信息系统项目管理吐血汇总20页干货.docx
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信息系统项目管理吐血汇总20页干货
目录
成本管理2
质量管理4
时间管理6
沟通管理9
范围管理12
人力资源管理16
风险管理18
采购管理21
配置管理23
整体管理23
成本管理
1.成本估算
成本估算步骤:
1）识别并分析项目成本的构成科目;
2）根据已识别项目成本科目,估算没一成本科目的成本大小;
3）分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系
工具:
类比估算法（专家判断）
自上而下估算法 优点:
简单易行,花费小 缺点:
准确性差
自下而上估算法 有点:
准确性高 缺点:
耗时,成本高
参数模型估算法
输入:
项目范围说明书 项目管理章程 WBS和WBS词典 风险事件
输出:
成本估算结果 成本估算支持细节 更新的成本管理计划
2.成本预算
成本预算的作用:
1）按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;
2）一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;
3）为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况
输入:
项目范围说明书 工作分解结构WBS词典 活动成本估算 成本管理计划
输出:
成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划
3.成本控制
成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展
成本控制的内容:
1）监控实际成本与计划成本的偏差
2）确认费用偏差都被记录
3）确保变更请求获得同意
4）避免不正确不合适或者无效的费用变更发生
5）对造成成本基准变更的因素实施影响,有针对性采取纠正措施
6）防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题
7）就审定的变更，通知项目干系人
输入：
成本基准 绩效报告 变更请求和成本管理计划
输出：
修正的成本估算 预算更新 纠正措施 变更需求 经验教训
工具：
1）成本变更控制系统（申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算）
2）绩效预测
四个关键值
PV（计划值）--计划工作的预算费用
AC（实际成本）--已完成工作的实际费用
EV（挣值）--已完成工作的预算费用
ETC（剩余工作的成本估算） =总的PV－已完成的EV
最常用的尺度:
CV（成本偏差）：
CV＝EV－AC CV>0成本节约 CV<0成本超支
SV（进度偏差）：
SV＝EV－PV SV>0超过进度 SV<0落后进度
CPI（成本绩效指数）：
CPI＝EV/AC CPI>1成本节约 CPI<1成本超支
SPI（进度绩效指数）：
SPI＝EV/PV SPI>1进度超前 SPI<1成本滞后
注:
以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于项目进展的方向
3）项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析
4）计算机辅助
输出:
1）项目管理计划更新
2）建议的纠正措施
3）完工估算（EAC）
公式1：
EAC＝AC＋BAC－EV （实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算）
适用情况：
未来的实施不会发生类似的变化，非典型差异时，表明实际与计划差距不大，因此仍然按照原来的BAC来计算公式2：
EAC＝AC＋ETC（实际支出＋剩余工作的新估算）=AC+（BAC-EV）/CPI；
适用情况：
＊过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时＊条件变化，原来的估算不合适典型差异时，表明实际与计划有显异，因此需要根据实际的CPI来修订
一句话，求完工估算EAC，如果没有偏差或偏差不典型，EAC=AC+（BAC-EV）；如果有偏差，偏差类型为典型，EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=AC+（BAC-EV）/（EV/AC）；
当实际与计划差距非常大的时候，完全重新计算剩余的预算
公式3：
EAC=AC+R
4）变更请求
5）组织过程资产
静态投资回收期：
净现金流量是关键
