杨凌示范区农业科技创新研究报告.docx
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杨凌示范区农业科技创新研究报告
杨凌示范区科技创新机制研究报告
课题组长：
雷家骕
1.杨凌示范区农业科技创新的典型模式
1.1示范区农业科技创新的现状
纵观当今世界，科学技术的不断创新正在飞速地改变着经济，改变着社会，改变我们地生活，改变着各个地区力量的消长。
邓小平同志提出了“科学技术是第一生产力”的光辉论断。
江泽民同志精辟地指出：
“创新是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。
”在激烈的科技竞争面前，只有始终坚持科技创新才能不断前进。
杨凌农业科技示范园区以可持续发展为目标，在科技创新方面投入了大量的人力、财力和物力，取得了瞩目的成就。
纵观几年来示范区的科技创新工作，取得了以下几个方面的突出成就：
1.1.1农业科技实力达到全国领先水平
杨凌农业高新技术产业示范区组建了18个国家级或省部级重点实验室、9个具有明显区域特色和学科优势的研究中心，使杨凌示范区的科技实力显著增强。
示范区内的两所高校――杨凌农林科技大学和杨凌职业技术学院，共获得各类科技成果奖励上百项，特别是在生物技术和各种高新技术领域，取得了一批具有重大影响的成果。
张涌教授成功培育出成年体细胞克隆山羊，标志着动物体细胞克隆技术已跻身世界先进行列；窦忠英教授从人胚胎干细胞分化诱导得到心脏跳动样细胞团，这是我国科学家在人类胚胎干细胞克隆领域取得的唯一此类细胞团，标志着干细胞研究已经跻身于世界先进行列。
张改生教授选育的小麦新品种"西杂一号"，现已顺利通过省级审定，这是我国黄淮冬麦区育成的第一个杂交小麦新品种；杨凌职业技术学院赵渝副教授选育的"武农"系列小麦新品种，被农业部确定为黄淮麦区示范推广品种；董振生研究员选育的"双低（低芥酸、低硫甙）"丰产油菜新品种"陕油8号"，已通过国家审定，其突出的丰产和优质性能表现，有望成为替代目前在黄淮海地区种植面积居第一的"秦油2号"，又一换代品种。
1.1.2教学体制改革收效显著
1999年9月经国务院批准，由地处杨凌的原农业部西北农业大学、国家林业局西北林学院、中国科学院水利部水土保持研究所、水利部西北水利科学研究所、陕西省农业科学院、陕西省西北植物研究所、陕西省林业科学院等七个科教单位合并组建成立西北农林科技大学。
由原陕西省农业学校、陕西省水利学校、陕西省林业学校合并组建成立杨凌职业技术学院，实现了教育与科研单位的首例实质性合并，这是教育科技体制统筹改革的重大试验。
经过六年多的实践探索，已初步构建出农科教相结合、产学研一体化的办学新格局。
新体制和机制引发的活力推动了科技创新和高新技术产业化跨越式发展。
1.1.3产学研结合紧密
教学体制改革，既使学校的科研成果转化有了较为雄厚的资金支持，也促进了科研方向的调整和科教人员观念的转变，一大批科教人员，走出校门，积极创办或领办科技型企业，推动了技术与资本的结合。
例如，张涌教授创办的以发展的良种肉奶牛羊胚胎生物工程产业为主导的杨凌科元生物有限公司，市场已经覆盖了陕西、新疆、内蒙、河北、山东等十多个省区；李华教授创办的以从事酿酒葡萄繁育、研制开发和葡萄酒生产销售为主导的杨凌李华葡萄酒公司投资1.31亿元，正在进行后期建设。
目前，在示范区已建成或即将建成的项目中，有46项源自杨凌的科技成果，有两家企业已形成近亿元的销售额。
1.1.4科技示范推广成效明显
示范区在区内外示范推广过程中，积极探索科技示范的有效途径和方式，推广了大量先进实用的农业技术，起到了辐射源的作用，有效地促进了农业产业结构调整和农民增收致富。
区内逐渐摸索出了一些可供推广的经验和模式。
如金坤模式、乾兴模式、基地模式、展会模式等。
在加快区内农业发展的同时，示范区还采取"公司+科教人员+基地"的形式，扩大向区外示范和辐射。
由杨凌的入区企业充当龙头，有关科教专家参与，在全国建立了一批企业化运作的试验、示范基地。
