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中国健康产业的困境和机会
【财经网讯】4月13日，华润医疗CEO张海鹏（作家冯唐）出席了2014"西门子杯"中国MBA医疗健康产业商业创新大赛决赛（非公立医疗服务创新），发表长达30多分钟，题为《中国健康产业的困境和机会》的演讲。
张海鹏在演讲中大力呼吁中国的医改应该用两条腿走路，一条腿是政府，一条腿是商业机构。
在保证基本医疗服务的同时，提供差异化的高质量医疗服务。
他直言中国医疗现状中的诸多困难，如药物集中采购的政府干预效果，医疗行业人财物管理权分散，政府医疗建设投入的动力不足，当前社会环境下医患关系紧张、医生护士面临的人身风险等，提倡回归常识来思考复杂问题。
张海鹏，华润医疗集团有限公司CEO，作家。
中国协和医科大学临床医学博士，曾任职于麦肯锡公司。
笔名冯唐。
大赛由中欧国际工商学院主办，旨在以比赛的方式激发中国未来商业领袖的智慧，推动中国医疗健康产业发展。
张海鹏演讲全文如下：
中国健康产业的困境和机会
蔡江南教授（中欧国际工商学院卫生管理和政策中心主任）请我的目的非常简单，为了活跃气氛。
我的题目说的很大，是中国健康产业的困境和机会。
我有两个目的。
第一个目的是让大家对中国健康产业能有一个森林的视角，大处着眼，现在面临着一个什么样的大致情况。
我下了点功夫。
在所谓的麦肯锡常年的非人道的训练里面，其中一个主要训练就是你怎么把一个复杂的事说得相对的简单、清晰、明了。
大家很多都是MBA学生。
所谓30秒，在电梯里面你跟领导汇报什么，如果你有10分钟、30分钟，各自汇报什么。
今天我用30分钟给各位汇报一下我所理解的中国医疗的基本情况。
今天我的题目说得很大，是中国健康产业的困境和机会，当然30多分钟的时间，不可能让大家对所有的中国医疗方方面面都了解，我有两个目的，一个是让大家对中国健康产业，能有一个森林的视角，大处着眼，现在面临着一个什么样的大致的情况。
我是下了点功夫的，以前在所谓的麦肯锡常年的非人道的训练里面，其中一个主要的训练就是你怎么把一个复杂的事说得相对的简单、清晰、明了，所以今天我用30分钟给各位汇报一下我理解的中国医疗的基本情况。
第二块，在过程我会穿插跟各位讲一讲我过去两年半多一些时间，我自己个人的一些酸甜苦辣，以苦辣为主，甜基本没有的过去三年的倒霉历程，希望能给大家有点启示。
我讲的过程里面有时候话会说得比较直，各位多包涵，有时候话糙理不见得糙，只是为了让大家比较好的领会实际情况。
言归正传，中国健康产业的困境和机遇。
这里说一个题外话，我原来做咨询的时候，领导跟我说，类似这种句子一看就知道是骗子，为什么呢？
因为他说的是废话，当你见到一个大领导，没得说了，你就说您这个行业面临机会面临挑战，这基本就是废话，因为不可能没机会，不可能没挑战。
但是搁在医疗这个行当里面，我想了半天，怎么描述现在的情况，还真没有比这句话更合适的一个题目，所以我索性扔下来，至少它不会错，然后讲讲里面的情况。
医疗服务要解决的三件事情
今天主要讲医疗服务，简单地说，医疗服务往往要解决三件事情，一件事情，可及性，能不能铺到点，第二是可支付性，你付得起付不起，第三块是质量，基本是要解决这三者的矛盾。
其实如果能把这三个都做好，可以很方便的相对便宜的得到很好的救助，这就是一个很好的医疗体系。
很多年前，目标是人人享有卫生保健，这个谈的很大程度上是可及性，以及可支付性，质量是相对淡化一点。
如果看欧美的发展历程，几乎都是三阶段构成，第一阶段，先解决可及性，也就是说能够，有没有广覆盖，大家想看病的时候有没有地方去，大家是不是平等的接触到一些基本药物和基本医疗。
第二阶段是可支付性，其实有时候也是因为第一阶段造成的，你在第一阶段里面产生了很大的医疗需求，你还付不付得起，现在美国走过了第一阶段之后，第二阶段的可支付性已经呈现一些问题，我们等一下再打开中国的情况，也是有类似的情况隐隐约约发生。