（累计净现金流量开始出现正值的年份数－1）＋上年累计净现金流量的绝对值／当年净现金流量
动态投资回收期：
净现值是关
（累计净现值开始出现正值的年份数－1）＋（上年累计净现值／当年净现金流量折现值）
注：
以上两个公式记第一年年份数位1，若记0则不用减1
净现值 = 净现金流量x折现系数
投资收益率 ＝ 1／动态回收期×100％
成本失控的原因:
1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；
2）许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；
3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。
信息系统的项目成本估算的困难及应避免的常见错误
1.需求信息的复杂性。
2.开发技术和工具的不断变化。
3.缺乏类似项目估算数据可供参考。
4.缺乏专业和富有经验的人才。
5.信息系统研发人员技术能力的差异。
6.管理层的压力与误解。
应避免的常见错误：
1.草率的成本估算。
2.在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
3.过于乐观或者保守的估算。
软件项目工程的成本控制的困难所在
1.需求的不确定性。
2.规模和工作量的不确定性。
3.质量鉴定的不确定性。
4.把握需求的不确定性。
5.软件代码难易程度的不确定性。
6.人员的不确定性。
质量管理
质量管理是项目管理中很重要的环节，它贯穿项目的整个过程。
一般来说，项目需求完成后，在制定项目各详细计划时即把详细的质量管理计划制定。
当然，项目启动阶段会制定粗略的质量管理计划。
质量管理一般分为质量规划、质量保证、质量控制。
三者并不是独立的环节，而是相互关联的。
质量规划直接指导质量保证活动的执行及质量控制活动的执行，而质量保证活动及质量控制活动的过程所发现的问题又反过来促使计划的完善。
一般项目经理或团队成员会认为质量管理是公司相关部门的事情。
其实不然，按正常的流程来说项目经理和团队成员贯穿了质量管理的整个过程。
在质量规划阶段，项目经理和团队骨干必须参与，和质量管理人员制定符合项目实际的计划，而非教条式地计划。
在质量保证阶段，项目经理必须要求各成员按既定的计划执行活动，以保证工作成果合乎要求，而非只等质量管理人员进行检查发现问题修改问题（这是很多开发人员的通病）。
在质量控制阶段，项目经理需要配合质量管理人员的工作，同时要求项目组成员做好相关配合工作，以便质量控制活动的正常进行。
1.1质量规划
按项目的需求及实际情况制定一系列保证项目按要求的质量完成的计划。
项目质量管理计划的制定一般以公司组织财富库、相似的项目为参考。
但必须结合项目的实际，如时间、客户情况、团队成员素质、人力情况。
如：
需要根据时间、客户情况制定文档的质量情况；需要根据团队成员的素质、人力来要求代码的质量，如果素质不高只需要制定相关的命名规范、分层规则、注释要求即可。
1.1.1主要工作
（1）识别质量控制的数据项。
如：
需求说明书、源程序规范、配置库的结构、确定那些数据需要评审等。
（2）确定每一个控制的数据的质量指标，如：
需求说明书应检查的指标项需要包括排版、内容结构、内容项等。
（3）制定每一个指标的合格准则。
如：
需求说明书的内容应包括什么章节。
（4）制定质量保证措施。
如：
对配置库的检查周期、对源代码的检查周期及如何检查、评审的过程。
（5）制定质量保证与控制的措施。
如：
对配置库的检查，如果发现问题怎样处理；对源代码的检查，如果发现问题怎样处理
1.1.2主要成果
（1）项目质量管理计划
（2）项目质量检查记录表（包括需要检查的数据项及质量指标）
1.2质量保证
根据质量规划，执行保证项目质量的一系列活动。
这部分工作一般有QA、项目相关人员参与。
1.2.1主要工作
（1）QA对规定的数据项进行检查。
如：
配置库检查、代码走查。
（2）对相关成果进行评审、验证。
（3）与监理、客户进行产品确认。
1.2.2主要成果
（1）项目质量检查记录表
（2）项目质量问题跟踪表
（3）项目质量报告（分阶段）
（4）评审、验证、确认的报告及资料
（5）更新计划
1.3质量控制
质量控制是指控制好可能引起项目质量的因素，同时，对发现的质量问题进行修正。
1.3.1主要工作
（1）控制好可能引起项目质量变化的因素。
如新招聘的技术人员可能会对代码的质量产生影响，如果出现这种情况则需要对新的技术人员进行哪些培训。
（2）对已经规划好的数据项进行检查。
如；代码注释、命名规则等。
（3）质量管理人员对发现的问题进行跟踪。
通知相关内容负责人、对修改后的内容进行检查，直至质量问题解决。
（4）相关工作人员对发现的质量问题进行修正。
