三一重工的绩效管理制度.docx

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三一重工的绩效管理制度

1目的

改善、提高团队及个人绩效，创造“业绩导向”的分配机制。

2范围

适用于集团评定绩效的所有员工及干部绩效考核工作。

3流程图

4流程说明

步骤

工作事项

责任岗位

事项说明

绩效目标

分解

各级主管

公司各级主管必须在每月月底前将部门绩效分解，合理规划下属次月工作重点。

绩效合约签订

部门主管、员工

1.绩效考核周期分月度、季度、半年度和年度考核（研发系统按研发考核年度执行，下同）。

总裁助理及以上干部采取年度考核（合约一年一签），于当年12月份考核；总监级干部实行半年度考核（合约半年一签），每年6月和12月份考核；副科级至正部级干部实行季度考核（合约每季一签），于每季度最后1个月考核；普通员工实行月度考核（合约每月一签），每月考核。

2.月度、季度、半年度和年度绩效合约须于绩效合约填写当月的第3个工作日前制定完成（月度为每月的第3个工作日前；季度为每年1月、4月、7月、10月的第3个工作日前；半年度为每年1月和7月的第3个工作日前；年度为每年1月第3个工作日期前）。

（合约模板见附件1）

3.各级部门主管与员工当面确认《绩效合约》及评定标准，指标不超过5项且有明确的可衡量标准。

4.能够使用人力资源绩效管理系统（HRM）的单位，绩效合约必须在HRM绩效管理系统中予以填写、确认；不能使用人力资源绩效管理系统的单位，上下级均须纸质版《绩效合约》“绩效计划制定”处签字确认。

5.未在规定时限内填写绩效合约者，其绩效默认为“中”，连续2个月不填写绩效合约者，其绩效默认为“中下”。

6.绩效评分采用KPI考核为主，辅以特殊绩效加分的考核方式。

7.对正式任命晋升的员工，从次月开始相应级别的考核；对降职的员工，从当月进行相应级别的考核。

8.每月15号之后入司的普通员工，当月无需填写绩效合约，无特殊情况下，绩效默认为“中”；每月15日前入司的普通员工，需在入司后3个工作日内完成绩效合约的签订。

绩效过程辅导

部门主管

绩效执行过程中，主管须对员工绩效合约执行情况进行辅导沟通，帮助员工达成合约目标。

绩效自评

被考核员工

1.普通员工每月25日至月底前对当月绩效完成情况进行自评，报部门主管评价。

2.副科至正部级干部每个季度最后一个月25日至月底前对季度绩效完成情况进行自评，报部门主管评价。

4.总监级干部在6、12月份25日至月底前对半年度绩效完成情况进行自评，报部门主管评价。

注：

能够使用人力资源绩效管理系统（HRM）的单位，必须在HRM绩效管理系统中予以自评、提交；不能使用人力资源绩效管理系统的单位，在纸面版《绩效合约》中自评、提交。

绩效面谈

各级主管

1.直接上下级面谈（面谈覆盖所有下级）

（1）面谈人提前将绩效面谈时间与地点通知面谈对象，面谈可从每月25日开始，但必须在次月第3个工作日之前完成。

（2）面谈对象于面谈会议前一天将绩效合约或当月工作总结材料（业务成果、制度优化、部门人员情况等）发至面谈人邮箱（或者书面记录面谈汇报资料）。

（3）面谈人在听取面谈对象的业务成果及工作情况介绍后，对面谈对象工作亮点与不足进行点评，分析工作不足产生的原因（知识、技能、态度、资源、流程等原因）并提出改进方法，同时安排下月工作重点（工作内容、完成时间、如何完成、完成要求等）。

（4）面谈对象在考核当月（普通员工为月度、科级至部级为季度、总监级为半年度、总裁助理及以上为年度），面谈人需确定面谈对象的本考核周期绩效。

（5）面谈对象在面谈结束后，月底之前在HRM系统或纸面版《事业部（/总部）员工月度绩效与计划面谈记录表》（附件2，以下简称《面谈记录表》）中记录面谈内容，提交面谈人确认。

（6）面谈人在对电子或纸面版《面谈记录表》予以确认。

2.下下级面谈（下下级抽取10%面谈）

（1）面谈人提前将绩效面谈时间与地点通知面谈对象，面谈可从每月25日开始，但必须在次月第3个工作日之前完成。

（2）面谈对象书面记录面谈汇报资料。

（3）面谈人在听取面谈对象的业务成果及工作情况介绍后，可了解面谈对象的专业特长、职业发展、工作难点等内容并进行相关指导。

（4）面谈对象在面谈结束后，月底之前在纸面版《面谈记录表》中记录面谈内容，提交面谈人确认（采用绩效会议形式的面谈，可由会议记录人员记录面谈内容，提交面谈人确认）。