第三阶段，强调质量，可及了，可支付了，但有些人有些新的相对差异化的卫生需求、医疗需求，要不要满足，怎么样满足，怎么样在这种情况下保持公平性。
咱们现在如果说欧美大致走到这儿，并不是说前面两个问题都已经全部解决了，而是一步一步走过来，德国的通常方式也是两条腿走路，一条腿是政府，一条腿是商业机构。
如果你打开全世界的例子，几乎看不到一个大的经济体是完全一条腿走路的，纯市场化或者纯政府化，我没有见过。
中国的医疗现状
咱们用这个模板看看中国是怎么做的，在2003、2004年的时候，我在麦肯锡做了一个基本的调查，当时还是基本医疗保险，那时候的覆盖率有没有人知道是多高？
那时候20%几，不到30%，具体数字有可能错，但是大致是五分之一不到四分之一的规模，是有这种保险，广大的农村保险几乎是处于崩溃状态。
在过去十年，中国政府通过人力资源与社会保障部等等一系列的安排，至少做到了一件事，现在的保险覆盖已经超过90%，甚至有人说基本是实现全民医保覆盖，差不了几个百分数，大致是这么一个情况。
现在所谓医改的重点，很大程度上是在这种可及性的基础上强调可支付性，怎么能够让刚才说的医保覆盖相对少一点的花费，不要花那么多钱，或者说花钱的质量能高一点，同样的200块钱，同样的300块钱一年，同样的1000块钱一年，买到更多的服务。
这个题比刚才那个题要难解一点，所以大家看到各种矛盾都在这个阶段慢慢暴露出来。
比如说有硬性规定的，我直接降价，比如说现在说的所谓的零差价，比如说现在渠道的两票制三个控制点等等，说白了，就是希望用第一阶段的政府行政命令，政府主导的改革方式，来完成第二阶段的任务，但是我自己个人认为很难用百分之百的行政命令解决，比如说药品零差价，在座可能有行里人，药品零差价本身就是一个伪命题，为什么？
你说是100块钱招进医院里面，加15%变成115，这个便宜，还是说进医院已经是150块钱，你零差价卖给病人，这样便宜？
现在如果逼着药品零差价，很多地方出现的是越招标价格越贵，越零差价，老百姓花的药钱越多，这是为什么？
大家带着问题，因为在这个场合我没办法把所有问题讲得这么透，但是这里是有很多事情可以细细琢磨的。
还有，在纸面上听上去都是对的，比如说整个省的集中采购，整个省的招标，听着不错，这么大一个省，招标规模这么大，应该能招得很好吧？
但是效果是省里只要是规模越大，招标的效果就越不好，招完了之后还要到医院自行决定什么时候采购，采购多少量，以及最后的定价进货要求。
实际上无非是又多了一层政府的干预，多了一层做事的麻烦程度。
为什么会变得那么麻烦？
因为医疗本身就麻烦，很难用一句话两句话，把医疗的这笔乱账跟一个行外的人说清楚，可是坦率讲，哪怕跟一个一般的对这个行当不太了解的政府官员，你跟他讲半天也不见得能讲清楚，下面这张图给大家一个简洁的明白这个行业是什么状态的基本图。
第一个，这个行里涉及的利益相关方非常多，一边是管理方，包括卫生部、卫生厅、卫生局，包括药监局，疾病控制中心，发改委，省招标办，还包括一系列更小的，不具体说了，如果说排权力大小，卫生部现在叫卫计委，有可能是倒数，为什么？
所谓的权无非是人财物，卫生部有没有人权，院长是不是卫生部或者卫生局任命的？
不是，很多大型医院领导是教育部的，是学校任命的，有些是由市政府任命的，不是卫生局任命的。
它有没有定价权？
是谁定价的？
是发改委定价的。
它有没有财政权？
要盖一个医院，它有没有权？
这是财政部、财政局、财政厅给钱给它盖医院，这样一个部委剩下什么了？
不是说它不应该存在，它真正能够影响医疗改革的东西并不多，手上的牌不多，本来它应该是替医生或者替医院来推动改革，但是这种改革是不可能由这么一个部门来推动的，这点我说明白了。
再往下，支付方，刚才列的财政部、财政厅、财政局是给财政支持、财政补助的，而人保部厅局是支付医保的，医保付费。
