掘金大农资时代.docx

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掘金大农资时代

掘金大农资时代

投资要点

传统农资渠道变革山雨欲来。

建国以来，我国农业生产资料流通体制实行高度计划管理和垄断经营，通常由省、地、县三级农资公司（供销社）独家批发，由供销部门的乡镇网点进行零售，而农化服务的职能由农业三站（土肥站、植保站、农技站）承担，产品销售与农化服务天然割裂。

伴随农化产品升级和新型用肥用药体系的推广，更加放大了现有农资渠道服务能力与农民需求的差距，也催生了巨大的市场机遇。

我们相信，市场内生变革动力和国家政策强大推力将双轮驱动农资渠道的快速变革。

全球先进农业区：

由农资生产商向农化服务承包商转变。

根据资源禀赋和农资消费结构的不同，全球农资经销体系大体可以分为两大类：

以美国/澳大利亚为代表的企业主导模式和以欧洲/日本为代表的农协主导模式。

虽然主要形式与主导力量不同，但两种的模式本质上殊途同归：

即以服务为核心的农化服务承包商将在农资生产流通领域占据重要角色。

中国渠道变革方向：

大农资引领下一座金矿。

我们认为未来渠道变革将产生两个方向的重大转变：

由单一产品向多产品销售变革；由产品销售向农化服务承包转变。

由于农资终端农民需求的多元化，伴随农资企业综合实力的增强，多产品的大农资渠道一定会是历史的必然发展趋势。

农化服务需求的综合性决定了未来农资企业也将通过合作提供包含多种农资的一体化产品，并逐步孕育出超级农资企业。

中国农业总产值已经达到美国的两倍，而农资企业龙头市值仅相当于孟山都（603亿美元）的1/12，我们判断，龙头公司存在10倍以上的成长空间。

众多掘金者：

看好产业链中游的复合肥和农药制剂龙头。

中游环节将凭借机制优势和产品优势，逐步成为产业链上下游的整合节点。

伴随我国精细化生态化农业时代的到来，高效省力的新农资将通过产品升级逐步替代单质肥等传统农资原本的市场空间，使单质肥/农药原药逐步成为大农资产业的上游供应商。

而产品升级将使农资的“产品”销售逐步转化为“产品+服务”销售，熟悉产品和技术服务的中游龙头企业将逐步挤占或者整合单一功能的传统销售网络。

我们认为，中游具有产品升级能力和农化服务能力的龙头企业将是未来大农资渠道的最终载体。

风险因素：

产业整合进度低于预期；国家农资政策风险等。

投资策略：

我们坚信农业领域的大农资渠道时代即将到来，我国巨大的农资市场必将孕育出世界级的农资企业，龙头企业存在10倍以上的成长空间，给予行业“强于大市”评级。

具有大农资龙头潜力的企业理应获得高于传统农资生产企业的估值。

重点积极关注低估值复合肥龙头新洋丰、金正大、史丹利，建议关注农药制剂龙头诺普信。

大农资时代来临，迎接下一座金矿

传统渠道：

弊病丛生

计划经济烙印明显的传统农资流通体系。

建国以来，我国农业生产资料流通体制实行高度计划管理和垄断经营，通常由省、地、县三级农资公司（供销社）独家批发，由供销部门的乡镇网点进行零售。

1998年国务院发布《关于深化化肥流通体制改革的通知》，取消计划管理体制，化肥流通领域出现市场化松动。

2002年农业部修订《农药管理条例实施办法》，废止各地农业主管部门颁发农药经营许可证制度，农药流通市场逐步放开。

经过近20年的发展，我国农资市场原有依赖供销社体系的独家特许经营格局已成为历史，逐步形成了由供销社农资公司、农资生产企业、农业“三站”、邮政、种子公司、个体工商户等多种市场主体和多种流通渠道共同参与竞争的新格局，但传统供销社、邮政系统仍然占据绝对的主导地位。

