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经理人管理论文
中美企业管理者决策方式的比较分析
2001年3月23日
古今中外的管理者都很注重管理当中的决策，因为在很大的意义上，决策就意味着领导的成功与失败。
尤其是在市场经济的条件下，企业决策的正确与否更成为企业兴衰成败的关键。
企业的决策除了在一定程度上受外部条件制约外，主要是由企业领导者的决策行为所决定的。
企业领导者的决策行为，包括判断能力、组织能力、预测能力、协调能力以及领导者个人的价值观和行为偏好等。
其中领导者个人的价值观和行为偏好对其决策行为起着不容忽视的影响作用。
而文化是对个人的价值观和行为偏好具有很大影响力的因素，由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。
文化对于决策行为的影响，通过一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问可以得到说明，该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上，这里我们陈述一下该访谈的结果：
第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论：
（1）不作决策。
他们认为在"中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示。
（2）一致决策。
他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。
第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：
他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。
由于文化差异的存在，使双方管理者在涉及到决策问题时，大都感到很不愉快。
因而，我们认为有必要研究一下中国和美国的文化对合资企业领导者决策行为的影响，从而对上述决策问题上的跨文化冲突做出一些解释。
一、中国文化对管理者决策行为的影响
中国的管理决策方式受传统的君臣关系的影响。
传统的君臣关系的总原则是"惠忠"，就是说做君主的要实行仁政，要有恩惠加于辅臣，同时做辅臣的一定要忠诚，要以诚心奉事君主。
在这一传统思想的影响下，儒家提出了"按等级固定消费"的观念，孔子就执著地贯彻"俭不违礼"的原则，一次，他的学生子贡想免去祭祀中所用的羊，孔子就说"赐也，尔爱其羊，我爱其礼"（《论语？
述而》），认为羊不能免。
孔子所说的礼，就是封建等级制度。
后来，苟于又详细论证了这种思想，他把封建等级制度和满足人们"欲求"的"给养"联系起来，认为制订礼仪就是要在"养人之欲，给人之求"时"使有贫富贵贱之等"，不允许越级消费，"衣服有制，宫室有度，人徒有数，丧祭械用，皆有等宜"（《荀子？
王制》）。
这种传统的等级制度在中国文化中的影响可谓根深蒂固。
此外，中国传统的中庸思想也影响着中方管理者的决策行为。
孔子说：
"中庸知为德也，其至矣乎！
"可见，儒家把中庸思想看作是最高的道德。
其中"和为贵"的思想就成了中国人几千年来处理人际关系、民族关系、社会关系的传统原则。
由于上述儒家文化对中国长久的熏陶，形成了中国企业管理者决策行为的如下特点：
1．不善于对下级进行授权。
由于传统的等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。
在西方人士看来，中国企业里高层与中、低层管理人员的权力距离显著地大于西方企业，这种权力距离方面的差异，也可以通过各级经理人员的薪酬等级结构反映出来，据《世界经理人文摘》中文版1998年4月号所载的"第十次亚洲经理薪酬调查"的数据，在西欧的企业中，高层管理人员年薪通常是初级管理人员年薪的2.6倍，在台北，相应的比例是3.2倍，在上海则高达4.8倍。
出于较大的权力距离的存在，使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征，这也是在上述访谈中为美方管理者批评最多的行为特征。
我们认为明确的分权、授权以及权责相称是现代组织管理的重大进步，是组织结构合理化和高效率运行的保证机制。
能够有力地提高管理绩效。
充分运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，加强部门的工作责任心。
由于现代企业管理的复杂性和困难性，如果不实行一定的分权、授权，必定会造成企业管理中的大事管不好，小事又管不了的结果。
而且充分授权，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，管理效率提高。
因此中方管理者应该在合资企业中尽快学会授权。
鉴于中方管理者不善于授权的行为特征，在授权的同时，必须明确责权关系。