下面医疗服务提供方，一个是医院，一个是医生，这两个利益一致吗？
你说院长跟医生想的，大医生跟小医生想得一致吗？
各位认为公立三甲医院院长会关心医院利润提升的举手我看看，看，认为不会关心利润的人数更多一点。
严格来说，我现在看医院，做医院投资的过程中，我从来不看三甲医院最后盈利多少，因为院长没有任何动力去关心。
他要多挣钱了意味着什么，意味着明年医保会跟他说，你好像挣得有点多，财政局说补贴是不是可以少点。
所以大家看，具体使用的病人是在最下面，大家看看病人的诉求以及管理方、支付方和医疗服务提供方的诉求，大家看到什么？
看到红的跟绿的不对等，所以才会出现大家平常遇上的一系列的问题，看病难、看病贵、看病烦。
如果想真的理解现在医疗状况，有三个基本常识大家记住，我想就好理解了。
一个，对于医生这个群体，你可以要求一个医生奉献几年他的时间，你可以要求个别医生像白求恩奉献一辈子，但是你不能要求，你也不可能要求整个医疗行业所有的护士、所有的医生奉献一辈子，也就是说医生也是人，他想过体面一点的生活，他想住房子，他想开车，他想像各位一样送小孩来念书，所以你期望他百分之百的廉洁、百分之百的无私，作为一个行业是不可能的，这是人性使然，这是社会性使然。
第二个常识，大家要记住，如果政府方面想减少投资，在公共事业上，在花钱的地方减少投资，减少什么风险最小？
减少医院投入风险最小，为什么？
各位有做建筑的，如果你现在有一块地，其中一平做好，到医院开业，要四年到五年，如果做三年，这个房子可能塌的，政府一届已经过去了，政府也是人，他也要关心自己能够看得到的问题，所以风险最小，减小医疗投入，不管医疗的事，不做医疗改革。
第三个事实，病人如果作为自然人，他对相关的政府，对社会，对人类，对地球有不满，他想去打俩人，打谁风险最小？
有足够的理由，说我受了虐待，应该去打俩人，打医生护士风险最小。
把这三个琢磨明白了，中国医疗的事基本上琢磨明白了。
医疗改革，比如说取消药品零差价，马上几个问题摆过来，这10%取消的差价谁出？
第二，你怎么能确定进价在取消这15%之后能跟原来一样？
第三，将来的药师服务怎么安排，在药师极度缺乏的时候，这些都是问题。
中国医疗改革未来的出路
有没有出路？
我认为是有的，这个出路也非常简单，已经有现成的国外的例子，特别是台湾的经验，香港的经验，说白了还是两条腿走路，一条腿，你把一些基本服务就变成基本的免费服务，就像九年义务教育一样，这些院长、医生如果是公立医院官办医院，那就完成纳税人付给你的责任，你变成一个成本中心，你不要再去挣钱了，你不要再去社会活动了，老老实实把医疗服务做好，不要让医生赚钱了，什么零差价不零差价，只是直接派发而已。
第二，拿出10、20%做充分的市场化，第一方面来刺激这些80%、85%的公立医院，即使在这块土地上也可以把医院的质量提高到这个程度，为什么你做不到。
另外满足社会上存在的医疗差异，有人想做为什么不给，逼着他去韩国，去美国，最近在首尔开了一个高端的诊疗养老医院，50%是中国人，这个事从某种程度是耻辱，应该想想为什么咱们做出这种事，让这种事情发生。
当然，也有好消息要带给各位。
虽然蔡教授跟我年岁都大了，有些事情不一定在我们有生之年能够看到，但是这么多年轻人，这么有理想，这么能干，能把事想清楚，能把话说明白，你们的未来是有前景的，这个行业是一个非常古老的朝阳行业。
如果你看世界，这个行业的盈利一直是相对稳定而盈利不错的，也就是说中国很快也会变成世界第一的，就在这个行业。
当然如果你看欧美成型相对老年化的社会，你会看到有些主要的变化，基本上不会用那么多抗生素了，老年病、慢性病会越来越多，一些大医院相对来讲会走得少一点，移动医疗、社区医疗、社会医院会相对多一点。