杨凌中富生物工程公司在江苏淮阴、宁夏银川、甘肃白银、山东青岛、内蒙古临河和北京等地建立10万亩基地；杨凌金坤、科元等公司建立了杨凌的种畜扩繁，商州、洛南的种羊养殖，渭南的种牛养殖，三原的肉牛出港、奶牛养殖和陕南的饲草种植等基地，有的还被农业部确定为"全国生态农业产业化示范点"。
同时，示范区还在陕西省内6个地市建立了13个试验与示范基地，两所大学在西北地区建立了区域综合治理、旱作农业、林果业、畜牧业、水土保持综合治理等五类试验示范和推广基地44个，有400多名科技人员长期从事科技成果推广工作，达到了"出样板、出效益、出成果"的良好效果，对地方农业生产和农村经济发展产生了巨大的示范推动作用。
1.2示范区研究开发的典型模式：
无公害农药服务中心
杨凌示范区内的技术创新最为明显的特点，就是以市场为导向、以西北农林科技大学的研发力量作为科技支撑的研究开发。
西北农林科技大学无公害农药服务中心的研究开发模式就是示范区最为典型的研发模式。
西北农林科技大学无公害农药研究服务中心依托于西北农林科技大学，是由博士生导师、国家“百千万人才工程”入选人、有突出贡献的中青年专家张兴教授组建的一个专门从事新型农药及农药无公害化技术体系的研究和开发、产学研紧密结合的技术创新型科研实体，具有独立法人资格。
由于近年来在科学研究、成果转化等方面取得的突出成绩，“中心”得到了国家和省部级有关部门的高度重视和大力支持。
以“中心”为平台又建成了国家杨凌农业综合试验工程技术研究中心生物农药分部、农业部农业有害生物无公害控制技术创新中心、陕西省生物农药工程技术研究中心、国家大学科技园无公害农药专业孵化器等，使“中心”在实验条件、仪器设备及人才引进等方面具备了更强劲的发展潜力。
“中心”以“无公害农药及农药无公害化”理念指导科学研究。
在新农药研究开发中,力求农药原料天然化；研究农药制剂加工技术,使高毒农药低毒化、低毒农药微毒化；研究施药新技术,达到农药使用无公害化；运用生物工程技术培育生物农药,使整个生产工艺现代化。
近十年来,“中心”先后承担并开展了国家攻关重大专项、国家自然科学基金、计划、创新基金、西部专项、国家重点新产品计划项目、“863”、“948”项目、教育部、农业部、陕西省科技厅、杨凌农科基金、对外协作课题、“中心”自上及开放课题等90余项科学研究工作，其中15项通过省级成果鉴定,6项获省级科技进步二、三等奖，2项获省科学技术奖二等奖;申请国家发明专利39项,其中16项已获取专利授权；发表学术论文200多篇,其中15篇被“SCI”收录，多篇获“优秀论文奖”。
中心的发展壮大是以不断的研究开发新成果最为根本途径的，其研究开发的模式具体包括了三个方面：
1.2.1积极的对外合作和主动的成果转化
一是积极利用成熟技术解决企业技术难题。
这种方式不但提供了科研经费，而且还利用协作单位的设备条件进行自己的课题研究。
1995～1998年与龙灯国际贸易公司合作，解决了“楝素杀虫剂增效”问题；1998～1999年解决了协作单位陕西省秦丰种衣剂有限公司的“种衣剂配方筛选”及“种衣剂样品的毒力测定”难题。
1999～2001年与陕西省石化院农药厂、四川会理县等单位协作，帮助测定农药、烟草样品毒力等。
中心除为协作单位解决技术疑难、帮助研究开发新产品外，还协助一些有实力的企业办理国家农药生产定点厂有关手续。
1999年以中心技术产品帮助延安市宝塔区新华总公司、陕西省秦丰种衣剂有限公司办理了国家农药定点核准；1998年10月与杨凌示范区现代农业公司合作成立了“杨凌农药化工有限公司”；1999年3月，以“中心”研制的“自流式树木注干液剂系列产品”为该公司办理了国家农药定点核准。
同时还对西安植丰农药厂、杨凌大地化工有限公司、杨凌家农科技开发有限公司等单位生产的农药产品进行室内毒力测定及最佳配比筛选等，不仅使中心的科研人员及科研产品有了用武之地，而且使这些单位产生明显的经济效益。
二是充分发挥中心中试基地的桥梁作用。
中试基地的作用是对科研新产品、新技术、新成果进行放大试验。
