QC写作精简版.docx

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QC写作精简版

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QC写作精简版第一章 QC小组概述一、QC小组在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

二、QC小组的产生三、QC小组国际会议四、QC小组的特点1、明显的自主性；2、广泛的群众性；3、高度的民主性；4、严密的科学性。

五、QC小组的组建原则：

自愿参加上下结合；实事求是灵活多样。

1、组建方法：

QC活动成熟程度

自上而下     上下结合     自下而上

初期        发展期       成熟期

QC小组发展过程图2、组建程序

确定或选举组长

成立小组

初步调查选择课题

选定课题

确定活动目标和预计完成日期

确定目标

填写“注册登记表”

登 记

质量员审核

申报备案

确 认

公司主管部门

3、小组人数：

3—10人为最好。

4、注册登记每年要进行一次重新登记对停止活动持续半年的QC小组予以注销（每月活动不少于一次）。

“当年注册当年有效跨年作废”5、小组概况易出现问题的地方：

1、“课题类型”而非“小组类型”；2、课题类型种类错误；3、活动次数（每月至少一次）；4、注册时间与成立时间一致。

第二节 活动程序自选性目标QC小组活动的具体程序

7、按对策实施

6、制订对策

5、确定主要原因

2、现状调查

1、选择课题

3、设定目标

4、分析原因

8、效果检查

9、制订巩固措施

10、总结和下一步打算QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：

1、遵循PDCA循环。

2、以事实为依据用数据说话。

3、应用统计方法。

QC小组活动注意事项（数据、工具）：

1、     以事实为依据用数据说话2、     应用数理统计工具正确、恰当、突出、有特色、有启发性。

课题类型注意：

以下为五种课题类型而非“小组类型”。

1、现场型；2、服务型；3、攻关型；4、管理型；5、创新型。

二、QC小组自选课题时的选题依据：

1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题；设备停电时间纳入绩效考核停电时间越长对电网的可靠性影响越大。

2、     从现场或小组本身存在的问题方面选题；工具容易遗漏准备不充分3、     从用户的需要选题。

目前我班组的主要工作任务是处理缺陷紧急缺陷要求快速响应

三、选题应注意的问题1、课题宜小不宜大；2、课题来源多样化；（如：

质量、成本、设备、效率、节能、环保、安全、管理、班组建设、服务）；3、课题名称应简明、准确；4、选择能用特性值表达的课题其特性值要有可比性。

“提高班组缺陷处理响应效率”四、课题的选定一般常用以下两种方法来选定课题：

⑴表决法选定由全体成员用简单的举手表决来选定或用性质与之相同的按重要度评分统计得分最多的来选定。

（2）用评议、评价的方法来选定把收集到可供选择的课题从以下方面进行评议、评价然后用矩阵图的形式来表示之。

这些方面包括：

①是否符合上级方针；②重要性；③迫切性；④难易度；⑤可实施性：

⑥经济性；⑦预期效果：

⑧与小组全员的关系程度：

⑨时间性；⑩推广性等等。

五、课题名称1、课题名称的设定要简洁、明确直接针对所要解决的问题不可抽象。

原则上可按以下方式设定：

例：

 提高       电压        合格率

要解决问题的特性

要解决对象的名称

怎 样

★注意问题：

（创新式除外）1、口号式2、手段+目的3、措施做课题4、题目中不能有“和”、“质量”等相关词语出现。

常见问题：

1、课题用语错误；2、课题与主体活动内容不符；3、课题牵涉到其他部门自己本身无能力做到；4、课题太大需要完成时间较长；5、课题、问题、目标三者不统一；6、课题名称未能用特性值表达。

六、选题理由关于选题理由应直接写出选此课题的目的和必要性不要长篇大论地陈述背景。

公司下达指标

一次装机合格率≥98％

小组实际完成值

20__年一季度平均为94.6%

提高E系列调压器一次装机合格率

选定课题

选题理由中常用工具：

折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。

选题理由要交待：

1、     上级要求是多少2、     现状是多少（取小组成立前时间）3、     差距造成的危害4、     用一种数理统计工具尽量避免技术性很强的专业术语在不可避免时做通俗易懂的解释、名词注解。