在每个部门，授权应该得到有效的落实，要明确其具体的工作目标和责任，以及相应的权利和范围，使得每一个部门都能各司其职、各尽其责。
如果职权大于职责，会造成有权无责，有可能滥用职权；而职权小于职责，会形成有责无权，造成工作不能贯彻落实。
这些决策行为上的弊端在中方管理人员当中都是客观存在的，我们必须要虚心学习，以人为鉴，才能有效授权，同时勇于担当责任。
2．决策上的集体主义。
由于"和为贵"思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策，民主集中的决策风格，这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。
他们认为中方管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，"这是我做的决定，我来负责。
"事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。
但是这种群体决策又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使领富集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。
正如在访谈中中方管理者对自己的决策系统的评价，他们认为在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员的声音，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。
随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已不再仅仅是实现利润最大化，而是要达到股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的四满意目标。
在这一复杂的决策过程中，个人决策日益体现出其局限性和弊端，而群体决策则充分体现出了其在复杂情况下有助于提高决策质量，有效防止个人或单方专断的作用，有利于保证和维护合资企业的整体利益。
二、美国文化对管理者的决策行为的影响
美国管理者的决策行为是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的。
以资产阶级的形式出现的自由、平等观念，在18世纪启蒙思想家卢梭等人的著作中就得到了充分的阐述。
他们宣称：
自由和平等是天赋不可剥夺的权力。
1776年美国的《独立宣言》中说：
一切人生来就是平等的，均享有不可侵犯的天赋人权--生存、自由、追求幸福。
正是这种天赋人权形成了美国文化强调个体、重视个体的特点，社会成员之间社会关系的显著特点也表现为平等。
体现在其决策风格上，则是：
1．管理即授权。
美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是"和我一样的人"，美国人在"管理"这一概念的含义中，特别强调"授权"，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。
对于这一点，在访谈中中方的管理人员给予了肯定。
他们认为美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就是由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。
任何一个阶层的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。
例如，部门内部员工的招聘、升级，每一个员工的工资调整，都是由部门经理来决定。
也就是说，每一个部门，不管你是多么小的一个经理，只要你底下有员工，归到你的部门管，那么，你就有全权来管。
2．决策上的个人主义。
由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。
这也是在访谈中为中方管理者所批评的一种行为特征，他们认为美方的管理人员我行我素，通常滥用权力，认为：
"我是大老板，照我说的做"，而不是采取积极配合的决策方式。
根据现代管理理论，这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高，也易于考核领导业绩。
但相应也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。
如我们上面所述，在企业规模日益增大，市场情况飞速变化的现代经济当中，这种个人决策正在日益显示出其局限性和弊端。
很多美国管理学家也已经发现了美国企业这种个人决策方式的局限性，哈佛大学管理学家洛奇曾经指出，历来指导美国经济的个人主义价值观已无法适应新的环境，需要向日本的集团主义学习，提出治"美国病"需要"东方药"。
管理大师德鲁克也认为，日本企业"一致同意"的决策方式是值得美国企业学习、借鉴的重要内容。
综上所述，文化的差异形成了中美双方管理者决策行为的不同。