“一管就死，一放就乱”的农资渠道现状。

农资渠道放开后，大量企业涌入农资流通领域，竞争主体多元化和分散化，但也带来了渠道混乱和恶性竞争，农民权益很难得到保障，假化肥、假种子伤农事件时有发生。

由于发展阶段初级，市场存在多种不规范行为，优秀企业的品牌价值和公信力弥足珍贵。

2003年以来，农业部、商务部、国务院等各级主管部门先后发布多项指导意见，强调要在市场化的前提下进一步加强农资渠道监督、完善流通体系。

我们认为，农资渠道的整合和规范将会是市场内生变革动力和国家政策强大推力双轮驱动的长期方向。

产品销售与农化服务的天然割裂。

我国农民人均耕地少，专业化程度低，农化服务需求大。

传统农资体系中农化服务的职能由农业三站（土肥站、植保站、农技站）承担，但是由于前者主管部门为各地农业局（事业编制），与产品生产的农资企业和产品销售的供销社存在天然的割裂，造成农民的农化服务需求无法得到充分满足。

另一方面，伴随高端复合肥和新型用肥体系的推广，农业三站的农化服务水平逐步落后于产品升级的要求，进一步推升了农化服务的缺失度。

我们认为，产品销售和农化服务的有机结合将是一个长期趋势，并带动整个渠道的整合与变革。

农业三站、农资生产企业和农资流通企业都在逐步进入彼此的领域，农化服务能力将成为农资升级大背景下渠道整合者的核心壁垒。

区域品牌渠道割裂亟待打破。

由于历史原因，我国七八十年代大量兴建区域性的小化肥厂，并以省为单位建立了相对封闭的经销系统。

因此区域性品牌与渠道根深蒂固，地方保护和品牌传统等因素对龙头化肥企业在全国性网络推进过程中造成了阻碍，进一步加剧了行业的分散化格局，降低了行业的集中度。

近年来，金正大、史丹利等龙头企业已经逐步开始全国布局。

我们认为，全国性布局将是行业发展的长期趋势，并带来整体农资流通效率的大幅提升。

海外经验：

取其精华

全球来看，全球农资渠道的组织模式深根于当地农业发展模式。

根据资源禀赋和农资消费结构的不同，全球农资经销体系大体可以分为两大类：

以美国/澳大利亚为代表的企业主导模式和以欧洲/日本为代表的农协主导模式。

美澳模式：

企业主导的多产品一体化。

美国和澳洲农业主要以现代化家庭农场为生产力单位，其农场的机械化与现代化程度很高。

以美国为例，其农业人均占有耕地面积是中国的3400倍，单位农业劳力平均可耕种1.5万亩土地，专业化和标准化程度高，对农资的需求相对集中。

农场庄主可以直接向农资生产厂家规模采购，而农资生产商则提供从产品到服务的一篮子解决方案。

以美国影响力较大的化肥供应商邦吉为例，它免费为农场提供测土服务，并配置适合当地土壤的掺混肥，用自有施肥车对农场进行施肥。

除此以外，邦吉还与美国最大的种子农药生产商孟山都合作，帮助农场实现种肥同播和药肥同播，基本实现了大部分农化服务工作的外包。

由此可见，以邦吉和孟山都为代表的美国农资供应商已经完成了从农资提供商向农化服务承包商的转变，华丽转身为农业产业的“卖水者”。

欧日模式：

农协主导的大农资渠道模式。

在欧洲和日本，由于土地分散，人均耕地面积有限，单个农民的议价能力有限，因此建立了以农协为组织主体、直售为核心的大农资流通体制。

大企业只负责产品生产，而非盈利的农协成为农资大渠道的承载者。

