案例1北京全聚德集团的发展战略.docx
《案例1北京全聚德集团的发展战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例1北京全聚德集团的发展战略.docx（66页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
案例1北京全聚德集团的发展战略
案例1:
北京全聚德集团的发展战略
【摘要】本案例在介绍中国北京全聚德集团公司的历史发展过程的基础上，分析了该集团公司在新形式下的时代机遇和所面临的严峻挑战，分析了全聚德品牌几大特色。
继而介绍了全聚德集团在多元化成长过程中的战略选择。
本管理案例重点探讨了有关全聚德是走专业化经营之路，还是走多元化发展之途的战略。
一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。
始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。
经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。
随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。
国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。
对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?
能否跟上时代的步伐?
能否经受住市场的考验?
成为人们关注的焦点。
在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。
老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?
传统老字号能否与现代品牌接轨?
昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?
如何生辉?
这些都是极为具体而现实的课题。
一、全聚德发展简史
1864年（清同治三年），北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。
以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。
他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。
杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。
在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。
1901年（光绪二十七年），全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。
在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。
至30年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。
后因战乱全聚德经营疲软。
1952年6月1日，全聚德公私合营，公方注入资金16800元，使其元气得以恢复。
1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。
国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席”。
在中华餐饮大家庭中占有一席之地。
人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭：
“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。
为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993年5月，经北京市委、市政府批准，成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”（1998年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司），并在此基础上，集全国50余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北京全聚德集团。
走上了集约化发展的道路。
经评估，以1994年1月1日为基准日，“全聚德”牌号无形资产社会公允价值为2.6946亿元人民币。
经第二次评估，以1998年12月31日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为7.0858亿元人民币，比1994年增长了2.63倍。
1999年1月5日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第一例、也是目前全国87件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。
二、机遇与挑战
面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。
挑战是：
全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐饮业持续发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业（单就北京市目前就有以“北京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计），竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作。
规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难度。
机遇是：
中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境；中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验；国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献的思想基础。
三、企业发展战略的界定与选择
面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。
为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于1998、1999年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院等30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。
首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在：
·历史悠久：
全聚德品牌有着1935年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴，这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。
·特色鲜明：
全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。
其烤鸭和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。
·雅俗共赏：
全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难以做到的。
·驰名中外：
全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998年更被国家工商局正式认定为服务业第一家“全国驰名商标”。
其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。
·事业领域宽广：
全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行，形成科工贸一体化。
对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。
·受到法律保护：
全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。
根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：
全聚德集团发展的战略目标应该是：
以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。