事实上，如陈镇雄所指出的，在中美合资企业的内部管理中，美国式的管理制度占据着支配地位，而美国是"科学管理"的发源地，因而中美合资企业应该成为中国管理者学习国外先进管理思想和管理方法的最好学校。
但是，我们不能由此就认为，合资企业的管理决策应该由美方管理者的个人决策来支配，况且美国方式也并非就是惟一正确的方式，这一点连美国人自己也承认，一位美方总经理在访谈中就深有感触地说"傲慢的美国人不相信或不理解还有另外一种做生意的方式，但是实话实说，日本人已经显示出了他们做生意的某些方式要比美国人好，虽然大多数人不承认这一点。
"
基于上述中美双方管理者决策行为上的跨文化冲突，我们认为决策权共享是合资企业解决问题，取得成功的保证，因为共同决策体现着合资双方相互制衡的经济关系。
而占有多数股权的一方或是占有董事长位置的一方都不应强行做出决策，否则必将断送合资企业的前途。
决策权共享作为一种有效的共同决策机制，首先需要在董事会和高中层管理者中开展，这些措施应该包括：
（1）企业章程、制度中确定共同决策的要求。
（2）以成文的或双方均认可的统一决策模式来协调双方的利益、思维模式，并协商确定决策结果。
（3）双方努力贯彻实施共同决策这一方式。
（4）以合资企业的整体利益作为共同决策的根本出发点和决策有效性的最终评价点。
来自不同国家的人们为了共同的或是比较接近的经营目的而合伙创业，组建了合资企业。
企业的运作和发展，需要各方良好的合作和整体的协调。
而在决策层得到跨文化管理的理解与成功无疑是企业管理成功的关键，正如一个中美合资企业的中方经理在一篇报告中写到：
一些思维方式和价值观念不同的人共同管理一个企业，再没有比高级职员间和谐共事更重要了。
希望中美双方的管理者都能以人为鉴，办好合资企业。
海豚式管理——２１世纪的管理模式
一、海豚式管理的提出
海豚式管理是相对于以“Ｘ理论”为思想基础的鲨鱼式管理，和以“Ｙ理论”为思想基础的戛裨鱼（产于印度的一种胎生、观赏、食蚊小鱼，一般被子视为柔弱的象征）式管理体制而言的。
道格拉斯 麦格雷格在其《企业的人的方面》（１９６０）一书中断言，管理必须在两种不同人员管理方式之间作出选择，这两种方式即“Ｘ理论”和“Ｙ理论”。
前者假定，人们不希望工作，因此必须受到强制和控制。
后者假定，人们本来希望工作，只是需要适当的动机。
另一方面，亚伯拉罕·马斯洛以其著名的“需求层次论”指出，不同的人需要不同的管理方式，实际上是给出了一个从“Ｘ模式”到“Ｙ模式”的可行选择区间。
可以说，我们今天所熟悉的管理无不存在于这个区间之中。
在此，可以将其称为传统管理模式。
传统管理模式的产生和发展的背景是以社会化大生产为牲的工业经济时代，并以等级制、权威和控制为其主要的存在基础。
查今天，面对着２１世纪、知识经济时代的到来，这些存在基础受到了前所未有的动摇，正如《第三次浪潮》的作者，阿尔文·托夫勒，海迪斯科托夫勒在给《重思未来》（RethinkingtheFuture）一书作序时所指出的，“今天的知识革命已经在经济、技术、社会领域引发巨大的‘第三次浪潮’，迫使商业经营采取日新月异的新方式。
属于工业化时代的垂直组织、综合一体化、规模经济、等级经济、指令与控制等观念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、规范最小化、网络、多种多样的其他组织形式等概念。
人们正在反思工业化思考的每个方面，并以新的智慧将其重新构造”。
著名管理大师彼得·德鲁克在其近作《管理的新范式》（１９９８）中更进一步指出，传统的管理要领建立在命令和控制的基础之上，而命令和控制在法律上也有其规定，无论在理论上，还是在实践中，管理所涉及的是法定实体，是单独的企事业单位。
一个企业的管理者或其他机构的负责人，在其机构的法定范围之内具有命令和控制的权力，在其机构的法定范围之外，则不具有这种权力。
但在住处经济、网络经济、数字经济中，这一切都被改变了。
“因此，我们需要重新定义管理的范围，管理必须涵盖全过程，对企业来说，这种全过程指的是整个经济过程。
未来的管理者必须是在其管理范围内起作用，而不仅仅是法定的管理”。
新的时代呼唤新的组织《再造公司》的作者迈克尔·哈默认为，只有全盘抛弃过去１００年的组织模式及其思想基础，才能把僵化的旧组织结构转变为具有适应性的新组织。
今天，对于这一新模式，人们越来越多地用“海豚式管理”来对其进行描述。
二、海豚式管理的管理观念
管理观念可理解为管理者在实施管理行为的过程中，所贯注和体现的较为定势化的价值观、假设、看法、印象等观念形态的指导原则。
史蒂文·科维（StephenR.Covey）在其《以原则为中心的领导》（１９９２）中，对新的管理模式的管理观念作了论述：
“这种模式变化阄是从‘人的关系’和‘人的资源’模式（以善待人和关于利用人为基础）变为以原则为中心的管理模式，这种新模式关系到帮助人们发现意义和成就，其基础是认识天自然法则将最终统治世界。
因此，新的模式要建立一支有能力的工作队伍，这支队伍以共同的意义感和思想感为中心，以一个基于原则的价值体系为中心，然后激活队伍的活力，以在全球经济中竞争。