如发现代码的注释不全规范，技术人员对相关内容进行修改。
（5）分析发生项目质量问题的原因，预防重复出现。
（6）进行总结，修改质量规划，或好地指导质量保证、质量控制活动。
（7）向项目相关干系人进行相关汇报。
如：
公司领导、业主方负责人、项目监理。
1.3.2主要成果
（1）项目质量问题跟踪表
（2）项目质量数据
（3）更改后的项目产品
（4）对计划阶段的内容进行更改、更新
项目汇报材料
时间管理
项目时间管理贯穿项目的始终。
项目启动时就需要初步确定项目的里程碑，详细的项目时间管理是在需求结束的详细计划阶段。
项目时间管理的最终目的是制定项目进度计划表，并对其进行执行和监控。
项目时间管理一般分为以下工作：
活动定义、活动排序、活动资源估算、活动时间估算、制定进度表、计划执行及监控。
时间管理的合理以及控制，直接关系到项目进度，也就关系到项目的收益，可以说项目时间是很多领导所关注的。
项目时间管理虽然有很好的理论支持，但现实中总会遇到这样或那样的问题干扰你的计划，如：
人员流动、客户时间安排、领导期望等。
这需要项目经理在进行项目时间管理时，既需要按理论的指导在管理上按规范来做，但在制定具体计划时要尊重现实，并需要取得各干系方的认可。
项目管理，凡事重在计划，更重执行。
计划总不如变化来得快，所以项目经理需要不断对将要执行的计划进行跟踪、确认，需要经常对制定的计划进行调整。
以保证计划的可行性，而不是制定计划就等待计划的执行，届时计划条件不成立时就埋怨条件不成立。
1.1活动定义
对项目的工作包进行分解，形成可执行的活动。
活动分解得越细越好，越能指导接下来的资源估算与时间估算。
在此阶段，活动定义的结果必须是具体可执行的任务。
IT项目中的活动一般包括：
管理内容、流程内容、具体工作内容。
1.1.1主要工作
（1）根据具体项目选定合适的项目进度表模板，指导整个项目时间管理过程。
如：
根据公司组织资产库，选择合适的Project格式的模板，根据模板的内容指导整个项目进度计划表的制定。
（2）根据项目的特性、具体情况，制定项目管理的活动内容。
这部分是活动定义很容易忽略但它又是占用项目经理大部份时间的。
同时这部分工作还会占用组员的时间。
（3）制定项目流程活动内容。
如：
需求确认过程、计划制定、试运行的前置工作（手册编写）等。
（4）制定项目具体工作内容。
IT项目中一般指编码工作，需要具体到每一个模块的功能。
不能忽略公用功能的安排，这是很多项目经理安排工作时所忽略的。
1.1.2主要成果
（1）项目进度计划中的工作活动内容
1.2活动排序
对已经定义的活动进行排序，形成可行的活动执行顺序。
活动排序的合理性会对项目的执行、进度造成较大影响。
一些活动需要很好地识别前置任务，也需要识别那些任务可以并行进行或必须有哪些前置任务。
1.2.1主要工作
对活动定义进行整理，理清它们的关联，确定它们的排序，需要考虑以下因素：
1）活动的前置活动以及其它相关活动。
2）根据项目实际情况（客户的紧急程度、公司领导的态度、人力情况）确定活动的优先级。
1.2.2主要成果
（1）项目进度计划中排序好的工作活动内容。
1.3活动资源估算
对排序好的活动进行资源的评估。
资源估算一开始只需要具体到安排什么角色，数量如何。
然后与领导、相关职能部门评估资源，然后安排具体人员。
1.3.1主要工作
（1）根据活动的内容安排人员的角色，并估算数量。
（2）向相关职能部门了解相关角色的资源情况，进行调整。
如果项目组已经委派了人员，则需要确定由哪些人担任哪些角色，此时就需要根据实际安排相关的培训内容。
（详细见“项目人力资源管理”，资源估算与项目团队规划相互影响）。
（3）资源的安排会涉及到业主方或其它项目干系方，需要与对方进行深入沟通，包括活动的内容，以及他们的工作重点，并征得对方的时间安排。
（4）最后把活动的资源具体到相关人员。
1.3.2主要成果
（1）项目进度计划中具体活动的资源安排。
1.4活动时间估算
根据活动的定义、活动资源的安排进行了活动时间的安排。
这也需要根据项目的实际进行，需要和客户相关负责、公司相关领导一起讨论，此时也有可能反过来调整所安排的资源。
时间估算一般根据项目经理的经验结合项目成员的实际情况。
如果项目经理没有这方面的经验，可参考公司的组织资产库或请教有经验的人员。
无论有无经验，都需要了解项目组员的实际情况，包括他们的技术能力、对业务的了解，这需要与项目的组员进行深入的沟通。
1.4.1主要工作
根据项目活动的活动内容、资源安排，进行时间的估算，这需要考虑以下因素：
1）活动的难易
2）人员的水平以及硬件资源的情况
3）客户的紧急程度
4）领导的期望
1.4.2主要成果
（1）项目进度计划中具体活动的时间安排
1.5制定进度表