以日本为例，为减少生产资料流通中的环节，降低交易成本，农协会根据成员的需要，统一购买农户所需要的生产资料。

一般先由基层农协接受成员订货，再向农协经济联合会订货，农协经济联合会把订货集中起来形成集团交易优势，跟生产企业直接签订价格优惠的交易合同。

日本的农村供销基本是由农协控制的，农协供给农民的生产资料占农户总购买量的74%左右，农民通过农协销售的农产品达到了农民年销售额的90%以上。

农协成为个体农民的农化服务承包商。

中国模式展望：

因地制宜的多元化模式。

我国幅员辽阔，地域条件不同，种植作物差异大。

部分地区人均土地经营耕地面积均远超全国平均水平，如东北、西北等地已转向农场化种植，未来可能适合美澳模式。

对于我国中西部省份，由于地理条件受限，人均土地经营耕地面积较低，农村主要还是以小农经济为主要生产方式，未来有望以农业合作社的形式复制日欧模式。

我们认为，美澳/日欧模式殊途同归：

即以服务为核心的农化服务承包商将在未来农资生产流通领域占据重要角色。

渠道变革：

山雨欲来

经过近20年的发展，我国虽然实现了农资流通体系从计划向市场的转变，但是依然存在市场主体混乱、产品销售与服务脱节、区域品牌渠道割据等一系列亟待解决的问题。

而以复合肥为代表的农化产品升级加速时代的到来，更加放大了现有农资渠道服务能力与农民需求的差距，也催生了巨大的市场机遇。

我们相信，市场内生变革动力和国家政策强大推力将双轮驱动农资渠道的快速变革，大农资渠道时代即将来临。

我们认为大农资渠道将带来农化农业领域三个方向的重大转型。

单一产品到产品组合的多元化转变。

纵观我国农资渠道的发展历史，农村供销社曾经承担过类似于日本农协的大农资渠道角色，农民可以在供销社采购化肥、农药、种子、农机等一系列农业生产资料。

但是1998年农资专营放开后，市场化的农资企业凭借灵活的运营机制和深入的农化服务正在不断蚕食传统供销社的市场份额。

我国农资渠道已经进入一个分工明确的专业渠道时代。

以金正大为代表的复合肥企业通过大量投入人力物力推进兼具农化服务功能的渠道建设，已经开始主导复合肥市场销售，传统供销社逐步沦为其单一的销售渠道。

以诺普信为代表的农药流通企业通过建立完善的植保服务体系，逐步影响了供销社在农药流通领域的霸主地位。

而以大北农为代表的饲料企业则已经开始将先进的互联网理念应用到农资销售网络中，通过精准营销大幅提升市场占有率。

但是国际和历史经验都表明，专业化的农资渠道仅仅是一个过度阶段。

由于农资终端农民需求的多元化，伴随农资企业综合实力的增强，多产品的大农资渠道一定会是历史的必然发展趋势。

而大北农、诺普信等专业农资企业的跨界发展也向我们逐步展示了这一规律。

传统作业方式到标准化作业的转型。

长期以来以小农为主的中国传统农耕体系的核心是精细化和差异化，农民个人经验而非专业化知识在整个农耕体系中起了重要作用。

伴随农村新一带年青人的成长，经年累月的农耕经验积累已不再对他们具有吸引力，省时省力的标准化可控作业方式将成为主流。

从历史来看，我们认为作业标准化将经历三个阶段。

第一，作业时间的标准化（过去时）。

农业长期以来被视为靠天吃饭的行业，传统农时对作物生长具有重要作用。