”这里说的原则是指基本的、有关所有人类关系和组织的普遍原则，例如公平、正义、诚实、正直和信任等。
这些原则是不证自明的，它们就像自然法则一样，不论你是否遵守，它们都在发挥作用。
新的管理观念还强调“高度信任的文化”和“想念人的潜能”。
在新的模式中，组织必须拥有高度信任的文化，否则就无法生存，因为只有这样的文化才能使你在组织内外，与雇员、客户、供应商及所有的人建立起富有意义的合作伙伴关系。
管理者必须想念人是组织中最有价值的财产，想念他们有能力取得卓越成绩，并且管理者要帮助他们，让他们也想念这一点，仅像旧模式所教导的那样，善待人并善用人是不够的，因为他们不想像牺牲品或小孩子一样被利用，他们想对自己的资源拥有管理权，想感到自己是在对有意义的事业做出个人的贡献。
因此你必须帮助人们发现其行为具有意义和成就。
对于新模式的管理观念，彼得·德鲁克也有同样的观念：
“这既不是Ｘ理论或Ｙ理论，也不是任何别的管理人的特定理论。
这种理论已超越管理人的范围，涉及使雇员的目标与本组织的目标保持一致......不是对人员进行管理，而是在引导他们。
”（１９９８）
三、海豚式管理的基本特征
１、海豚式管理的领导风格
管理者的行为特征可以说是一种管理模式的集中反映。
鲨鱼式管理者嗜好权力、严厉无情、强调竞争、效率和成绩高于一切；戛裨鱼式则表现为所谓的“仁慈权威者”形象，或者说“社会工作者”形象，他们回避竞争、人情至上，只想获得普遍的好评，无个性、不自信、易受影响，工作效率低、业绩差；而海豚式管理者则是信念坚定，追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导，以自信，宽容来运作，是刚柔结合，有血有肉的管理者形象。
具体表现为：
（１）在对待员工的态度上。
海豚式管理者尊重下属，对属下员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，关于听取下属的意见，努力赢得员工的忠诚，与下属保持密切关系，成果与人情并重。
（２）在领导作风上。
他们有明确的工作目标，持之以恒的工作作风和灵活的工作方式，处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重，实事求是地面对错误，随时接受批评并予以纠正，及时寻求工作的改进和充实。
（３）在领导品质上。
他们有慷慨的气度和宽广的胸怀，与员工“分享信息”，并认为这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责，分享荣誉，他们自信、果断，努力营造信任性的组织文化，认为信任性的文化是培养成员自信和自尊的最佳方式，也是企业业绩的动力源。
他们总是保持积极的工作态度，也就是说介绍信的态度更加积极、正面、富于感染力。
沃伦·贝尼斯（WarrenBennis）在其新作《成为领袖的领袖》中廉洁：
“在２１世纪，领导者面临的主要挑战是如何释放本组织的智力资本，这种挑战与２０世纪完全不同......而这首先要求领导者要有足够的自信和自尊能够感到什么时候需要什么样的能力，他不断地学习，不断地重塑自己，不断地重新设计和高速自己的领导风格。
２、海豚式管理的组织特征
全为面向２１世纪的管理模式，海豚式管理的组织具有如下主要特征：
（１）组织的多元化。
“任务决定战略，而战略决定结构”。
“未来的主管将需要一个充满组织结构的工具箱，他将不得不为每项特定任务选择适合的工具”（德鲁克１９９８）／这意味着管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，从一种组织转向另生种组织。
伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯·汉迪（CharlesHandy １９９５）也有同样的观点：
“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又是松散的；它们必须既作条远计划，又保持灵活性；它们的工作人员一方面应具有自主性，另一方面更应具有集体主义精神。
”“然而，存在着一些通用的组织原则。
组织必须是透明的，无疑是其中之一。
另一条可靠的结构原则是具有最少的层次，也就是说拥有一个尽可能‘平面’的组织”（德鲁克１９９８）。
海豚式组织的网络化，无边界化正是这些原则的具体体现。
（２）组织的网络化。
海豚式管理是蛛网式管理，在管理组织中，既强高调等级，更强调协调。
网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力，以及与其他合作者的全部伙伴关系。
组织的网络化使组织具有了在混沌无序的世界里生存下去的灵活性。
（３）组织的无边界化。
“将来的组织与现在的组织的最大差别在于其动作方式，这种新的方式我们称之为‘无边界方式’”（RonAshkenas1996）。
