五得利面粉超培训.docx

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五得利面粉超培训

五得利面粉超市培训

KA管理培训课程

KA管理之一KA介绍:

一、KA在现有通路中的地位

网络价值最高的零售业态

“一站式”购物的便利性服务

产品资源高度集中

企业发展的牵头人

先进管理理念的运用和实践地

品牌建立的形象点

优胜劣汰

二、KA终端分类

大卖场

零售业的主要业态

1、至少提供20个类别及20000个规格以上的单品。

营业面积在2500平方米以上，其主要客户群为半径25分钟路程以内的家庭消费者，其每次平均的购物花费为200元以内。

如沃尔玛，家乐福、易初莲花。

2、由家乐福1963年创建于法国，1989年引入台湾，1995年进入中国大陆。

3、未来几年内逐渐取代百货商店，成为在省会城市和二级城市零售业的重点。

仓储式及会员制商店

批发配送的主力军

1、通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在4000平方米以上，经营品种在5000到10000之间，其主要客户对象为小型零售商、批发商或团购客户。

采取现购自运方式。

如麦德龙，山姆会员店。

2、萌芽于1964年德国的麦德龙，1995年麦德龙进入中国。

3、将取代三四级小批发商，并进行整合。

现在还未形成规模，但发展空间广阔。

超级市场

未来的现代化“菜”市场，向更专业的方向发展

1、采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必须品为主要目的的零售业态。

如上海的联华，广州的百佳，北京的超市发等。

2、中国的第一家超市是于1990年在东莞开业的美佳虎超市。

1991年联华超市开业，并于1999年成为全国第一。

3、目前处于扩展联盟阶段。

便利店

最有潜力的零售业态

1、通常为消费者提供六个类别以上的商品，营业面积在100平方米左右，其重要客户群为商店半径5分钟以内行走路程的家庭，通常24小时营业，如7-11，可的。

2、便利店1964年发源于美国，1977年登陆中国台湾。

3、高速度增长，低成本运营，加盟店数目增加。

个人用品商店

专业化的典范

1、以经营某一大类商品为主，并且具有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态，该类型商店通常具有较高的加价率，主要顾客为中高收入人群及学生。

2、营业面积通常为300-500平方米。

产品选择在1000-3000个。

如屈臣氏。

三、KA终端合作需了解内容

公司基本情况，如背景、门店概况;

关于采购方面的问题

合同条款和商业信用问题

关于商品的价格问题

关于促销方面的问题

关于物流方面的问题

是否有电子支持系统

是否有贴牌产品

未来的发展

KA管理之二卖场合作策略

第一节:

KA管理工作

通过KA管理进行公司内部资源的整合

管理现有KA客户和进行新KA客户的开拓

提升各KA考核单位营业额和利润进行促销活动安排，控制促销资源进行品类管理，调整产品结构和规范价格体系

进行市场信息反馈

终端品牌推广和形象改善

合同谈判

第二节、KA管理工作要点

规范管理

陈列优化

品牌推广

利润至上

第三节、KA管理工作策略

一、合作初期:

根据市调评估决定要合作的意向KA客户，进行合作申请对主动上门

拜访的意向客户，进行前一项操作规避:

1）、时间选择:

节庆前

2）、置之不理

3）、杀人用的“刀”

压制强势供应商

与竞争对手区分二、合同谈判:

罗列费用

最后确认合作意向

确认合作基础销售量

规避:

1）、理解费用名目，并使之合理

2）、汇总内部资料，进行初步合作赢利和费用估算，确认最低

销售额，并对核算结果进行乘1.2（降低有条件返利、前期信心）

1、费用:

1）、票面折扣（无条件返利）2）、坏损折扣

3）、损耗折扣

4）、提前付款折扣

5）、购货折扣

6）、目标退佣（有条件返利）7）、发票类型（17%）（13%）（0%）8）、仓储费

9）、逾期场地占用费

10）、物流费

直通（DCA）

配送（CDA）

返配（RTV）

11）、月度陈列费

12）、货品管理费

水费

电费

冷冻柜租金

裤脚费

13）、信息服务费

14）、彩页海报广告费15）、堆头端架费

16）、立柱灯箱广告费17）、集中陈列费

18）、单品促销宣传费19）、新供应商培训费20）、新供应商资料核查费21）、新品宣传费

22）、新品首单折扣23）、新商品进场费24）、新商品进场费（特殊折扣）

25）、产品顾问赞助费26）、新张综合超市赞助费27）、新张大超市赞助费28）、新张店铺折扣29）、店铺改造费

30）、司庆促销费

31）、店庆促销费

32）、促销人员培训费

33）、年节促销费

春节、元旦、劳动节、五一、中秋

国庆、圣诞节、端午节、其他

34）、广告物料使用费

35）、其他宣传费用

36）、铺底金

37）、年度合同续签费

38）、店内条码使用费

39）、电子定单使用费

40）、新供应商进场费

41）、财务资料更新费

42）、缺货罚款

43）、投诉索赔

44）、促销价格补贴

45）、最低销售额保证

46）、毛利补贴

47）、滞销品处理折扣点策略:

1）、费用项目可以雷同

2）、所有费用均为未税，但不需说明

2、结算条件:

1）、购销（1、4、5）

2）、代销（2、4、5）

3）、批结（3、5）

4）、月结

5）、—天

规避:

1）、月结——天进行

2）、对帐收单日期为——日至——日

3）、票据不正确、单据短缺

4）、公司签章、个人印章3、促销条件:

1）、供应商积极开展促销活动2）、供应商必须配合卖场的促销活动规避:

1）、每月进行活动推广

2）、价格为全市最低价

3）、库存品促销补贴

4）、促销费用支票支付

5）、促销天数以周计算

6）、促销后退货

4、送货条件:

1）、接到定单后，按定单进行送货2）、商品在保质期内

3）、定货缺货赔偿

4）、送货方式

总仓

门店

规避:

1）、零担定货，最低库存

2）、特价品定货

5、价格条件:

1）、以市场最低价向卖场供货2）、价格调整需提前30天书面通知3）、30个工作日后调整

规避:

1）、合同确认前，提供产品单位成本

2）、只能调低

6、保证和担保:

1）、提供的一切票据、证照、发票等真实合法2）、提供商品没有侵权行为

3）、提供商品质量符合国家和行业标准规避:

1）、公司授权

2）、规定违约金

7、商品检验:

1）、定期或不定期对商品进行质量检验2）、收货时对商品进行验收

3）、卖场质量问题产品进行处理规避:

1）、不合格品定义

2）、卖场破损补偿

3）、消费者赔偿金规定

8、商品退货:

1、处理方式

退货

换货

报损

2、供应商有义务进行产品的退换货工作3、退换货产生的费用由供应商承担规避:

1）、库存退货

2）、盘点损失有供应商承担

3）、不正常大批量定单

9、其他条款:

1）、提供售后服务

2）、滞销品处理和末位产品或供应商淘汰3）、解除合约起满2个月后结清其余货款4）、反对商业贿赂

5）、产品销售条形码的提供和使用6）、提供公司具备的各种资料

7）、终止合作不退还合同约定中的各种费用规避:

1）、提前征收合同中费用

2）、滞销产品立即锁码

3）、零销售

10其他约定:

1）、合同签定地为卖场所在地2）、合作中所有资料的变动需及时更新3）、所有文件未回复以默认处理规避:

1）、各层报表审批

2）、合同中隐性费用

3）、合作终止条款

11、费用率算法:

1）、单店为计算单位

2）、进行年度销售额预估

3）、固定返点+固定推广和年节费用/销售额+浮动费用预估/销售

额+有条件返利=费用率规避:

1）、高估销售额

2）、提升浮动费用比例三、合同谈判流程:

1、谈判前准备:

1）、数据化历史资料收集:

、目前各区域门店数目;

本年度实际销售;

已进店SKU数量;

目前帐期;

本年度实际费用;

促销费用和档期;

产品贡献度分析;

卖场品类发展策略;

下一年度目标销量;

计划进店SKU;

2、谈判

1）、确认具体谈判日期

2）、根据谈判进程，灵活调整策略3）、达成协议

3、执行

1）、通知相关人员及代理商、配送商系统

2）、跟进卖场的销售表现

3）、跟进卖场的费用支持和毛利贡献4）、跟进促销计划

5）、关注每一个SKU的表现4、新店开业谈判流程

谈判:

1）、客户全年新店开业计划沟通2）、通知区域销售人员

3）、竞争对手动态了解

4）、样品申请

5）、确定货架位置/产品排面

6）、确定最小起定量

7）、确定首张定单

准备:

1）、签定供应商协议（新供应商）2）、提交供应商申请/修改表

3）、分销商定货

4）、培训分销商人员，了解卖场运做5）、首张定单送货，100%

6）、促销人员培训与入场

执行:

1）、产品上架

2）、跟进未在首张定单中的单品3）、补单并送货

4）、开业、促销

5）、开业到场

6）、前3个月单品销售跟踪

7）、相关费用跟踪

8）、竞争对手信息了解

KA管理之三采购谈判技巧1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。

2.要把销售人员作为我们的一号敌人。

3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求;这将为我们提供一个更

好的交易机会。

4.随时使用口号:

“你能做得更好”。

5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。

6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。

7.当一销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。

8.聪明点，可要装得大智若愚。

9.在没有提出异议前不要让步。

10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。

11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。

12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。

13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。

14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的;例如:

“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。

15.不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。

“你越多重复，销售人员就会更相信。

16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担

心他将输掉。

17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。

试图找出其弱点。

18.随时邀请销售人员参加促销。

提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。

进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。

19.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。

即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。

20.注意折扣有其它名称，例如:

奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。

21.不要进入死角，这对采购是最糟的事。

22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。

23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。

24.永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。

25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西”。

也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。

能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。

26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信

我们。

27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。

28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。

29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。

30.每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么,”并要求同样的条件。

31.永远记住这个口号:

“我卖我买，但我不总买我卖的。

”32.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。

如何提高我们的谈判能力

一、精心准备:

1、详细了解超市该收费项目的平均价、竞品价，以确定此次谈判的心理底价和最高限价;

2、详细了解我们产品在超市中的地位、在整个品类中的影响力、月销量及货架陈列情况、铺货情况，以及竞品的情况

3、了解谈判者的情况，包括他的个人背景、爱好、工作任务、目前上司和同事对他的评价等等

4、注意谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。

要学会收集情报及察言观色。

二、讨价还价

1、学会基本让步法则

例如:

我们开价300元，对方要我们让到100元，其实双方的接受点是150元。

我们应怎样让步?