3.其他说明

（1）能够使用人力资源绩效管理系统（HRM）的单位，须在HRM绩效管理系统中提交直接上下级的《面谈记录表》；不能使用HRM系统的单位或下下级面谈，在纸面版《面谈记录表》（或绩效面谈会议纪要）中记录、确认。

（2）部门主管出差或休假期间可由其授权人负责面谈。

（3）驻外或出差等（如市场营销、售后服务、财务等）采用电话沟通的人员，若不具备记录、反馈面谈内容的条件，可由面谈主管进行记录备查。

（4）无需开展绩效面谈的岗位详表见附件3。

（5）严禁以部门例会代替绩效面谈，若存在此现象请面谈人及时改善，否则取消面谈资格。

（6）专职司机、文员可季度或半年度面谈。

（6）直接主管未与员工制定绩效合约或未进行绩效面谈，员工可向人力资源部提出申诉，人力资源部需在3日内反馈处理结果，若情况属实，员工本人绩效作上调一级处理。

（7）员工对人力资源部处理意见有异议的，向董事长办公室提出申诉。

绩效

评价

部门主管

1.绩效面谈结束后，月底之前，主管在HRM绩效管理系统内（或在纸面版绩效合约上）对面谈对象的当月或考核周期绩效进行评价，评定绩效等级。

2.未在规定时限内完成绩效考评者，其绩效默认为“中”（部门可给予“中下”或“下”，但不得高于“中”）。

3.员工绩效考核结果实行强制比例分布，绩效考核各等级比例要求见附件4。

4.普通员工、科部级干部、总监级干部分开考核，并分别进行强制比例排序（实习生除外）。

实习生实行单独考核，不作为部门参评人数的基数，绩效结果也不占部门名额。

5.部门参评人数＞10人的，由部门主管对绩效等级进行控制；部门参评人数≤10人的，由其上级部门主管对绩效等级进行控制；为完成重要目标而约定绩效等级的按约定履行。

6．月度考核累计3个“中下或下”或连续2个月为“下”的，年度评价等级不得评为“中上”和“上”。

7.员工对上月绩效有异议的，向人力资源部提出申诉，人力资源部须在3个工作日内反馈处理结果。

8.员工对人力资源部处理意见有异议的，向董事长办公室提出申诉。

结果审核汇总

各人力资

源部

1.各事业部、独立子公司人力资源部每月抽查不低于5%的被面谈员工绩效面谈情况和5%的主管对下下级的绩效面谈情况，于每月第5个工作日前OA通报检查情况并抄送董办、人力资源总部。