另外就是自我诊疗，保健市场，也就是说自己能够通过自己对一些品牌的使用、认知和活动，减少自己得病的概率，这个我是认可的，大家的健康意识越来越强，以后会有机会，因为今天时间太短了，没法跟小组讨论，比如说东软我的建议是不一样的，如果做这样的行业，收一家医院可能是一个很好的落脚点。
比如说我身上带个手环，是佩戴式的能够计步、计睡眠等等，将来的移动设备一定会往医疗这边方面，到什么程度，速度是什么样，要看各位的努力程度，在今后的五年十年，一定因为移动佩戴式医疗，或者是设备，或者是服务，或者是数据，能够产生两三个超级富翁。
器械，因为这个是西门子赞助，简单说几条，第一，高端大型器械长期被GE、飞利浦、西门子所把持，把持是个中性词，是好事，GPS，因为有太长时间欧美的工业积累，声光电积累，在短期对中国企业形成突破是有一定难度的，这是我第一个想跟大家说的。
第二，但是这个难度不是不可克服的，如果真的有足够创新型的，实力足够强的，而且现在有几个所谓的候选企业冒出来，经过足够时间的努力，不是以两年计，甚至不是以五年计，而是十年、十五年、二十年计，哪怕在高端的影像市场，高端的大型设备市场，还是有机会的，我自己还是这么认为。
举个例子，MRI这种技术已经成熟到医疗运用多少年了，各位有概念吗？
已经有三十年以上了，所以技术是成熟的，但关键难点在什么，难点是把这成千个部件，硬件软件凑在一起，难点是你如何让现在的医院医生已经被GE、飞利浦、西门子洗脑洗了三十年的大夫接受一个新品牌的新仪器，这是比较大的难点。
后来者有没有机会，有的，机会在哪？
今天因为时间太短，不说了。
第三个，机械这边需要指出的，在一些医疗试用的中小设备，空间极其巨大，而且毛利也好，竞争也好，毛利很高，竞争相对不大，其实医院是一个天天在用各种东西的一个地方，比如说口罩，当然了现在口罩除了医用，各位看PM2.5，自己也在包里开始带了，这是军用转民用的一个例子，比如说大家换了一次性的台布，一次性的床单，比如说缝线，各位可能很难想象这个缝线是一个多大的生意，举个例子，我曾经做过眼睛一个小手术，里面有一个小的畸胎瘤，一个手术加起来总费用800块，一个强生的可吸收线占了接近300块。
也就是说这种有巨大的机会可以做。
别的我不再说了。
华润的医院投资之路
从我们个人的例子看一看医改，在医院投资的道路上，我们作为一个“先锋”，现在争取别成为“先烈”，这么一个挣扎的活在襁褓之中的企业，在过去做了哪些。
现在有五家医院，数量不多，但是四家都是三级医院，总的床位数4600床，有五家在建，而且运营的这五家医院都是在省会城市，除了一个在徐州的小型医院。
另外再建五家，这五家都是北上广深天津这样的一线城市，基本的医院的布局有一个初步的结果，医院投资能力我觉得可以稍稍夸夸口，对于医院的投资能力，我们应该是中国最强的之一，如果不是最强。
第二块，除了投资之外，还做管理，我们投是为了管，我们坚信如果没有医院的深耕细作管理，这个效益是出不来的，现在初步打造的医院管理，等会儿展开。
去年一年很欣慰的看到昆明儿童医院2013年的业绩比2012年增长了40%，员工的工资增长了40%以上，今年一季度初步估计是比同年一季度增长40%，这给我们很多的信心，第一个信心是大型公立医院还是有很多潜力可挖的，第二个信心，我们这些原来并不是做过十几年院长二十年院长，在这些所谓大型公立医院院长面前不必羞耻了，我觉得我们也能够做得到。
第三个，这是我经常跟我们团队说的，特别是相对年轻一点的，80后、85后，他们脸皮没我厚，我说只要有大型公立医院的存在，就会有非公立医院的空间，并不是说我们好，因为他们太烂了，并不是因为这个院长烂，而是因为这个体制机制太烂了。
同时除了运营管理，我们还做医院建设，这个建设是迫不得已，没有办法的。
两点，第一点，我心目中真正的成形的现代化医院，目前还没有，我要自己新建，哪怕新建在财务上吃些亏，哪怕新建慢，哪怕等树种起来，桃子还没长出来，或者桃子刚刚长出来我就退休，我想在座还有这么多年轻人，大家可以去摘桃子，但是这个事应该办。