中心的科研新产品通过中试确定工艺路线、完善设备选型及相关的技术参数、合理科学的实用技术等，使其达到工业化生产条件。
2001年中试基地迁出后，建有乳油、液剂、颗粒剂等小型中试生产线。
因此，中心的新产品转化时，已经为转让单位建造自己的农药生产线做出了模式。
中试基地是中心对外的一个重要窗口，不仅在产品是产、试销中能为中心创造一定的经济效益，同时在中心科研成果转化中起到重要的桥梁作用。
三是利用专利技术及成熟产品寻求合作伙伴。
“中心”自成立至今，几乎每年都要申报一批专利技术。
截止2004年7月，已申专利40项，获得专利授权16项；开发出农药、肥料新产品30余个。
1999年以后，中心的科研产品转让力度加大，每年都有合作伙伴签约。
仅1999年中心就与15家合作单位签订了技术转让或合作合同、协议。
“中心”开发的新农药产品绝大多数已转让给生产厂家投产。
1.2.2规范化的制度管理方式
中心认识到，管理是我国高科技企业最致命的问题。
管理是生产的第四要素。
生产力要素只有通过管理才能转化为效益，劳动力生活参要素也只有通过组织、调动才能充分发挥人的潜能和能动性，资本要素同样只能通过有效的管理才能获得预期的回报。
管理失控会导致灾难性的后果。
基于上述思想，“中心”实行规范化管理。
首先，是进行三级合同制管理。
“中心”实行委员会领导下的主任负责制，中心下设机构及部门的负责人由“中心”主任任命。
三级合同制的基本内容是：
中心主任与副主任、办公室主任、科研部部长每年签订一次工作合同，按年度对其进行工作考核；科研部部长、办公室主任与各实验室主任每年度也签订一次工作合同，按年度归期工作进行考核；各实验室主任、办公室主任对其成员按月进行工作考核，并进行奖惩。
其次，是实验室规范化管理。
“中心”是专门从事无公害农药研究和开发的产学研紧密结合的技术创新性科研平台。
“中心”的科学研究工作大部分是在实验室进行的，“中心”人取得重大成就多是在实验室的科学实验中获得突破的，因此，实验室管理尤为重要。
为了搞好加强实验室的规范化管理，在“中心”成立初期就出台了“实验室规则”、“实验室安全操作条例”、“实验室灭火常识”等条文，并收入在1995年9月24日印发的《规章制度汇编》中。
同时，出台了一些针对性强的管理办法，具体包括：
①建立个实验室经费本，由“中心”主任拔出前期运转经费1000元，作为实验室的常规运转经费。
领取物料，须用经费本及领料单，并在经费本中下帐。
②落实责任。
在各实验室原有主任的基础上，给各试验室配备了副主任，协助主任管理好实验室的日常工作和具体事务。
③由各实验室写出管理细则、工作设想及安排、仪器设备的补充计划。
④实验室人员从2000年11月开始由实验室主任对其工作进行考核，兑现奖金。
1.2.3以人为本的创新激励机制
中心的定位是：
“以科研人员为主导，以研究生为主体，产学研一体化”，科学研究上，突出“新、奇、特、优”；研究生结合学位论文以基础研究为主，科研人员以产品研制开发为主；人员使用上以专职科研人员为主，兼职科研人员为辅。
几年来，“中心”聘用了一批兼职科研人员以充实科研队伍，招收研究生数量快速增加，研发队伍不断扩大。
同时，加强中心的人性化氛围。
例如指派专人记录了“中心”每个人的生日，并在生日这天以示祝贺。
“中心”还关心每位职工的工作、生活和疾苦，年终给家属发慰问信，对他们对家人在“中心”工作做出的牺牲和支持表示衷心谢意。
三八节还对男同志家属发放慰问信及慰问品，年终和重大节日“中心”领导采取各种形式慰问大家，对有病同志多次进行探望，解决治病遇到的困难。
2002年9月，为了每位职工的健康，“中心”特地从周至县卫生防疫站请来大夫，为每位成员注射了防止流行性出血热病疫苗。
一系列送温暖服务，换来了大家对“中心”这个大家庭的热爱及对“中心”事业的责任心和事业心。
节假日和双修日，常有人加班加点，以实际行动创造着“中心”美好的明天。
1.3示范区科技成果商业化的典型模式
要保持杨凌示范区能够源源不断的进行科技创新，最困难的环节是技术成果与市场的对接，即技术成果如何顺利地商业化。