在“无边界方式”中，企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。
“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界。
３、海豚式管理的文化特征
《新规则》、《总经理》等管理经典的作者，哈佛大学商学院的约翰·Ｐ·科特（JohnPKotter）在其《文化与联合》（１９９５）中认为，新模式的文化应是“以变化为支点的企业文化”。
以变化为支点的企业文化有两个最核心的特征：
首先是公司的管理人员要深切、诚恳、真实地珍视与公司有关的所有人员，也就是说，他们要非常珍视支持自己生意的基本成员，从客户，供应商，雇员到股东。
他们要更多地往外看，而不是朝内看，这一特征对于形成灵活的、适应性的、以变化为支点的文化是很重要的；第二个核心特征是，进取心和领导权在组织内的各个阶层都要真正得以珍视和激励。
这不仅是在组织的上层，在中层和下层也应是如此。
这两个特征结合在一起，会帮助企业适应一个迅速变化的环境，并大大胜过财力更强的竞争者。
总之，新的时代呼唤新的模式，海豚式管理正是适应时代要求而产生的一种新的管理模式，对于面向新时代并在改革之中的我国企业来说，应该从中获得启示和借鉴，以形成具有自己特色的、面向２１世纪的管理模式。
管理中的个体与系统冲突
2001年3月13日
管理学的发展历史并不长，因为作为一个专门学科，当做一门学问来研究也不过是近几十年的事情。
但是管理作为一门实践，是与人类的发展和进步一同前进的。
从早期的以实践作为依托到现在以科学的方法和工具来研究的管理，始终都没有离开管理中的主体--人。
因此在管理理念中都预先假设了“人性”的前提。
人性的假设决定了管理学内容的丰富多彩。
但由此也产生了管理的两难境界--个体和系统的冲突。
这种冲突主要表现为个体和系统之间的协调和协作关系。
同时从管理学的发展来看，它也是由个体到系统为研究对象的转变过程。
今天，人们也越来越重视系统的作用。
系统的作用和影响力对管理成功和好坏具有很大的作用。
从系统的角度来研究管理，具有它独特的优点。
系统的方法能把握整体。
无论是在方法上，还是在处理的对象上，系统的方法都把握了整体，最起码把握了整体中的大部分。
但是系统方法本身具有一定的局限性。
系统方法的一个很重要的前提或假设是大部分被研究对象都是按照一定的规律运动的，即系统具有整体的规律性。
在实际管理工作中，特别对于中低层管理者，他们面对的不是一个完整的整体，而只是整体中的一部分。
如果这时管理者又遇到了不具有整体规律性的个体，那么系统的方法或注重与对系统的研究就不能发挥效用了。
这就产生了前面的个体与系统的冲突。
解决这种冲突有两种方法，一是依然专心钻研系统到底出了什么问题，即站在系统的角度来解决系统的内部问题；二是深入到系统内部研究个体行为和心理。
明显第一种方法不行。
因为系统本身具有屏障作用和自我保护作用，且系统的覆盖面大，对系统整体的手术会对那些健康的个体产生负作用。
只有深入到个体，对个体进行研究才是解决冲突的根本方法。
应该说对个体的研究在一定程度上是管理的重点和关键。
研究个体并不是排除对系统的重视和关注，研究个体必须结合系统，也就是说是研究个体与系统的相互作用和影响关系。
在个体与系统的相互作用和影响关系中有几个决定性的因素：
个体惰性、系统效应以及个体扩展。
个体的惰性是从个体的角度来研究个体与系统的相互作用。
惰性表现为两个方面，首先是个体对来自系统的行为表现出的抵抗力和抵抗意愿；其次是个体对自身行为的扩展的能力和意愿。
惰性的表现结果是系统和个体在行为和意愿方面的一致性和强弱优势对比上。
在一个系统中，具有普遍性的影响力主要是来自系统，这种系统的影响力直接作用于每个个体。
在个体惰性强的情况下，个体表现出强烈的对系统的抵抗行为，并在系统中造成抵抗气氛，从而导致了系统的影响力大大降低。
在个体自身的行为和心理表现出的惰性方面，当个体自身行为目标和系统行为目标一致的情况下，个体能表现出扩展自身行为的能力和意愿，则对系统和个体都有促进和正面的作用，反之，对系统的促进作用就很小，甚至起到负面作用。
总而言之，个体惰性表现在个体和系统的一致性和非一致性上，在此基础上它们的强弱程度不尽相同。
影响个体惰性的因素有多种，综合起来可概括为个体和系统的兼容性。
它包括目标、利益的兼容、价值观、工作成就感的兼容。
系统效应是另外一个影响个体和系统关系的重要因素，系统效应是指系统在维护系统自身使命和任务时表现出的力度。
它是从系统的角度来研究和观察两者的互动关系。
系统效应表现形式分为系统强势效应和系统弱势效应。
系统效应的主要影响因素有：
领导者的领导能力、系统的价值观等覆盖整个系统的因素。
系统效应与个体惰性可以相互表现出多种组合。
根据组合的不同，对系统的影响结果也不相同，也就产生了系统与个体之间的协作和冲突。
下图是各种组合的具体表现结果。
从上图可以看出，系统特性与个体惰性最佳结合点是系统表现为强势，而个体惰
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