伴随化肥、农药等农化产品的推广和应用，传统农耕结合现代农化产品，使农耕作业在作业时间上的标准化得以进一步实施。

第二，作业方式的标准化（进行时）。

2000年以后，伴随以复合肥为代表的农化产品升级时代的到来，传统单一的用肥、用药方式正在不断被变革。

缓释肥、水溶肥、新型农药等新产品的应用正在使水肥一体化、测土配方、飞机播撒等新型用肥方式逐步推广。

而新型用肥方式的最大特点即尽可能地排除了经验对农业产量的影响，以科学化、数据化、标准化的方式改造传统农业耕作。

第三，作业方案的标准化（将来时）。

我们认为，未来农业一体化作业方案将成为农业耕作方式的主流形式，即从单纯提升产量向提升种植业的附加值转变。

核心是能够制定标准化的产品方案，提升种植的效率和种植回报率。

产品销售到农化服务承包商的转型。

伴随农民生活水平提高，省时省力的综合性价比已经替代单纯的低价格，逐步成为农民对农资的核心诉求。

我们认为两个核心因素将促使农资渠道从产品销售向农化服务承包转变。

第一，对于专业化农业生产组织，农村土地流转促使规模化集约化农业逐步成为可能，农业产出逐步标准化和高效化，美澳模式在部分地区逐步呈现（东北地区和长三角）。

农业耕作呈现专业化和金融化：

即农场主或承包大户将主要精力放在农场标准化建设，确定种植品种，产品营销渠道等，而将播种、施肥、撒农药等外包给更专业的农化服务公司，双方签订以单产量为目标的服务合同而非单纯的产品供销合同。

第二，对于非专业化的个体农户，伴随收入水平逐步提高，对农资的敏感性在逐步降低，综合性价比越来越成为农民的首选。

另一方面，大量农村青壮年外出打工，每年花在农时上的精力非常有限，传统农业收入已非主要收入来源，省时省力的包干式农化服务逐步成为主流需求。

大农资渠道：

下一座金矿

改革开放以来，消费品领域已经完成了从国有综合商店的计划渠道模式，到90代的市场化小规模分散渠道模式，再到20世纪初的大型连锁渠道模式，最终走入互联网大消费时代，并在不同时间点孕育出了像苏宁电器、阿里巴巴、京东这样的企业。

而农资领域由于市场化相对较晚，农村信息渠道落后于城镇，整体变革进程落后于消费品，但却必然会经历类似的渠道变革，并从中孕育出巨大的商业机遇和伟大公司。

我们坚信，农业领域的大农资渠道整合是一片蓝海，更是一座巨大的金矿。

增长稳定的巨大市场空间。

不同于工业品的强周期性，农产品作为一种刚性需求，一般伴随人口数量稳步增长，而农资的需求也因下游需求的稳定而保持持续稳健增长。

根据国家统计局统计，2013年仅化肥和农药工业的销售总产值高达10209亿元人民币。

而纵观整个A股市场，行业前三大公司的市值仅为293亿（盐湖股份）、140亿（金正大）和137亿（隆平高科），典型的“小公司大市场”格局为龙头企业发展提供了巨大空间。

横向比较，2013年中国农业总产值已经达到美国的两倍，而农资企业龙头市值仅相当于孟山都（603亿美元）的1/12。

我们认为，中国巨大的农资市场有望孕育出世界级的农资企业，龙头公司存在10倍以上的成长空间。

国有渠道向市场化渠道变革孕育巨大商机。

虽然我国农资渠道市场化改革已历经16年，但是国有背景的中国中化集团、中国供销集团总公司、中农集团依然凭借其广泛的销售网络占据主导地位，占据农资市场80%以上的市场份额。