为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐，充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展正餐全聚德烤鸭店，在北京、全国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。
全聚德独有的个性和魅力，是“顺峰”、“烧鹅仔”等后起之秀所不及的。
但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对于一个追求世界级名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品牌的合理延伸。
即全聚德应该选择全面的事业发展战略一一“正餐精品战略”、“快餐战略”和“食品加工业战略”。
在三人事业发展战略中，“正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和文化壁垒是全聚德人面临的最紧迫的任务。
实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。
在研究出符合工薪阶层消费者需求的品种、价格、营销方式、就餐环境的同时，保持全聚德烤鸭及相关食品的独特口味和磁力，开解决了标准化产品、工厂化生产、连锁化经营、个性化服务等技术、管理难题时，快餐有可能成为全聚德未来的主导产业。
“食品加工业战略”可以使集团的事业领域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。
小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中国有12亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。
全聚德激活食品加工业，只要市场营销到位，会给老字号带来新的经济增长点。
三大产业发展战略相互补充、相互渗透，将共同推动全聚德品牌的升华。
三大产业发展战略可具体图标如下：
三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品加工战略”，但对于“快速发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。
主张实施这一战略的专家的主要观点是：
（一）快餐业的发展是一种世界性的潮流。
（二）国有750亿的快餐大市场。
来自国内贸易局的一份报告表明，1999年中国快餐业发展迅猛，营业额近750亿元，较上年增长20%以上。
自从快餐业在1994年被列入国家“八五”计划，一项新兴产业在中国已然形成。
经过多年的发展，中国快餐市场已颇具规模。
其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。
来自国内贸易局的统计资料表明，整个90年代，在国民生产总值（GNP）同比增长7.8%的背景下，中国快餐业以20％的年递增率迅猛增长。
快餐业已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元。
（三）开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。
全聚德精品烤鸭的价位（每只烤鸭168元），在一定程度上限制了顾客群。
遍布京城的“北京烤鸭”（每只38—48元）每天有着巨大的消费数量。
（四）目前中式快餐发展竞争不过西式快餐，主要是没有形成品牌优势，如像麦当劳、肯德鸡。
而在这方面，全聚德独特的品牌优势将是巨大的和得天独厚的，不充分利用这一优势，是对全聚德资源的一种浪费。
（五）制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量，现存的中式快餐往往资金薄弱。
目前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱，一般能发展到2—3个连锁店已是不错，而艰难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企业公司。
依据全聚德集团的经营和资金实力，在这方面进行投入，相信可以取得成功。
（六）标准化生产是快餐业发展的又一重要要求，而全聚德集团在过去若干年的努力下,已经初步形成了作业程序的专业化和标准化，这在全国都是比较有名的，已经开业的40多家连锁店就是一个良好的证明。
如果进一步发展全聚德的快餐业，更会进一步促进全聚德集团专业化、标准化程度的提高。
（七）中式快餐在中国拥有广阔的天地。
因为它是土生土长的产物，对当地人具有很强的亲和力。
一份调查表明，66%的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈，65%的成年人却偏爱中式快餐。
由于父辈的影响，中式快餐是有可能争取到年轻消费者群的。
（八）目前中式快餐品种多以米饭、面条、饺子、包子等传统品种为主，适时地推出烤鸭快餐，不仅丰富了中式快餐的品种，也将会对中式快餐的发展提供一种新型思路。
而且，在今后的操作过程中，也可考虑将中式快餐的传统品种与烤鸭快餐品种结合在一起经营，充分发挥中式快餐的优势。
对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见。
他们认为：
（一）品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。
从目前全聚德所处的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重申之重。
全聚德有百余年的历史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受的关键时刻，如果仅为占据一定的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。
（二）烤鸭历来是阳春白雪之品，绝非一日三餐之食。
吃烤鸭实则是吃中餐文化。
全聚德集团近年来努力实践的精品之路，目的即是要在市场上寻求一种独特的定位。
一味强调发展快餐，从大的方面讲对于保留和弘扬中国传统饮食文化不利，具体来讲，也极有可能使全聚德的品牌不伦不类，形象模糊。
（三）由自身的某些具体特征所决定，中餐快餐的普及和流行确实存在诸如观念、食用方式、食用习惯等多方面困难，在北京此方面的失败先例也已为数不少，一旦全聚德走发展快餐之路失败，财务损失之外，更大的损失将是品牌声誉。
（四）发展快餐，连锁经营，对企业形象及CI要有较高的要求，而且，连锁的前提是统一和规范，在此方面，全聚德尽管已经有了一定的经验积累，但距准备充分尚有相当的距离，因此切不可盲目行事。
在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动：
一、巩固发展“精品正餐战略”。
集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。
二、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。
具体为采用“一体化”发展战略，分别建立生鸭养植基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。
三、在北京以试验性质开办、一家快餐店用以投石问路。
具体做法如下：
（一）由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。
（二）以低调方式开业、运营。
即不做广告，不做大规模宣传，但确保产品质量。
用以检验该快餐产品本身对顾客的吸引力大小。
（三）为避免快餐形象对正餐精品形象的影响，快餐品牌的选择采取品牌战略中的“副品牌策略”。
取名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂入口处。
（四）店铺地址选在居民区。
（五）快餐形式为“一人份套餐”，包括：
烤鸭、饼、葱、酱、鸭架汤等。
保证数量与质量。
定价为每份14.5元人民币。
（六）店堂形象由专业公司统一制作，CIS总体与集团本部保持一致。
关于北京全聚得集团公司案例使用说明
案例使用说明：
[1]教学目标：
这个案例主要介绍中国北京全聚德集团公司的历史发展情况及其在新形式下的企业发展战略，并分析了全聚德的经营优势及其面临的挑战。
本案例的教学目的是使学生运用所学习的有关企业市场营销战略计划和相关的营销原理，对“全聚德”的发展战略模式进行分析与评价，并对“全聚德”今后的发展战略和营销方式提出建议和对策。
总之，案例教学作为一种实验的方式，可以以极小的风险和代价来培养和发展学生分析问题和解决问题的能力，达到培养高水平营销人才的目的。
[2]问题讨论:
1.该公司在制定“全聚得”发展战略时，是否充分认识和考虑了与公司战略相关的那些最重要的环境因素?
你怎样看?
2.这几年我国快餐市场高速成长，中国餐饮企业在快餐市场上能否有所作为，打破“洋快餐一统天下”的局面?
你怎样认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略?
如果该战略不很成功，是什么原因?