根据活动定义、活动排序、资源估算、时间估算，最终制定项目进度计划（即可行的WBS）。
这需要得到客户相关负责人、公司相关领导的认可。
同时，也需要和项目组员、相关参与人员宣讲。
1.5.1主要工作
（1）制定最终的项目进度计划，并发布。
（2）向相关人员通告、宣讲。
对项目组员，要进行宣讲，让他们清楚进度计划。
对其它干系方的资源，要通知他们计划的安排并取得认可。
（3）取得项目干系方负责人的认可。
1.5.2主要成果
（1）项目进度计划
1.6计划执行及监控
根据制定的项目进度计划，执行具体事项。
同时，经常对制定的计划进行审查并根据项目的实际情况调整计划，监控影响项目计划的各方面。
1.6.1主要工作
（1）执行具体的计划。
（2）经常对项目计划进行审查，确认它符合实际情况，并不断与计划的相关资源方沟通，提前准备。
（3）经常对项目计划进行审查，对不符合实际的计划内容进行变更，并取得相关认可。
（4）周期性的总结对比，并进行汇报（具体见“沟通管理”）。
1.6.2主要成果
（1）变更的过程资料
（2）变更后的项目计划
（3）项目执行过程的相关资料，如：
WORD文档说明某个子计划的执行安排
汇报资料
沟通管理
项目沟通管理贯穿于项目管理的全过程，发挥着重要的作用。
是项目经理使项目干系人清楚项目的具体情况、推动项目实施工作顺利进行的必要工作。
沟通管理可分为沟通规划、信息发布、绩效报告、利害干系人管理。
沟通规划在项目的启动就要开始（如：
需要阶段的沟通机制），在需求调研阶段结束后就需要制定切合项目实际的沟通规划。
沟通规划一般根据项目不同阶段制定不同的沟通计划。
它直接决定了项目实施过程的沟通，包括信息发布、绩效报告和利害干系人的管理计划。
当然，在执行过程发现不足也会反过来修改沟通的规划内容。
当然，在项目的实际沟通中，将会有很多不可预料的情况，项目经理需要根据实际情况进行不同形式、使用不同技术进行沟通。
如：
针对不同的成员可能需要采取不同的沟通方式，对同一干系方的不同人员需要发布不同的信息进行不同形式的沟通。
所以，项目管理的沟通管理，需要在大理论的指导下根据项目实际制定计划，发挥项目经理的个人沟通能力，进行切实有效的沟通。
推动项目的顺利实施。
1.1沟通规划
沟通规划的过程是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。
1.1.1主要工作
（1）识别项目的干系方，并识别他们的沟通需求。
需要包括以下内容：
1）在项目实施过程中在哪一阶段需要的信息内容、绩效内容
2）信息的格式
3）沟通的方式及工具
4）需要沟通的频率
（2）根据项目干系方的需求，制定沟通机制，并取得项目干系方认可（这部分内容一般包括在《项目实施方案》中）。
（3）确认信息发布、绩效发布的效果。
（4）形成项目通信录。
1.1.2主要成果
（1）通信录
（2）信息发布模板
（3）沟通管理计划（这部分内容一般包括在《项目实施方案》中），它需要包括以下内容：
1）沟通内容
2）目的
3）频率
4）起始/终结日期
5）格式/媒介
6）责任
1.2信息发布
信息发布指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。
1.2.1主要工作
（1）定期向干系方发布信息，一般包括：
项目进度、现状、遇到的问题及解决措施、下一步计划、需要的协助、风险列表、里程碑情况等。
这些内容一般形式周报、月报定期向干系方发送。
但由于干系方关心的不同，所以发送的内容可能要根据干系方不同有所剪裁（发送的格式一般以确定好的模板进行编写然后发送）。
（2）平时需要对项目过程的信息进行整理。
对项目干系方突然的信息需求做出反应。
1.2.2主要成果
（1）整理好的项目过程信息资料
（2）发布的信息内容
1.3绩效报告
搜集所有基准数据，并向利害关系者提供绩效信息。
一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而投入的资源的使用情况。
1.3.1主要工作
（1）整理项目的绩效信息。
一般需要包括以下内容：
1）项目实际进度与预期进度的对比
2）项目实际费用开支与预期开支的对比
3）项目人力投入
4）项目范围的变化及其引起的其它变化
5）存在的风险和发生的问题所采取的措施及所需成本
6）对存在偏差的事项提出纠正的措施。
如：
项目人力投入方面
（2）向干系方发送绩效信息。
发送绩效信息一般会附上项目相关的其它信息，如：
项目现状、下一步计划（一般以附件形式）。
绩效信息的发布一般也是定期进行，如：
以月为单位、项目里程碑结束的绩效报告等。
1.3.2主要成果
（1）绩效报告
（2）预测
（3）请求的变更
（4）推荐的纠正措施
（5）组织过程资产（更新）
1.4利害关系者管理