第二，为什么要有一个小而精的建设团队，因为现在医院建设在中国没有一支很强的团队你可以信任，没有人懂这个事。
大家一谈医学计划，一问院长，院长几乎一脸茫然，要转为我会的专业上，到战略上，一个医院市场是什么样，用什么样的商业模式，院长几乎是从来没听过，对事不对人，说这些院长只是说这些院长经过体制下20年的洗礼变成这样，他天生也不是这样的。
举个简单的例子，院长第一个跟我说的第一个诉求，海鹏啊你来帮我把医院的欠账全还，如果没有欠账是老牛了，观念落后到这个程度，就别说建设了。
我们跟相关的医疗资源也产生了很多的对接。
第三页是文化，坦率说最难的是什么，还是一个很虚的东西，是文化，大家能不能认同这个目的，第二，大家认同不认同这些做法，第三，大家能不能彼此互相信任，这事太难了。
原来我老看革命电影，除了女特务之外，还记得一些非女特务类的东西，比如说一个政委，大家知道什么叫政委不？
原来我一直不理解这个政委是干什么的，整天坐下来跟人做思想工作的，发现我在工作中我就是一个政委，我90%的时间在做政治思想工作。
因为保密性的原因，我不能完全展开说，我下面很快说的，我们都是做MBA的，做职业的，所谓职业，跟拍脑袋不一样的地方就是我们做事要因地制宜，形成规矩，工具、方法、模板，看上去没用的东西，我们一定要努力去总结、提升、归纳、推广、修改，这个举例是我们做投资，做投资我们会把一级、二级关键因素以及相应的权重以及每个地方的打分详尽的做出来，立项的时候如果不通过60分，这个小组自然就不会立项，最后在投资委员会上大家会一一说，因为你要避免投资团队都是非常想自己的项目，但是这种心态一定要有某种合适的方式来把持，我不具体展开说，为什么选这些维度，也不具体给大家例子，因为实在是时间有限。
现在如果给我四周时间，我们通常会做五个DD，财务、商务、法务、IT、人事，基本四周时间，一个医院什么样子，心里就会比较有底了。
这个是投资之后的医院管理，我跟蔡教授昨天中午的时候有过交流，我们叫四化加一化产生不一样的医院，前面这四化严格意义上讲都不是专门针对医院的，第一，医院的企业化，包括刚才说的财务管理、业绩管理、市场管理等等，都是很好的抓手，有些地方政府，有些院长说，华润不懂医院管理为什么能够管医院，我说华润是懂管理的，医院管理也是管理的一部分，其实这些业绩管理、市场营销、财务管理，包括更复杂的东西，是华润在我们过去二三十年一直在实践的，别看我的团队年纪小，但是实际上都是做过十几年的，在这方面比院长更是专家。
第二个化是医院的流程化，梳理几百个流程，按照JCI的要求，通过提高效率要效益，通过分效益使得大家都开心，是这么一个基本的逻辑。
下面一块是医院的信息化，两点，一点是把过程的流程固化，很多时候通过JCI的院长跟我聊天，为什么不把JCI通过的牌子挂门口呢，比如说洗手，上完洗手间要洗手，饭前便后要洗手，洗手很重要，院内感染很大程度是没洗手，但是信息化可以把它固化，比如说你可以在所有的洗手间都加探测器，谁不洗手，出来的时候门口灯光写的蔡教授没洗手，有方法有手段的。
我这次在台湾的深度考察深刻的意识到，台湾一个管三个医院的大医院的院长跟我说，他就是用一流的系统加三流的人才，最后产生一流的效果，一流的质量。
最后一个是酒店化，大家都住四星级酒店、五星级酒店，大家看有哪个医院能达到五星级酒店的服务，即使在中国，在中国的医院跟在欧美的一些好医院，差别是什么？
同样的医疗技术，在欧美那些医院，有吃有喝有玩有乐，有时候还有朋友，有时候你会被生之愉悦所吸引，所以你想拼命活着，在中国的医院，基本上屋顶都是封着的，因为有人会往下跳，经过生老病死的痛苦，再加上周围环境之恶劣，你就想与其活着不如死了，生亦何乐，死亦何苦。
这四化跟医院其实没有太必然的联系，最后一个议员的科研化，让循证医学和医疗回归本源。