杨凌示范区经过一段时间的实践，形成了三种最为典型的商业化模式，即技术入股模式、买断经营模式和分工合作模式：
1.3.1技术入股模式
技术成果商业化最为普遍的模式是技术入股模式。
该模式责、权、利明确，产权清晰，投入与回报挂钩，多投多得。
如上世纪90年代，由农学院经济作物研究所选育的油菜杂交种“甘杂1号”、“陕优6号”相继通过审定。
研究所合并后，其知识产权归属于西北农林科技大学。
2001年，农林科技大学以无形资产形式将这两个品种分别以30万股、304万股进入杨凌农业高科技股份有限公司，并签订了“关于股份界定及无形资产进入杨凌高科股份公司的协议书”。
协议书约定，这两个品种及其亲本材料、制种技术必须完整无缺的进入杨凌高科，未经许可任何单位和个人不得经营和使用以上两个品种。
大学以及农学院和经作所均无权开发、经营这两个品种，也不参与产品销售的任何环节。
投产后，高科公司将以按股分红的形式在研究所和高科公司之间进行利益分配。
该模式当前存在的问题是，对技术入股方缺乏相应的制度保护。
在上述技术入股案例中就明显的体现出这一问题。
在品种进入高科公司三年后，一直没有分配红利。
据不无完全了解，“甘杂1号”和“陕油6号”目前是该公司的主营业务，目前这两个品种是杨凌高科得以生存和维持发展的生命线。
据该公司管理层透露，2004年仅实现销售收入300万元。
其中当初以30万股进入公司的“甘杂1号”，今年销售收入突破100万元。
作为品种选育单位以及专家却没有得到相应的回报，严重挫伤了科研单位进行成果转化的积极性。
1.3.2买断经营模式
技术成果商业化另一个较为普遍的模式是买断经营模式。
此方式目前在种子行业广泛应用。
就是企业把自己认为有开发前景的新品种的生产权和经营权一次性买断，独自生产，独家经营。
育种单位根据自己品种的适应性、丰产性、推广区域，将品种以一定的价格转让出去。
在转让上可以采用只转让一个单位，也可以同时转让几个不同区域的单位。
这几个单位应该严格按游戏规则行事，在自己的地盘营销种子，互不干涉。
据油菜界同行交流的信息透露，国审品种和省审品种的价格差距较大。
前者大约在300-600万元之间，后者约在200-400万元之间。
如中国油料研究所将自己选育的“中油杂2号”的经销权以400万元卖给湖北省种子公司。
1.3.3分工合作模式
分工合作模式是杨凌示范区成果转化较为新颖的一种模式。
此种方式是科研单位和涉农企业既紧密合作，又有明确分工的一种方式，即：
科研单位负责生产，公司负责营销，各管一段。
以农学院经作所和四川德农正成种业有限责任公司就“陕油8号”的合作为例，双方签订协议：
农学院授权德农公司为该品种唯一总经销单位。
授权该公司宣传、包装、维权打假等。
同时委托有生产能力的单位为德农公司生产合格的种子，并提供种子生产许可证、检疫证等合法手续。
德农公司用现金收购所产的全部种子，并在种子收购季节到来之前予付收购资金，货发完结算，银货二迄。
种子价格随行就市，一年一议。
生产规模由德农公司决定，于每年播种前以书面形式下达种植计划。
包括面积和总产量。
实践证明，这种方式比较适用于科研单位的对外合作，主要表现为：
①双方的责任明确。
育种单位只负责产前的工作，包括选择制种区域、落实面积、技术把关、保证纯度、收购种子，这也是科研单位的业务强项。
②风险分配合理。
如果出现种子质量问题，由科研单位及其委托的生产单位共同负责，与营销企业无关；如果生产的种子卖不出去，则由营销企业自己承担市场风险；如果遇到不可抗力造成的损失，双方均不承担责任。
③交易方式合理。
企业在种子收购前已先付款，既保证种子收购工作的正常进行，又避免给农民打白条，待种子收完，钱也到手。
最后一个好处就是能够有效的控制企业。
科研单位一般比较守信，在合作中，往往由于市场发生变化，企业不能很好地信守诺言，此时就可以采用不给钱不发货，或者给多少钱发多少货的办法，减少自身的风险。
1.4示范区创新扩散的典型模式：
乾兴模式
杨凌技术创新扩散最为典型、影响力最大的方式是“乾兴模式”。