选题理由常见问题：

1、选题理由不充分没有说明必要性。

2、选题理由偏离主题说了一些多余的话。

3、没有用数据和数理统计工具说话。

4、未交代差距造成的危害。

5、未紧扣题目。

现状尽量避免以年度统计。

活动计划表：

1、     放在选题理由之后2、     时间与活动时间一致3、     计划时间不能重叠

第四节 现状调查（自选性目标）一、作用：

承上启下二、现状调查的要求（症结、依据）：

1、要找出问题的症结所在（把握问题现状掌握问题严重程度）；

2、为设定目标提供依据。

按以下五个方面：

1、     上级下达的考核指标（或标准的要求）2、     顾客提出的需求3、     同行业水平4、     历史上曾经达到的最好水平5、     对于症结解决程度的测算分析要素：

调查人、时间、地点、对象、目的、结论。

现状调查常出现的问题：

1、指令性目标进行现状调查2、没有为目标值的确定提供充足的依据3、调查的结论是题目三、如何进行现状调查1、从企业的统计报表中进行调查；2、到生产现场进行实地调查。

四、找出问题的症结所在为什么要找出问题的症结所在呢我们所要解决的问题往往是一个带有综合性的问题。

需要找出主要方面的问题便于着手解决。

症结一般是一个最多两个。

五、找出问题症结所在的方法1、什么是分层法？

2、如何分层？

一般来说可以按以下几种标志进行分层：

（1）操作人员可按班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等。

（2）机器设备可按型号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等。

（3）作业方法可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等。

（5）时间可按班次、日期等。

（6）测量、检查可按计量器具、测量人员、检查方法等。

（7）环境可按温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。

（8）缺陷可按缺陷内容、缺陷部位等。

六、现状调查中常用的工具调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。

数据少于50个或项目少于4个一般不用排列图。

排列图中“其它”项放在最后。

确定了症结经过实施后在效果检查环节为了检查“措施效果”还要画出排列图说明症结是否解决。

第五节 设定目标

一、作用：

（1）明确通过小组活动将问题解决到什么程度；

（2）为效果检查提供依据。

目标类型：

1、自选性目标2、指令性目标指令性目标：

1、上级以指令形式下达给小组的活动目标2、小组直接选定上级指令作为活动目标自选性目标是小组通过现状调查指出症结通过各种依据确定可改善程度而制定的目标。

设定目标“一句话一张图”。

二、设定目标时注意以下问题1、目标应与课题名称一致；必须针对所要解决的问题来设定目标。

例如选定的课题是《降低__产品的加工废品率》目标就应该设定为：

加工废品率由现在的3．4％降到0．5％以下。

课题是《提高电压的合格率》目标就应该设为：

电压的合格率由现在的95%提高到98%以上。

2、目标要明确表示要量化（尽量避免0和100%）；（没有量化的目标不能作为目标）目标一般来说有两种：

定性目标、定量目标。

定性目标：

只确定目标的性质而没有具体量化的目标。

例如：

提高工程勘察质量；

提高规范化服务的程度；

设备管理得到加强；定量目标：

除了确定目标的性质之外还有量化了的目标值。

例如：

不合格率从平均3.4%降低到0.5%以下；

单位成本从65元降低到50元以下；

清水墙抹灰优良率从65%提高到90%。

3、目标设定不宜多（一个为宜最多两个）；4、目标要有挑战性（应有一定高度和难度）；5、目标应是通过小组的努力可以达到的。

注意：

在目标论证中避免出现“领导重视、设备先进、小组成员努力”这样的空话、套话。

对目标数据的实现没有用。

目标一定要量化。

目标要有可比性常用柱形图表示目标量值。

可行性分析（指令性目标）按以下五个方面：

1、     现状调查找出问题症结对于症结解决程度的测算分析2、     上级下达的考核指标（或标准要求）3、     顾客提出的需求4、     同行业水平5、     历史上曾经达到的最好水平可行性分析常出现的问题：

1、     未进行现状调查找出问题症结2、     未针对确定的目标值分析3、     分析内容空洞、抽象与目标值无必然联系（例如：

“领导重视、设备先进、小组成员努力”等语句）4、     分析内容无数据第六节 分析原因

一、在分析原因时要注意以下四个问题1、针对存在的问题（症结）分析原因；2、分析原因要展示问题的全貌；（5M1E）3、分析原因要彻底即分析到可直接采取对策的程度；4、正确、恰当的应用统计工具。