你能提出一个新的快餐战略设想吗?
3.对“全聚德”食品加工战略的发展前景做出分析与评价?
评价正餐战略在公司整体战略中的地位和作用?
4.请你通过其他的途径了解有关“全聚德”集团更为广泛的信息，并讨论“全聚德”的企业文化和品牌对所实施战略的作用和贡献?
[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：
·企业战略计划管理过程、营销管理过程的有关内容
·市场调研及产品研究和开发
·销售渠道选择
·企业文化与价值观念
·运用“SWOT”（StrengthWeaknessOpportunityThreat）的分析方法
案例2:
摩托罗拉天津芯片厂业务单位战略计划评价
【摘要】本案例通过对摩托罗拉天津芯片厂现状的描述，对其投资的失败的原因进行了深层次的分析，之后对如何有效避免这项错误投资带来的更为严重的问题进行了解决方案的探讨，生动地体现了企业的战略计划对内外部环境进行适应的重要性。
一、现状篇
2003年10月17日，天津开发区《滨海时报》上登出一则消息：
“摩托罗拉天津电子有限公司拟向中芯国际（SMIC）出售及转让本公司位于西青的MOS17芯片厂的资产及相关业务。
”这则声明从官方角度正式宣布摩托罗拉将出售其在华投资巨大、被公司和政府寄以厚望的半导体芯片厂。
摩托罗拉芯片厂曾经号称中国第一个、第一大的芯片厂，芯片厂于1995年立项。
其后选址于天津西青经济开发区。
由于半导体行业的周期性不景气和事业部决策层对投资的信心不足，西青厂的建设项目直到2000年8月才正式解冻，全面投资并买进安装生产设备。
这期间，于1996年派出的第一批赴美培训人员已经在美度过了几乎5个年头，他们当初预定被派出18个月。
工程就这样被一拖再拖。
不过，这期间摩托罗拉为这个项目培养了两百多名相关技术人员（包括厂务工程师、设备工程师、工艺工程师）和生产管理人员，并都进行了为期半年到五年不等的国外技术培训，为工程的建立积累了高质量的人才。
西青芯片厂的试生产相当顺利，第一批产品于2001年5月15日下线，良品率为82%，是一个当时在同行业来讲相当不错的成绩。
经过技术人员和管理层的不断努力，5个月后良品率达到98.5%。
这在摩托罗拉的历史上是创纪录的。
这期间，各种荣誉、关注接踵而来。
无论是地方和中央的政府官员，还是摩托罗拉公司的总裁、副总裁，都亲临指导，可以说那时的西青芯片厂，手中有国家鼓励高新科技的政策，上面有公司高层的支持，以及全国范围内当时最领先的技术团队，可谓占尽天时、地利、人和。
然而随着整个全球半导体市场于2000年底的大滑坡，彻底暴露出西青芯片厂完全依靠吃国外订单的致命弱点，从2001年底到2003年，月产量始终在500片以下，这只相当于当初设计产能的10%。
芯片制造业是一个高投入、高产出的行业。
西青半导体厂的投资达19亿美元（使摩托罗拉在天津的总投资达到了30亿美元），其中西青芯片厂MOS17的投资为14亿美元，设计月产8英寸硅片2.5万片，主要产品供应无线通讯、汽车电子、信息家电等。
同时每天的固定成本，包括水、电费相当高，而同时相对过低的产量，造成了每片产品的成本是其他厂的十几倍，甚至几十倍。
这样西青芯片厂几乎在闲置中度过了整整两年。
这不能不说是一个投资和经营上的巨大失败。
把手中没有效益的工厂卖给手中握有大量国内、国外订单的中芯国际，就成为形势所逼、顺理成章的事了。
二、原因篇
为什么摩托罗拉，一个具有人才优势、政策优势、品牌优势的跨国公司，会遭到如此重大的挫折呢？
外部行业和公司内部的多种因素造成了这种结果。
就公司内部而言，针对西青芯片厂这个投资巨大的项目，也许营销计划的不合理使得芯片厂从立项开始，就注定会遭遇挫折。
公司上下的每一个人都认识到中国市场对于芯片需求的巨大潜力：
95年之前的芯片国产化率不足2%，每年需要从国外进口上百亿元的芯片，对于中国这个拥有十几亿人口的电子产品消费大国来说，这种巨大的市场潜力足以把任何成功投身于此的企业推向市场的顶峰。
然而公司的决策层在制定业务单位战略计划时，疏忽了把技术、产品路线转向中国市场所需的步骤。
