的长期竞争力。
因此，如何建立适应新的市场环境、有利于公司发展的组织结构，是摆在公司高层管理者面前非常重要和迫切的任务。
根据以往经验和最近与朋友聊天探讨总结如下：
一、单一直线职能制管理模式存不适应公司规模化发展
直线职能制管理模式是一种以权力集中在高层为特征的组织结构，它的基本运作规则是公司的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，如市场调研、策划、招商、销售、店面管理等，每一个部门又是一个垂直管理系统，公司最高层的领导对各职能部门直接进行直线管理，各职能部门在进行业务主要决定时，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。
这种直线职能制管理模式的优点在于：
老板同时拥有决策权和执行权。
这样双权合一的结果便是各部门之间的紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。
公司在初期发展阶段，因公司业务职能相对还比较简单，适合采用直线职能制管理模式，由公司按照项目开发、销售的需要设置财务部、行政人事部、招商部、销售部、工程部、等职能部门，公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理，调动各职能部门的协调配合，提高公司经营效率。
随着公司业务的进一步发展，成为直营网点开发、临时建筑施工、招商管理以及品牌销售等为一体的综合性公司。
这个阶段，公司同时有多个直营点同时运作经营，综合型公司已逐步成熟，并开始向规范化运作发展。
这时候，公司因内部管理十分复杂，组织结构也作出一些调整，必定增设了总经理办公室、市场部、等各个执行部门，设立了若干销售网点，从表面看公司已经是综合管理模式，但实际上却仍旧是单一的项目运作模式。
这种直线职能管理模式越来越不适应我们公司的发展和市场竞争的需要，主要体现在：
第一、管理者错位。
公司最高层领导者凡事事必躬亲，陷入了日常经营活动，过多地涉及原本应是中层管理者的业务工作，无暇进行公司长期战略性问题的思考，最终也将会削弱公司的长期竞争力。
第二、整个团队发挥不足。
由于行政结构越来越庞大，各职能部门自成体系，部门之间沟通少，各行其是，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，各部门之间的协调也越来越困难。
公司往往为了协调各部门，不论大小问题都得开会，不少中层管理者的大部分工作时间都在会议中度过，而不是在执行解决方案。
第三、管理成本上升。
由公司直接指导直销网点的现场工作，部门与部门之间，网点之间缺乏科学畅通的沟通渠道，公司虽规模扩大降低采购成本和生产成本，但由于组织结构过于复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本上升。
第四、组织资源浪费。
各个独立的部门会最大限度地利用和占用公司总部的资源，公司关键性的专业管理和专业技术人员往往分散在各个直营网店上面，他们的专业技能不能为其所在项目之外的其他项目所共享，也造成人力资源的浪费。
第五、职能混乱。
下属网点缺少一些必要的职能部门，公司相应的职能部门直接插手下属公司的经营活动，有权无责。
职能混乱必然造成工作上互相推委、效率低下。
第六、对直营网店缺乏有力的监控，容易造成直营网店封闭独立，各自为政。
上述问题使很多公司在发展过程中产生困惑，一方面想把公司做大，一方面又担心公司做大以后会失控，事实上，问题的实质就是公司一个根本性的组织结构问题。
总言之，公司原先发展阶段的直线职能制管理模式已经无法适应规模化发展的管理需要，应及时调整公司管理模式，建立符合规模化发展的管理模式，才能保持集团公司的长期竞争力。
二、建立直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式
（一）直线职能制与矩阵式混合的管理模式弥补了单一管理模式的不足
矩阵式管理是相对于传统按照职能设置的直线管理而言的一种管理模式，其主要特征是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
矩阵管理的优点是实现公司资源共享；充足发挥团队优势；职能板块与分部门实现有力监督制约；总部对各分部门的控制也大大增强，其弱点是容易产生多头领导、权利交集和责任真空。
直线职能制的垂直性刚好弥补了矩阵式管理的不足。
如果将直线职能制与矩阵式的管理混合起来，其特性和优势适合多项目同时运营的企业、跨地区的规模企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业。
（二）直线职能制与矩阵式混合管理模式的运作。
（1）、决策运作。
总经理对公司重大经营管理事务进行决策，并通过明确的指挥链直接指挥到第二层级。
其他决策权力下放到各经营实体，各网点、各部门，由公司相关部门（主要是审计部门）负责目标管理的督导、财力审计。
（2）、执行运作。
总经理：
对公司重大经营管理事务进行决策，拟订总体战略发展规划及其实施方案，通过营销体系运行系统负责对各个网点的基本建设计划及执行政策，负责对总体战略发展规划的实施和管理。
营销机构：
直接对总经理负责，负责公司日常行政管理事务，联系和协调公司内部的配合协作关系，负责监督、管理直营网点各项管理工作。
营销中心：
营销的高度为整个品牌的发展把握住方向，负责企业品牌的战略规划，肩负品牌建设、企业文化建设、企业形象建设等方面的重要责任。
营销中心的具体运作是负责品牌的推广和销售等全面的工作：
包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；完成大型活动的组织策划；负责品牌推广，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等。
（3）直营点的运作
公司实现所有权与经营权分离，下属网点建立起内部独立核算机制，设立职业经理人制度，使网点拥有一定的经营自主权。
管理运作模式一般来说可概括为三种：
第一、公司相对独立管理运作模式
在这种模式下，每个网点相对独立运营。
公司只在资金、定位等关键方面进行控制性管理。
整个网点的运营主要靠自身来完成。
第二、公司运营管理模式
这种模式公司将每一个项目网点纳入系统流程管理。
由公司进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由网点独立实施。
第三、混合式运营管理模式
上述两种模式均各有优劣，所谓高手“招无定式”，即根据实际情况把前两种模式加以综合运用。
不论上述哪一种运营管理模式，公司通过相关职能部门对项目网点实行垂直管理和监督。
通过对网点的财务审计和目标管理的督导进行控制；通过对合同管理对网点重大经营活动进行监督和把关。
六、小区直营利润篇
两个利润点：
招商、销售
招商：
通过房租管理费取得相应利润
销售：
通过直营网点卫浴垄断的销售模式抢占市场份额，创造赢利点。
七、小区直营发展篇
有创新才会有发展、在发展中必定要创新。
虽然在戢总的指导方向中我公司的销售策略复制性不高，但是不能排除模仿者与跟进者，我们必须把握住一个原则：
创新要快、执行要快、设立网点要快！
阶段性工作要及时调整、实时建立新的创新。
其间必须设立时间表，并根据时间表准确执行工作。
注重人才的培养与引进。
并通过各项制度留住人才，打造属于安居正业独特的领导班子与执行团队。
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胡庆生
2012-1-18
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