常用工具：

因果图、系统图、关联图。

因果图：

多用于对生产现场的质量问题作原因分析系统图：

多用于对问题从组成系统方面进行展开分析关联图：

适用于对原因与原因之间原因与问题之间有相互缠绕、交叉影响的多个问题进行原因分析（关联图中症结用方框表示箭头只进不出；末端原因箭头只出不进）分析具体做法：

1、     原因分析法；2、     “头脑风暴法”。

如果现状调查出症结为两个不能用因果图、树形图要用关联图。

关联图中末端因素箭头只出不进问题箭头只进不出。

分析原因常见问题：

1、     分析过程简单（层次太少）2、     分析内容不明确没有因果关系3、     分析结果成员没有参与4、     分析问题与现状把握没有密切结合前后不连贯5、     原因分析的问题点是题目

第七节 确定主要原因

一、确定主要原因可按这三个步骤：

   1、把影响该课题的所有原因收集起来；   2、看看是否有不可抗拒的因素；   3、对所有原因逐条确认以找出真正影响问题的主要原因。

主要原因以2—4个为宜。

确定要因的要求：

1、     以客观事实和数据确定要因；2、     要因在所有末端因素中选取；3、     剔除不可抗拒的因素；4、     末端因素要逐条确认。

对所有的末端因素通过现场验证现场测试、测量调查分析的方法得出的数据这些数据与规程、制度、标准、规定、规范比较后分析、明确影响程度再确定是否是要因。

“数据、标准、影响程度”末端因素要以“大、小、多、少、高、低、快、慢”表示。

二、要因确认通常有以下几种方法：

1、现场测量、测试；2、现场试验；3、现场调查。

三、确定主要原因的不正确方法：

1、以 “少数服从多数”的方法确定要因；2、采用“0、1打分法”确定要因；3、以“是否容易解决”为原则确定要因；4、确定要因过程语言空洞抽象不能用数据说话；5、没有对所有末端因素进行要因确认；6、依据标准确定要因未交待其影响程度；7、要因确认的结果是日常工作未做好。

第八节 制定对策

对策优化：

在制定对策前先确认最优方案。

优化时用事实和数据不要用打分法要量化。

制定对策通常可以分三个步骤进行：

1、提出对策；2、针对要因逐条制定对策；3、制定对策表。

（5W1H）QC小组常用的对策表的表头为（不可更改）：

序号要因对策目标措施地点时间负责人

措施不能空洞抽象要可实施性强；避免采用临时性应急措施作为对策；体现全员参与；目标一定要量化。

制定对策常见问题：

1、“对策”和“措施”混在一起；2、“目标”栏中目标没有量化；3、在对策表中措施使用抽象的词语；4、不是针对每一条要因逐条制订对策；5、未体现全员参与。

完成时间不能过短。

第九节 对策实施

一、在对策实施中要注意以下问题：

1、按对策表一一对应实施；2、每条措施实施后要交待实施结果；3、没有达到设定的目标时要采取修正措施；4、灵活运用统计方法：

如过程决策程序图法（PDPC法）、箭条图法、正交试验设计法、调查表、直方图、控制图、散布图、矩阵图、程序图、优选法等等。

实施对策为QC小组活动的“重头戏”要求大篇幅详细论述小组成员、地点、时间、怎么做。

实施过程常见问题：

1、     对每一项实施措施没有认真落实；2、     实施中未做适时定期检查未交待实施结果；3、     实施中的各阶段无数据；4、     没有恰当使用数理统计工具或使用不正确；5、     没有实际的活动仅以文字记录应付。

第十节 效果检查

对比参照物：

1、课题目标及相应成效；2、技术标准。

在效果检查中要注意以下问题：

1、把对策实施后的效果与对策实施前小组制定的目标进行比较（应有足够的时间证明效果【3个循环周期以上】）（达到目标问题解决；未达目标进行PDCA小循环从原因分析开始）；2、目标值以外的相应成效；3、与对策实施前的现状对比（现状调查的症结）；4、正确评价有形、无形效果；