近年来，国有渠道受制于机制僵化、服务落后，越来越不适应我国快速发展的农业需求，销售规模停滞不前甚至逐步萎缩。

而另一方面，市场化的农资主体却逆势保持20-30%的高速增长。

由于历史原因，农资领域的市场化力量相对薄弱，但是也给市场化的农资企业带来巨大的成长空间。

我们认为，以国有企业为主的农资渠道必然会让位为具有市场活力的民营企业，并从中孕育出巨大商机。

农化服务需求套餐化将孕育出超级农资企业。

农业终端需求的综合化和套餐化正在对农资企业提出更高的要求，解决方案提供将代替产品销售称谓核心竞争力。

以化肥领域为例，行业龙头金正大已经逐步在市场上推出覆盖全生长周期的套餐肥并配以全程服务，逐步响应客户综合化的需求。

而在跨界领域，农药制剂与连锁龙头诺普信已经计划在自身的渠道体系内开始搭载水溶肥销售。

我们认为，不同农资类别的企业间的也会逐步迎来跨界竞争，农化服务需求的综合性决定了未来农资企业也将通过合作提供包含多种农资的一体化产品，并逐步孕育出超级农资企业。

互联网大数据催生跨越式发展。

纵观渠道发展的历史，在消费品领域，苏宁国美等线下渠道企业曾经在互联网模式出现之前长期统治行业。

而对农资领域来讲，未来的渠道发展已经搭上了线下渠道整合和线上应用拓展的双轮快车，其变革速度可能大幅提升。

我们始终认为，中国农业农村的现状决定了线下渠道的拓展和整合是当下最大的发展机遇，而互联网和大数据则会给大农资渠道带来更大的想象空间。

农村信息长期以来是我国信息体系获取的难点甚至盲点，精准化和动态化的信息获取难度远大于城市。

而大农资渠道网络未来有望结合互联网成为农村信息搭载的大平台，并为大农资企业发展提供了更广阔的空间。

众多掘金者：

谁会成为整合者？

大农资渠道时代的战略机遇已经打开，各种农资生产流通主体也在逐步加入“掘金”大军。

那么谁将成为行业的最终整合者呢？

我们将从产业链上下游和不同农资产品间做一个梳理。

产业链分析：

中游复合肥、农药制剂企业最具潜力

农资生产销售产业链可以大致分为上游（单质肥、农药原药）、中游（复合肥、农药制剂）和下游（供销社等纯营销渠道），但是不同产业链环节之间存在互相覆盖的关系。

伴随农化产品的不断升级，企业整体都在往下游沉淀，逐步向消费者接近。

上游环节重制造、轻服务，缺少“大农资基因”。

单质肥/农药原药生产企业长期从事农用化学品制造环节，这类企业重制造、重成本、重资源，是典型重资产的重化工企业。

其中的龙头企业往往是拥有沉重历史包袱和丰富资源的国有企业，如盐湖钾肥、湖北宜化、云天化等。

由于我国计划经济的历史原因，这类企业长期被限定在制造领域，而其下游的营销和农化服务职能分别被强制外包给供销社系统和农业三站系统。

其长期战略核心是资源获取和技术工艺改进带来的成本下降，毛利率波动大，相对处于较低的水平，其客户也主要以复合肥生产企业和大型农资贸易上等工业需求为主，渠道能力较弱。

1998年农资流通渠道改革后很长一段时间，我国化肥农药供不应求，这些企业凭借制造环节的优势和壁垒享受高毛利，缺少向农民服务需求的动力。

2011年以后，制造环节的产能过剩促使行业上游整体盈利能力逐步下滑，但是国有控股的机制弱势限制了企业的快速转型，天然的“大农资基因”缺失限制了上游企业向下游的转型能力。

下游环节有渠道、缺服务，有心（转型动力）无力（核心竞争力）。

以国有农资贸易公司和供销社系统为主力的下游流通环节曾经在计划经济时期长期享受渠道垄断带来的巨额利润，缺少提供农化服务的动力。

1998年农资市场开放后，传统渠道企业迫于竞争压力面临转型与分化，但是国有企业资本优势促使部分企业向上游生产制造环节转型，而机制劣势则促使他们长期不看重费时费力的农化服务领域。