我们跟JCI虽然还没有公布，但是协议已经签了，在中国做出版教育和培训，我们想把它作为一个抓手，彻底创造不一样的医院，能够在中国的医院里面多一些崇尚质量的，台湾有一个万芳医院，挂了一句话“质量是万芳的尊严”，毛笔字写得不太好，但一挂挂了三十年。
医院建设是非常复杂的，简单地说，机场和医院是民用建筑里面最复杂的两个，甚至我听专家说，医院建设比机场建设还更加复杂，相当于五星级酒店再加上医疗服务。
我想说的是，在开始挖第一锹土之前有太多工作要做，太容易被忽略，这种忽略将来往往容易造成各种不良的影响。
提问与回答环节
提问：
张总复星集团和华润集团在医院方面是比较激进的，您觉得华润集团在资本运作这方面跟复星集团有什么差异性？
张海鹏：
简单地说，华润是要做医院网络运营商，我们的总部是运营型总部，我打开iPad现在看5分钟更新一次的40几个摄像头是什么样的。
复星跟我们是有区别的，它更偏财务一点。
这是我的理解。
提问：
冯唐你好，想问您，医院的医生大部分都有行政级别的，军区医院甚至还挂军衔，你做医院整合的时候，相当于把他从系统里剥离出来，放到您的系统里面去，事业编制的等于打破大锅饭，纳入到新的体系里面，您的思路是什么样的？
张海鹏：
这个问题问得特别好，是一个非常关键的战略问题，我们如果往之后五年看，都不是两三年看，至少两三年，这种事业编的和行政级别的取消可能性不大，按道理来说，是应该取消的，就像原来国企改革一样，国企都是有区别的，慢慢把这些级别取消，实际上对人员的流通性是有特别大的好处，但是个人觉得因为涉及的面比较广，可能性不大。
在这么一种状态下怎么办？
根据这种状态，你必须有一种判断，就是能够像昆明市儿童医院这种彻底的公立医院进行股份制改制的机会不会太多，或者说非常少，那是不是什么事都不做呢？
不是的，第一个能做的，我们要几个不变，在几个不变的前提下做医院的管理投资公司，是什么意思呢？
人员的属性不变，资产的属性不变，甚至盈利性、非盈利性不变，在这几种不变的情况下，我们还是跟政府的投资平台一起搭建一个在当地的医院管理公司，第一，负责对这个区域几家政府选定的试点医院进行托管，第二，做新医院的新投资，也就是说用这种掺砂子的形式再走一走。
否则的话，市长也好，市委书记也好，无法承担把公立医院“私有化”的责任。
第二，还有已经改制的医院，我认为有可能是迎来了大发展的时候，这些地方哪怕硬件条件差一点，软件条件差一点，只要它位置相对好，周边的市场还可以，其实很多事情就可以做了，这里包括一些厂矿医院，包括一些已经民营化的医院，包括一些新建的医院，这样一定会慢的。
如果你看牌照数，其实还是很多的，能占20%，甚至30%，这种已经有牌照的，你可以扩建了，你可以给它提升，你可以让它变得好，这几个思路都想试一试。
谢谢这位同学。
提问：
以前最大的一个新闻就是华润把华润万东剥离出来和鱼跃医疗做一个整合，您可能也参与了决策，做这个的想法是什么？
作为医疗器械行业，为什么民企会做得很好，国企的劣势在哪里？
张海鹏：
这个问题相对复杂一点，但是我可以用30秒的原则安在我自己的身上。
第一点，最主要的考虑并不是说不认可这个行业，而是我管理精力不够，如果我选择不做医院，去做器械的话，我们手上的几十人，这个事经过五年、经过十年，有可能GE、飞利浦、西门子从某种程度上会关注我们，但是我们决定做医院了，医院整合又那么耗管理精力，我派不出这么多人了，你心力铺不上去，到不了，这份钱就挣不到。
第二，这是一个相对长周期的事情，如果你只想用一个短周期的想法做这个行业，也是做不到的，所谓长周期，有很多基础研究在医疗器械后面，我们现在对这一块也没有这么长的耐心了。
第三，体制机制，不管怎么样，我们还是一个大型的国企，对于一些研发人员的奖励机制，对于一些研发人员的灵活的工作机制，我想这些比民企还是有差距的。
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