①计算经济效益。

只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益；②实际效益=产生的效益-投入的费用5、涉及经济效益需经有关部门确认。

“成果鉴定表”效果检查常见问题：

1、     只关注目标值的检查缺乏相应成效的比较；2、     未交代现状调查的症结是否解决或降为次要矛盾；3、     有形效果没有验证材料没有测算过程；4、     检查的时间短不具代表性；5、     成果水分大经不起推敲、论证。

第十一节 制定巩固措施巩固措施中的两个关键（标准化、巩固期）：

1、纳入到企业的标准化中最好有红头文件、文件号；2、要有巩固期效果的数据和图表。

常见问题：

1、     有标准化的说明没有进入标准化文件和作业指导书；2、     标准写出来但没有执行；3、     建立的标准化作业方法在对策实施中找不出凭证；4、     标准化的内容不具体看不出标准化的要点是什么；5、     没有标准化后效果的数据和图表。

第十二节 总结及今后打算

要求：

1、     解决了本课题外还解决了哪些相关问题还需要解决哪些问题；2、     活动程序、以事实为依据用数据说话方面及数理统计工具应用方面的优缺点；3、     提出下一阶段要解决的课题。

①原来的主要问题已解决次要问题上升为主要矛盾把它作为下次课题；②再次发动小组成员广泛提出问题确定新课题。

▲多谈成绩少谈或不谈不足。

注意：

不要写遗留问题。

常见问题：

1、     未确定小组今后活动课题或课题名称错误；2、     对活动成功的经验和失败的教训没有归纳几条作为今后活动的借鉴；3、     没有总结本课题和本次PDCA活动的特点；4、     没有阐述活动中的酸甜苦辣。

概括PDCA各阶段基本要领：

开头要引人入胜选题明确性理由充分性调查可靠性目标先进性分析透彻性要因准确性对策针对性实施具体性效果可信性巩固措施标准化工具运用正确性结尾要令人回味。

活动全过程科学规范严密。

创新型课题

创新型课题QC小组活动程序：

7、标准化

6、确认效果

5、按对策表实施

2、设定目标

1、选择课题

3、提出各种方案并确定最佳方案

4、制定对策表

8、总结和下一步打算创新型小组活动成败在第三步：

提出方案并确定最佳方案：

要求：

1、     发动小组全体成员借助“头脑风暴法”创造性思维提出多种办法、途径（用“亲和图”整理成若干相对独立的方案：

每个方案都是创新方案）；2、     对各种方案逐个进行综合论证可行时进行试验从技术的可行性、经济性、预期效果、耗时、对其他方面的影响等方面进行客观评价选出最佳方案：

选择评价方案必须有客观的数据信息；3、     最佳方案选出后再进行分解；对分方案再进行综合论证、试验、评价选出最佳分方案；①方案分解应彻底：

方案应层层展开分解到不能再分解选择到不能再选择为止；②将选择的所有最佳方案（包括分方案）用树图或流程图、PDPC图等方法进行展开为制定对策做好准备（在制定对策时按方案分解的步骤逐一制定对策。

“创新型”与“问题解决型”的区别：

1、     立意不同；2、     程序不同；3、     结果不同。

创新型课题目录前言小组概况1选择课题1.1问题提出1.2问题分析1.2.1现状1.2.2开辟全新的解决途径1.3确定课题名词解释活动计划2设定目标2.1目标值2.2可行性分析3方案提出及最佳方案的确定3.1对策方案的提出3.1.1对提出的方案（每一个方案必须是创新方案）逐个进行综合论证可行时进行试验3.1.2方案选定后分解、优化3.1.3优化后的方案再分解再优化3.2确定最佳方案3.3最佳方案的细化与展开4制定对策（5W1H）5对策实施5.1实施一5.1.1…5.1.2实施一效果5.2实施二5.2.1…5.2.2实施二效果6目标确认6.1目标值完成情况6.2目标值以外的相应成效6.3无形效果6.4效益分析（减去投入）6.5方案创新点6.6创新方案的现实意义7标准化7.1标准化文件7.2推广应用8总结和下一步计划8.1活动总结8.1.1活动收获8.1.2不足之处（少谈或不谈）8.2下一步计划—25—