乾兴模式来源于陕西杨凌乾兴农林新科技有限公司。
1.4.1乾兴模式的基本构架
所谓“乾兴模式”，简单的基本构架为：
动态专家+公司+客户，即“公司搭台，专家唱戏，客户买票”。
动态专家是指乾兴公司与聘请的42名专家顾问之间是一种市场化的“合同关系”，不是“终身制”，他们只是公司优先考虑使用的专家。
在实际当中并不以这些专家为限，可以根据需要不断重组。
重组专家的顺序是在满足客户需要的前提下，首选这42名专家顾问，其次是杨凌的其他专家，再其次面向全国择优组合，甚至可聘请国外专家。
公司的角色是充当农业专家与农业生产经营者之间的桥梁。
客户是指公司咨询服务的对象，包括农民、农户、企业、乡村组织和政府。
在“乾兴模式”中，专家技术成果的价值由市场决定，技术咨询的收费标准由市场决定，不同专家的咨询价格也由市场决定。
公司与专家之间也完全是一种市场化关系，除参与公司初创的四位“元老级”专家享受“终身专家”待遇外，其余专家都是“泥饭碗”，有付出才有报酬，付出多少得到多少，付出什么质量的劳动，就得到什么标准的报酬。
公司与客户之间更是一种完全的“市场交换”关系。
客户需要公司的技术服务，必须按市场价格购买；公司收了客户的钱，就必须提供使客户满意的服务。
1.4.2乾兴模式的定位与职能
“乾兴模式”的定位是主要以杨凌一流的农业技术专家和农业经济专家为依托，面对广大农户、涉农企业、乡村组织和地方政府，以产前、产中农业专业技术咨询服务和农民培训为主业，并对农产品进入市场提供“延伸”服务，为专家的技术和农民需求的交换建立“市场”，为科技成果转化构建平台。
“乾兴模式”的基本职能有四个方面：
一是为客户提供有偿咨询服务；二是为客户提供优良品种及相应的技术服务；三是提供农业项目规划和产品市场营销服务；四是开展农业技术培训。
1.4.3乾兴模式的运行机制
乾兴公司的运作机制是：
公司负责承揽业务并与客户商谈服务费标准。
业务承揽到以后，根据业务设计专业，聘请相关专家为客户服务。
如果一项业务设计多种学科，多名专家，则由公司指派一名权威专家为组长，负责组织专家小组为客户服务。
服务结束后由公司付给专家报酬。
公司承揽业务的方式主要有三种：
一是通过以公司网站为主的多种形式的广告推介，客户来人来电要求公司提供某种服务；二是公司发现某些客户可能有咨询服务的需求，主动上门承揽业务；三是客户找到某个专家，专家把客户介绍到公司。
公司服务收费标准由首席专家、专家组提出初步方案，由总经理最终确定。
一般服务项目的收费标准均明码标价，在公司网站上公布。
具体执行过程中公司代表按照公司授权的价格浮动范围与客户商定。
公司与专家之间的业务收入分配比例经过公司与首席专家、专家组充分讨论，最后由公司董事长和总经理决定。
为了重分体现对专家治理劳动成果的尊重，业务收入（税后）公司与专家5：
5分成。
这样，专家在接受公司任务之前就能按比例推算出自己报酬的多少，以此决定是否接受任务。
客观地看，“乾兴模式”的极大成功，与乾兴模式本身的运作特点紧密相关：
（1）市场运作机制。
“乾兴模式”的最根本特点是市场至上。
“乾兴模式”诞生的原动力来自市场，定位来自市场，发展空间在市场，利润增长点也在市场。
没有市场，就没有“乾兴模式”。
在传统体制下，专家的“价值”是由其发表论文的多少、成果评奖的等级和职称的高低决定。
在“乾兴模式”中，一切都简单化了，市场成了唯一的尺度。
专家技术成果的价值、技术咨询的收费标准、不同专家的咨询价格都由市场决定。
公司与专家之间是一种市场化的“双向自由选择”关系，公司可以炒专家，专家也可以炒公司；公司与客户之间则是“你卖我买”的平等的市场交换关系。
公司与专家、客户之间完全是平等的市场主体关系。
（2）给农业科技与农业生产搭桥梁，将科技人员与农户相联系。
乾兴公司的决策者认为，专家是公司的“第一资本”，农户是公司的“上帝”和“衣食父母”。
按照“以人为本”的思想，专家出差一律享受机票或软卧待遇，每位专家生日都会收到公司的“生日礼品”。