对项目干系方进行管理，识别干系方在项目实施过程中沟通需求的变化、地位变化、人员变动等一系列的变化，并对这些变化做出相应的措施。
对项目干系方在项目实施过程发生的问题进行管理。
1.4.1主要工作
（1）经常评审制定项目沟通规划，识别干系方在实施过程中沟通需求的变化。
这些变化往往会由于干系方在项目中的角色变化、影响力变化，或干系方人员发生变化引起。
（2）对于项目干系方的变化做出相应的措施。
在这方面，项目干系方主要人员发生变化或地位变化所引起的工作量、对项目的影响较大。
（3）记录、解决沟通管理过程出现的问题，形成问题登记表。
这类问题一般有项目干系方变动、沟通不及时、项目干系方不响应、项目干系方经常失约等。
需要把这些问题记录在案，以便向相关负责人说明情况或进一步沟通。
1.4.2主要成果
（1）解决的问题以及解决过程所使用的资料
（2）批准的变更请求
（3）批准的纠正措施
1.5心得体会
1.5.1项目会议组织
1.5.2项目会议组织流程
（1）会议提纲议定
（2）如有需要，进行提前沟通
（3）以文档的形式发布：
会议通知、会议提纲
（4）会议召开，视具体情况注意签到的必要性
（5）会议纪要发送，并做好配置工作
1.5.3干系方人员变动会议组织
如果项目干系方发生主要人员变动，如：
领导、项目负责人变动。
此时召开会议，项目经理不能按常理进行会议主题的组织。
需要与变动的人员进行提前的交流，了解他们最想了解的内容、了解会议的内容是否会有让新的人员无法做决定或无所适从。
通过提前沟通，解决新人员的问题，再进行会议的召开。
如果会议已经提上日程。
则需要就会议内容与新的人员提前沟通，找到在会上解决矛盾的平衡点。
1.5.4项目干系方时间
生活习惯
提前识别出差时间
1.5.5项目干系方变动
如果项目干系方发生变化，或者干系方的主要人员发生变化，需要进行以下工作（按顺序）：
（1）项目规划的汇报、解释。
此时不要答应对项目规划的更改，解释要整体的原因。
（2）项目现阶段现状的汇报、解释。
此时要强调工作已经进行到什么程度，并解释各干系方的情况。
（3）详细解释项目的需求，结合项目规划、现状，取得新负责人的认可。
如果对方提出变更，则首先分析利弊（从各干系方出发），再分析对项目各方面的影响。
（4）详细解释实施方案，结合目前的实施情况、各干系方的衔接情况。
如果对方提出变更，则首先分析利弊（从各干系方出发），再分析对项目各方面的影响。
进而取得认可，把工作衔接上。
详细解释下一步的工作及需要配合的工作。
范围管理
项目范围管理包含如下一些内容:
收集需求,定义范围,创建工作分解结构,控制范围,核实范围,我们通过下表来看每个过程:
过程名称
输入
方法
输出
备注
收集需求
项目章程
干系人列表
访谈、引导式研讨会、焦点小组会议、群体决策技术、群体创新技术（多种方法）、问卷调查、原型法、观察
需求文件
需求管理计划
需求跟踪矩阵
需求文件中包含验收标准、质量要求
定义范围
项目章程
需求文件
组织过程资产
专家判断、产品分析、备选方案识别、引导式研讨会
项目范围说明书
项目文件（更新）
项目范围说明书中一般包含六方面的内容：
产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目除外责任、项目制约因素、项目假设条件
创建工作分解结构
项目范围说明书
需求文件
组织过程资产
分解
工作分解结构
分解结构词典
范围基准
项目文件（更新）
范围基准包含：
项目范围说明书，工作分解结构，工作分解结构词典
分解到工作包为止，工作包是项目管理（进度，成本）等的基础。
控制账户用来绩效测量
核实范围
项目管理计划（范围基准）
需求文件
需求跟踪矩阵
确认的可交付成果
检查
验收的可交付成果
变更请求
项目文件（更新）
属于监控过程组
控制范围
项目管理计划
工作绩效信息
需求文件
需求跟踪矩阵
组织过程资产
偏差分析
变更请求
工作绩效测量结果
项目文件（更新）
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
属于监控过程组
范围管理：
规划定义工作分解结构确认控制
1.范围规划
输入：
项目章程范围说明书（初步）项目管理计划组织过程资产
输出：
范围管理计划
项目范围管理计划的内容：
1）根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法
2）从详细的项目范围说明书创建WBS的方法
3）关于正式确认和认可已完成可交付物的详细说明；
4）有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法
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