公司事业部的初衷只是想在海外（中国）建立一个像美国国内“一模一样”的芯片厂，生产和美国“一模一样”的产品，或者说他们只想利用中国的廉价劳动力、智力资源，而完全依赖于其在美国国内的订单。
他们所冒的风险是不言而喻的。
一旦陷入经济不景气，美国国内订单不足的泥潭怎么办？
到时候连美国国内的姐妹厂都吃不饱，又怎么谈得上给中国的芯片厂足够的粮食呢？
事实上，这样的事情真的发生了。
行业内自1998年的不景气一直延续到2004年初，虽然2001年末有过一段短短几个月的市场回暖，但除此之外，全球半导体市场经历了其有史以来最漫长的寒冬。
其间，摩托罗拉仅半导体事业部就关闭了其在德州、亚利桑那州的数个芯片厂，裁员达近万人。
整个半导体事业部实行财政紧缩政策，致使处于初建时期的西青半导体厂陷入严重的营养不良。
当时第一批机器刚刚运进，就面临没有生产订单的局面，工厂基本处于闲置状态。
而计划中的后续配套设备，其进货日程被一拖再拖，后来干脆被取消。
造成了生产能力不足，没有备用机器，生产线上的瓶颈效应使厂里很难达到预期的产量。
虽然技术人员不断努力提高良品率，生产人员不断提高生产率，缩短成品下线时间，终是杯水车薪。
半导体事业部从全局考虑，把绝大部分订单分给了美国国内的主力、成熟、仍有生产潜力和产能的芯片厂，只把极为有限的一小部分象征性地给了西青厂。
看来丢车保帅的事不可避免。
苦心经营的厂子被卖，数百万美金化为泡影，痛定思痛，我们又能从中总结出怎样的经验教训呢？
最为重要经验是：
要正确的为业务单位制定营销战略计划。
公司的营销战略计划在许多大公司分为四个层次：
公司层、部门层、业务层和产品层。
公司总部负责设计制定公司战略计划（corporatestrategicplan）,以指导整个企业进入；总部决策给每个业务部门提供多少资源，以及开发和放弃哪些业务。
每个部门（半导体事业部）也必须制定一个部门计划（divisionplan），以便把公司所给予的资金分配给其部门下属的业务单位。
作为业务单位的西青芯片厂，也必须制定一个业务单位战略计划（businessunitstrategicplan），力求有利可图。
具体到西青半导体这个案例，问题出现在业务单位战略计划。
过分依赖于自己老的产品线路（例如汽车电子、通信电子），以产品为中心，发展整个营销策略，导致自己陷入产品需求不足、不旺而引起的灾难性反应。
这种失误导致的直接后果是，轻者把自己局限于产品潜力太弱、发展无后劲的怪圈，重者可导致全局失利。
在西青厂建立之初，正确的做法应是根据中国市场需求的巨大潜力，制定紧密与中国市场结合、立足于满足国内市场需求的营销战略，即建立以当地市场需求为主要导向的营销策略。
这样，既能避免自身产品局限，又能植根于广阔的中国国内市场和顾客需求当中，变产品导向性营销为市场导向性营销。
当然，摩托罗拉在西青半导体厂上的失败还有别的原因。
公司内部的因素，例如庞大的官僚机构和过多的组织结构层次，造成公司业务部门面对市场的机遇和挑战反应缓慢。
公司外部的因素包括半导体市场长期不景气，美国政府对华严格的技术出口限制等。
三、讨论篇
面对陷入泥潭，每天都要消耗数万美金来维护工厂的最低维护费用、水费、电费、工资等巨额支出，却又不能对摩托罗拉本身半导体产出有丝毫贡献的情况，一个果断、有效地解决方案的价值可以相当于数亿美金。
解决方案又很多种，但目标只有一个，即如何尽量收回投入得数亿美金投入，和避免为失败的项目继续付出代价。
解决方案的关键点有以下三个：
（一）寻找适应市场的合作者
寻找市场合作者是全面改造西青芯片厂营销路线最有效和最迅速的策略。
单靠摩托罗拉自身的技术力量、产品路线，特别是订单，资金，难以在几个月内改变现状。
西青芯片厂需要有一股外来的巨大革新力量，用新的营销思路彻底代替老的专注于产品的营销理念，用巨大的资金、订单把西青厂装备、运活起来。
寻找市场合作者，第一步要认清我国集成电路业的现状。
目前，我国集成电路芯片制造企业有49家，其中综合制造企业40家，委托加工6家，相对集中在长江三角洲地区、京津地
升级会员 