进入21世纪后，在复合肥为代表的农化产品升级大潮下，缺少核心产品发开能力的纯渠道企业已经丧失农化服务的核心竞争力，逐步被复合肥/农药制剂企业所主导或淘汰。

中游复合肥/农药制剂企业最有潜力。

农资生产流通领域长期为国有企业垄断，处在机制僵化、运营效率低下的状态。

90年代开始，我国农资生产与流通的垄断坚冰逐步打破，民营资本得以快速发展。

复合肥/农药制剂作为固定资产投入较少，周转率较高，前景广阔的行业，吸引大批民营资本进入，民营资本占有率高达80%。

纵观整个农资产业链，中游是唯一以民营资本为主导，具有“营销服务基因”，并充满活力的产业环节。

长期来看，中游环节将凭借机制优势和产品优势，逐步成为产业链上下游的整合节点，并打开自身的成长空间。

伴随我国精细化生态化农业时代的到来，高效省力的新农资将通过产品升级逐步替代单质肥等传统农资原本的市场空间，使单质肥/农药原药逐步成为大农资产业的上游供应商。

另一方面，产品升级将使农资的“产品”销售逐步转化为“产品+服务”销售，熟悉产品和技术服务的中游龙头企业将有望逐步挤占或者整合单一功能的传统销售网络。

我们认为，中游具有产品升级能力和农化服务能力的龙头企业将是未来大农资渠道的最终载体。

他们一方面可以通过对传统大宗产品的升级细化，提供个性化的农资产品，另一方面可主导下游纯渠道企业提供农化一体化解决方案，成为农业行业的“卖水者”。

产品间潜力分析：

复合肥企业〉农药制剂企业〉种子企业

不同于化肥与农药，种子产业链的核心壁垒在于研发，龙头企业的主要壁垒在于新产品研发，地域化明显，应用端的服务差异化少，渠道只承担简单的分销工作，可替代性强。

而我国种子行业仍然实行许可证经营制度，导致渠道市场化发育相对滞后于化肥和农药，市场上还未孕育出类似复合肥龙头和农药制剂龙头体量的公司，部分大型种子经销企业都是由其他农资（饲料、农药）跨界而来。

因此，我们认为，复合肥和农药制剂企业相较于种子企业，更有潜力成为大农资渠道的最终载体，而前者有望成为最有潜力的整合者。

消费占比分析：

“药店卖饭”难于“饭店卖药”。

我们认为产品消费额占比往往是决定渠道影响力的重要因素。

根据草根调研，普通农民农资消费额中化肥占据50%以上，大于农药和种子的总和。

对于作物来说，化肥好比是粮食，农药好比是药品，复合肥企业和渠道好比供应粮食的“饭店”，而农药助剂企业和渠道只能算是偶尔买药的“药店”。

显而易见，农民对“饭店”的依赖性远大于“药店”。

另一方面，复合肥虽然不断推陈出新，但每种作物的用量相对稳定；而农药本身是根据不同病害研制的，种类繁多，单品种农药的使用量不大，渠道运营效率极为低下。

服务壁垒分析：

“大厨师傅”强于“药店大妈”。

农化服务的难度和壁垒也是决定了渠道的重要性。

由于复合肥是农化产品升级的关键领域，新产品层出不穷，对农化服务的要求也较高。

以控释肥为例，不同的施用方法会造成亩产效果的巨大差异。

而农药产品的施用过程相对标准化，飞机喷撒和人工喷撒的效果相差不大，甚至可以将农药混在水溶肥中使用。

因此，复合肥渠道的农化服务人员好比“大厨师傅”，要是搭配不好，作物吃了极难受；而农药制剂渠道的农化服务相对标准化，类似于“药店大妈”，简单看看说明书给个建议就能卖出产品。