检查内容包括面谈真实性、面谈记录完整性、面谈内容与岗位是否相符等，抽查过的员工一年之内可以不再进行抽查。

2.各人力资源部负责本部门绩效比例的审核、控制，对不符合制度要求者，要求相关责任部门在规定时间内进行调整。

人力资源部反馈后未及时调整者，该部门所有员工的绩效结果一律默认为“中”。

结果汇总

备案

HR总部

1.考核完成后3个工作日内，各职能总部须按附件6格式汇总统计后报人力资源总部，由人力资源总部统一备案。

2.董办、人力资源总部、绩效委每月第5个工作日前对20%的总助及以上领导的绩效面谈情况，1%的被面谈员工以及1%的主管对下下级面谈情况进行核实。

结果

运用

部门主管

人力资源部

1.各人力资源部在考核结束5个工作日内对绩效为“上”的员工进行部门内通报表扬，并给予OA公示。

2.总裁助理级以下员工考核结果决定员工绩效工资（绩效工资基数为工资总额的30%）。

3.绩效工资=基本工资×30%×出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）×绩效系数。

4.实习生与试用期员工的工资不与绩效挂钩。

5.副科级至正部级干部实行月评季考，季度考核结果可视同考核期内每月的绩效，浮动工资在最后一个月工资中兑现。

总监助理级至总监级实行半年度考核（绩效工资兑现方式同科部级）。

5相关文件

5.1《员工（半）年度考评规定》

5.2《人力资源管理平台绩效管理操作手册》

6附件

附件1绩效合约模板。

附件2事业部（/总部）员工月度绩效与计划面谈记录表

附件3无需开展绩效面谈的岗位详表

附件4各绩效等级的区间、比例及绩效系数对应表

附件5面谈检查表

附件6绩效结果汇总表

7附加说明

7.1员工（半）年度考核见《员工（半）年度考评规定》。

7.2本文件由董办、人力资源总部制定，并归口解释管理，范围内等同执行。

附件1：

绩效合约

三一重工有限公司

员工绩效合约

版本号

P.0

实施日期

员工编号

姓名

部门

岗位

上级岗位

重点工作项目

目标衡量标准

关键策略（把重点工作按照时间和关键节点进行展开）

完成情况

权重（%）

资源支持承诺

自评

得分

直接主管评分

合计：

评价得分=∑（评分*权重）

100%

特殊绩效

加分（＋）

事实描述：

减分（－）

事实描述：

绩效评定

总得分

评定说明：

等级

绩效计划确定

员工签字

考核结果确认

员工签字

直接主管签字

填写说明：

1.“重点工作”一般不超过5项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。

2.“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。

3.“关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实（可加附页说明）。

4.“完成情况”栏在进行绩效评定时由员工填写；5.“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写（可另加附页）。

特别强调：

若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。

附件2：

事业部（/总部）员工月度绩效与计划面谈记录表

（本表由接受面谈人记录，面谈双方共同确认）

面谈日期

2012.7.3

面谈地点

＊办公室

谈话人姓名与岗位

张三（＊事业部＊制造部部长）

接受谈话人姓名与岗位

李四（＊事业部＊工作中心主任）

上月绩效点评

1.亮点

2.不足

3.不足的改进建议

本月工作重点（KPI）

面谈双方签字：

附件3：

无需开展绩效面谈的岗位详表

岗位系列

岗位名称

岗位系列

岗位名称

制造类

设备维修工

制造类

数控镗工

模具钳工

脱模工

叉车工

数控铣工

齿轮工

下料工

电镀工

行车工

垫板生产操作工

油漆工

调试工

折弯工

油漆打磨工

铸造工

喷砂工

装配工

锅炉工

钻工

焊工

车工

铆工

数控车工

加工中心操作工

玻璃钢操作工

管络工

打胶工

锯工

电泳工

钣金工

抛丸工

吊车司机

抛光工

磨工

刮辊工

刨工

辅工

配电工

铣工

嵌线工

行政类

洗车工

热处理工

行政维修工

试压工

保洁员

试制员

后勤支持工

镗工

物流类

物流司机

附件4：

各绩效等级的区间、比例及绩效系数对应表

绩效等级

上

中上

中

中下

下

分数

90以上

80-89

70-79

60-69

59及以下

月度各等级比例

≦10%

≦20%

不限

≥5%

月度绩效系数

1.25

1.1

0.9

季度各等级比例

≦15%

≦20%

不限

≥5%

半年度各等级比例

≦15%

≦20%

不限

≥5%

年度各等级比例

≦15%

≦20%

不限

≥5%

注：

各绩效等级的含义：

1.上：

远超出预期，即全面完成工作任务，有较大突破及贡献。

2.中上：

超出预期，即能够较好完成工作任务，表现较为突出。

3.中：

符合预期，基本满足岗位要求，能完成工作任务。

4.中下：

略低于预期，工作业绩待改进。

5.下：

不能满足岗位要求，不能完成工作任务。

附件5:

面谈检查表

部门

直接上级工号

直接上级姓名

下级工号

下级姓名

是否已面谈

是否有面谈记录

月度面谈完成时间

是否有合格的面谈资料、内容

面谈内容与岗位是否相符

面谈真实性核查（抽查）

备注

结果

（是否合格）

面谈时间以面谈资料记录日期为准。

第3个工作日前完成为合格。

1.需有电子或纸面版的《面谈记录表》或《会议纪要》等经确认的面谈资料。

2.面谈内容需点评上月绩效的亮点、不足以及提出相应的改进建议，同时安排下月工作重点。

面谈记录与该员工绩效合约是否相符

抽查被面谈对象与面谈人，若双方表述的面谈时间、地点、内容存在严重不不符，则认为面谈真实性不合格。

泵送事

业部

123

张三

12345

李四

是

有

8月31日

是

合格

附件6:

绩效结果汇总表

_________（部门）_________考评汇总表

序号

工号

姓名

二级部门

三级部门

岗位

行政级别

待遇级别

考评分数

绩效等级

备注

填表人/日期：

直接主管审核/日期：

一级部门领导签字/日期：

分管公司领导签字/日期：

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