每年春节和中秋节，公司都举行团拜会或聚会，邀请专家作为嘉宾参加，给专家以充分的“人格尊重”，由此在市场化关系的基础上自然形成了相互理解体谅、主动配合支持的“合作关系”；他们主动为“上帝”着想，把自己放在“农民”的位置思考公司的经营方略，在弄清农民需要什么样的技术服务的前提下，重点搞清农民在现有的收入水平上，扣除必要的生活消费支出和生产支出外，还有多少“剩余”可以用来购买技术服务，根据农民的需要和支付能力来设计“产品”，制定价格，革新推广技术手段。
为此，他们提出的口号是——“做产业结构调整的好参谋，当农民脱贫致富的好向导”。
（3）充分运用网络技术。
乾兴公司建立的“远程农业专家可视系统”，大大降低了农业技术推广成本，解决农民由于受收入水平低的制约买不起技术的问题。
同时，相隔千里如同面授，解决了由于空间距离、推广手段制约，有效满足了农民经常性的技术需求。
乾兴模式根据广大客户对农业技术服务需求的多样性、多层次性和综合性的特点，“设计”了能够满足各个方面、不同层次的需求的技术服务“产品”供用户选择。
公司所聘的42位顾问涉及农业方面的20多个专业，加上顾问以外的专家库，几乎覆盖了农业科技的所有方面，使乾兴公司成为一家名符其实的为农业和农民服务的“综合医院”。
杨凌的“乾兴模式”不仅必须在杨凌示范区内需要推广，更值得全国的相关组织对乾兴模式进行研究、学习和借鉴。
1.5示范区创新示范的典型模式
在多年的示范推广实践中，杨凌示范区形成了三个典型的示范推广模式，即专业展会模式、中试基地模式和农民培训模式。
1.5.1专业展会模式
杨凌示范区举办各种农业专业展会，展会的交流、交易、咨询,使科技示范辐射效应日益显著,形成了科技示范区展会模式。
其中最为典型的是杨凌农业高新科技成果博览会，简称“农高会”。
从1994年，国家科技部和陕西省人民政府在杨凌农科城共同发起主办首届"中国杨凌农业科技博览会"至今已成功举办了八届，影响越来越大，已成为和北京科技周、上海工博会、深圳高交会一起，被有关部委确定为重点支持的国家级四大科技展会之一。
经过几年的发展，农高会已经成为以农业高校技术为龙头的农业综合要素大市场，通过农高会，一大批农业高新技术成果得以转化，大量实用技术得到推广，科技、人才、资金、物资等多方面信息被扩散和辐射，从而推动了农民增收致富，推动了科教兴农和农业经济结构的战略性调整。
在成功举办农高会的基础上,示范区还根据杨凌的科技优势、产业优势,以及西部农业的发展方向,举办了苗木花卉博览会、畜牧博览会、节水设备博览会、奶产品加工博览会等专业性博览会。
通过农高会和各种专业博览会,一大批农业高新技术成果得到转化,大量实用技术得到推广,科技、人才、资金、物资等方面信息得到迅速扩散辐射,从而在较大范围内推动了农村发展和农民增收。
农高会及各种专业博览会以其鲜明的特色,向世界传播“杨凌概念”,并将“科技兴农”的观念深深植根于农民群众的心中。
1.5.2示范基地模式
农业科技示范园区创新成果的推广对象具有分散、规模小、效益不高、素质不高等特点，农户在接受和引进农业创新成果之前，往往要进行谨慎的分析，对能否通过引进和应用创新成果取得预期效益有很大的后顾之忧。
如果能够让农户获得直观的感受，就能够大胆的采用农业创新成果。
示范基地孕育而生，满足了农户的要求，对创新的推广示范起到了重要作用。
示范基地的建立以已有科研院所的专家教授为示范推广的主导，在典型的生态区域内选择区域建立。
示范基地通过组装配套各种成熟的科研成果，整合各种资源加以推广示范；通过取得点上的显著成效，来促进面上的生产、生态的改善。
同时，示范基地也是科研人员进行科学研究的野外台站。
这种示范推广模式称为示范基地模式。
按照农业科技示范的内容和性质不同，这些示范基地可以分为区域综合治理示范基地、旱作农业示范基地、林果业示范基地、畜禽业示范基地、水土保持综合治理基地等。
以延安燕沟生态农业推广示范基地为例。
燕沟生态农业推广示范基地是水土保持综合治理基地。
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