两者壁垒高下立判，未来复合肥平台嫁接农药将成为较为合理的整合途径。

发展趋势分析：

药变少，肥变好。

相比于农药无法回避的高毒性，复合肥企业的前景与创新领域相对更为广阔。

在全球植保体系中，低药化甚至去药化正在成为长期发展目标与趋势。

日本政府就曾呼吁农民用减少使用农药，用适温的热水取代化学消毒液给稻种消毒，用纸质多纤维丝膜和除草机代替了化学除草剂等。

伴随我国环保要求的逐步提升，消费者对无农药的高档有机食品的需求增长，农药在农资上的使用比例可能会逐步降低。

而化肥作为粮食增产的必需品，虽然会不断升级优化，但总量和比例有望继续攀升。

因此，我们有理由认为复合肥和农药制剂企业有可能成为未来大农资渠道的载体，而复合肥企业最有潜力。

复合肥龙头最值得关注，农药制剂龙头值得跟踪

通过对市场上复合肥行业和农药制剂龙头的紧密跟踪，我们已经看到龙头企业正在积极转型并具有较大的发展潜力。

基于复合肥行业产品升级的特点，新产品不断推出是趋势，渠道不但要承担给农民卖化肥的能力，更需承担教农民用好肥的服务。

而传统农资流通领域营销与服务割裂的特征给龙头企业带来了巨大的市场整合空间。

（1）建立农化服务中心：

深度布局产品升级服务领域。

农化服务中心集配肥、农资产品销售、专业农化服务于一体，以创新平衡施肥体系为重点，将当地土肥站的网络、技术优势和缓控释肥等新产品优势充分结合，将农技推广与农化服务有机结合起来，为农民提供适合不同土壤、不同作物的肥料产品，并提供从“采土——化验——制定配方——生产配方肥——统一配送——种肥同播——现场指导”等在内的一条龙专业化服务。

（2）种肥同播：

跨界农化服务卓有成效。

农民在选择农资时，“习惯”是比“价格”更为重要的因素。

以控释肥为例，作为一种全新产品，农民在推广初期对控释肥认知程度较低，而控释肥使用需要一定技术规范，把控难度大。

从2008年开始部分龙头企业与国家农业技术推广服务中心合作开展控释肥的示范推广工作，目前累计推广面积已近7000万亩，提供控释肥免费“种肥同播”技术服务，以技术服务带动渠道拓展。

（3）跨国合作：

传统渠道搭载新产品初尝试。

国内龙头公司已经开始与国际龙头开展战略合作，如签署合作协议等。

目前国内部分企业的渠道价值已经逐步被国际领先企业认可，未来有望尝试嫁接其他更多农资产品。

以诺普信为代表的农药制剂行业龙头也开始建立一个贴近农户的全国性营销网络，最终形成一条集产品研发、生产、销售与技术服务于一体的完整产业链。

（1）“基层营销网络建设”扎实推进。

诺普信从2007年开始初步构建了以县级优质经销商和基层核心零售店为主的营销网络体系，通过渠道下沉，节省了渠道费用，提升了综合毛利率。

目前公司在全国共设立了9大营销中心、10个销售大区、755个销售分区、1071个销售小区；覆盖了6200多家经销商，为96000多家零售店、50000家基层中心店提供服务，初步建立了全国性的销售网络，并有望在短期内建成基本覆盖全国所有农业乡镇的、扁平化的销售渠道网络。

（2）跨界农药/水溶肥，大农资渠道初尝试。

诺普信除了在农药方面的资源资源优势，还利用水溶肥与农药制剂可以产生较好的协同效应，通过收购进入水溶肥行业，通过与农药制剂共用销售渠道。

目前，公司还有三家子公司深圳润康、深圳绿禾、成都翠爽进行植物营养肥的销售。

公司为进一步利用现有渠道增加销售，还与国外品牌产品（如巴斯夫）合作，代理中国市场销售杀菌剂德劲、除草剂巴佰金等。

从长远的角度看，诺普信的渠道价值不仅体现在农药上，公司将会通过这一渠道销售更多的相关产品，打造成为一个农资平台。

（3）试水O2O平台化销售。

诺普信将营销渠道与网络相结合，拟建设基于O2O的扁平化、专业化农资营销与植保服务平台。

公司计划未来三年在农业发达县市建立100个区域植保服务技术服务