A:

300-250-200-150

B:

300-280-240-150

C:

300-200-170-1502、学会"配套"

"配套"是指将谈判的议题进行捆绑、或附带其他条件进行议题的谈判，简单的说就是不做没有条件的让步。

假如我们共有5个议题，我们可将第1点和第4点进行配套，即若对方在第1点上让步，我们便在第4点让步。

另一种情况是我们在第5点上让步，但对方必须答应第6点，这个第6点是在谈判中原来并没有提及的部分，这部分的内容应能弥补我们在第5点上让步的损失。

3（学会角色扮演

正式的谈判有一套相当复杂的角色系统:

黑脸（坚持己方立场）、白脸（保持友好关系）、首席代表等，再大一点的谈判还有强硬派和清道夫之类的角色。

从某种意义上说，谈判越重要，出席谈判的人数会越多，并且通常以单数组成谈判圈，以在必要的时候进行投票表决。

4（学一点“推拿”功夫

为了坚持立场，有时候我们应当虚拟一个"上司"，和对方说:

"这个条件有点棘手，非经我们公司领导批准不可"。

在得到允许之后，出去溜达一圈或真的去打个电话给上司（并约定对方15分钟后再打回来）。

回来后一脸严肃地说:

"他们在考虑，估计是不行。

"过了15

分钟（电话过来了，我们接起电话:

"噢，噢，明白了。

"然后拉下脸和对方说:

"这个条件我们的确无法接受，这是最后的讨论结果。

"把问题推给多数人，使对方无从下手是谈判中常用的手段，我们称之为“推”

以小搏大，主动出击，以小利的给予来凸现自己的原则，我们称之为"拿"

三、打破谈判僵局

我们可以从侧面迂回:

1、以朋友的身份接近对方或与谈判有关的人员（注:

这在较正式的谈判中是不可能的），尽量套出一些对谈判有利的东西，了解引起僵局的关键，并在一定程度上试探对方的底线。

2、通过第三方进行上述过程。

3、让对方产生好感。

如小礼物、贺卡等等（需要十分了解对方，注意与商业贿赂区别）。

二八原则

二八原则的定义

1、运用在KA卖场管理中，20%的卖场贡献了80%的业绩和利润;2、运用在供应商管理中，20%的厂商贡献了80%的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商。

卖场会将供应商分为A、B、C三级，各自的比例为20%、50%、30%。

那20%的称为主力重要供应商（A级），50%的称为较重要供应商（B级），另外的30%的供应商称为可选择性供应商（C级）

具体划分考虑的指标参考值:

1、产品组合。

这是最基本的条件之一，包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类，而且在代理规模和级别上是地区内最高的。

在任何时候，卖场都会欢迎最好的商品和最有实力的合作商。

因为最好的商品有最大的量有最大化的销售利润，而最有实力的供应商通常都掌握着最好的商品。

在利益纽带的联系下，最讲究的当然是门当户对。

2、利润贡献。

做生意嘛，说白了就两个字“赚钱”，所以卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重要。

这个利润贡献不仅仅只是“销售毛利”，它包括一切可以创造收益的部分:

费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。

如果销售毛利低了，没关系，只要你费用投入多，返点高，综合毛利达到卖场要的也不影响你成为重要供应商。

3、特别指标。

除了以上两点基本考量点之外，卖场还会根据一些地域或产品等特殊需求而设立特别指标。

比如针对必须要贩卖的那些商品。

4、另外，现在国内的市场化、标准化管理还不健全不透明，中国式的人情还威力甚大，特别是职能部门的裙带公司，通常会享受不一样的待遇。

如何成为卖场20%的客户

1、改变、强化产品结构。

可以从品牌知名度、提高单品毛利、增加卖场必需的结构性、特色化商品，对于一流品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，那是你的重要筹码，你的利益是来自于一流品牌创造的

地位，二、三流产品创造的利润，没有强势产品是不可能成为重要供应商的。

2、调整经营策略与方向。

当你没有实力成为所有卖场的主力供应商时，你可以根据自己的实力和实际状况，选择性的选定你要重点支持的卖场，将有限的火力炮弹集中在那些卖场投入，产生的效果比盲目贪多求大来得更实在。

3、扩大规模效益，增加竞争力。

KA管理概念总结

做生意永远是实力在讲话，当你有能力提升自身赢利能力的时候，卖场自然会向你伸出橄榄枝。

所以面对现实，调整自身远比抱怨卖场的现实与无情来得有意义。