《前程无忧》胡.docx
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《前程无忧》胡
会议主题：
2003年济南倾情奉献
人力资本与企业发展论坛
会议时间：
2003年12月14日
会议地点：
中豪大酒店
主持人：
下面有请我们今天论坛最后一位嘉宾，也是重量级的嘉宾，
胡彭令：
各位下午好，胡彭令是我的中文名字，我也有一个英文名字，我有四年的经验，做过生产的管理，到外面的时候也做HRM，在国有企业做过，92年从国有企业出来，一直在外企工作到现在，我自己DDI和PDI美国的公司所授予的沟通管理学在各个地区的培训导师，这是一家英国的心理咨询公司，，他们在国内还没有办事机构，这个课程主要用于企业高层管理者，或者我们一些重要的员工对他们的发展趋势要求。
我在2000年在这家完成我的课程，同时也是上海HRM专业俱乐部，这是我非常简单的一个介绍。
我们今天讲的主题，称作是《人才流失的困惑》，或者是怎么留人的战略市场。
我想问一下你们对人才流失的困惑，或者你怎么留住人才带来哪些问题，诸位肯定会带来问题，如果你没带问题来的话肯定是不现实的。
对于这个主题，有没有问题想问，或者在整个项目过程中，你说我讲的内容重点放在哪里？
学生：
员工他在一个企业任职，一般有两种需求，一个是个人的成长，也就是说他个人得能力上的升值，如果说你给我薪金不多的话，我能在你企业升值，可以留到你企业，如果不能升值的话，你的企业能够让我赚很多的钱，也可以留在你的企业的一步，如果又不能赚，又不能升值的话他就会离开，但是老板要考虑经营成本，然后你给我创造了价值，这是一种矛盾，我想怎么来调和这个需求矛盾的问题？
胡彭令：
你刚才所讲的，员工最关心的，一个企业里面工作，最关心的是什么？
学生：
前途。
胡彭令：
另外一个是什么？
学生：
也是一个钱途。
胡彭令：
就是我在同学、朋友之间，至少在这个市场上活的比较潇洒一点，好的谢谢。
学生二：
我是一家中小企业的负责人，因为在这方面比较困惑，比如我们招了很多苗子，培养了三、四年之后，个人得成长的速度要高于企业成长的速度，如何能尽量减免这方面人才的流失呢？
比如在前途和薪酬待遇都满足他了，怎么样能尽量减少这方面的问题。
胡彭令：
一个员工的需求，他会高于企业给予他的，他个人的需求会远远高于企业，，这是在这个市场上，尽管报纸上说，每年一届毕业生好像毕业以后找到的工作签约率好像挺高的，其实并不是如此，十年之前，这个市场上，很多大的跨国公司，他愿意招很多应届毕业生，很多员工他自己成长，感觉企业给他的太少了，在这些跨国公司，当这些人被录用，只是给他一个培训的机会，甚至到国外，回来要跳槽。
现在市场上很多大的跨国公司，不愿意招一些应届毕业生，一是一个典型，还有另外，在座的每位，，企业也好，老板也好，给了我们许多供求指标，必须完成，这造成我们鞠躬尽力，看的都是我今年能不能完成我的业务指标，如果没完成，我明年就不升值，这就是钱的问题，好的我们今天会讲多这个问题，在人才市场上，对于这些年轻的人我们怎么办？
还有什么问题吗？
学生三：
我想问一下凝聚力或者忠诚度，这个问题在中国的市场上有一些特点，我想今天你对这个问题的看法。
因为这是跟中国的传统有关的，我想听你这方面的看法，有什么解决的办法。
胡彭令：
忠诚度的问题，我们一会儿谈到一个问题，不但是在中国，在全球都有这个问题，当然中国市场这个问题显示比较大一点，我们碰到很多老外，他问第一个问题就是为什么在中国你们中国员工对企业没有忠诚度，一个员工如果在企业干了三、四年了，在一家合资企业、外资企业，我说错了，我们谈到员工忠诚度不是谈企业的忠诚度，员工的忠诚度，我们谈的职业，也就是说今天员工在你的企业从事业务、市场、IT也好，当他离开这个企业，他从事的工作跟他原来一样，说明一个什么问题？
是企业出的问题，而不是员工出的问题。
一会儿会谈到这个问题。
我接下去还要问诸位，在你们面前杯子里的水也好，或者是这个矿泉水，如果说这瓶矿泉水放在这边，十分钟以后，这个水流走了，变成一个空瓶，因为什么？
漏了，有洞，瓶子质量不好。
想一个问题，我们今天在这边谈的是什么，人才，想一下，对我们一个企业，也是同样一个问题，当你这个企业，你认为是人才这个人，今天给你提出辞职，你会,怎么想？
当员工提出的时候，很多情况是这样，什么原因？
我往往把它比作，当人流失的时候，你才去想后果，这么好的员工为什么离职？
事先有没有考虑过在你们企业的人才，就像这瓶矿泉水，有没有缝隙、有没有漏洞，如果有这个人才就会流失，在员工的本身，而是我们做企业的管理者，因为什么？
你这个企业的管理存在漏洞，这个企业管理存在风险、缝隙，所以说人才流走了，同样如此，也谈到一个问题，在市场上，很多都说一句话，人才流向外资企业，外资企业每年都招很多人才，都是从我们国有企业过去的。
我们的离职率，也就是说你这个企业今年一共有多少员工走，然后企业平均年度的员工，我可以这样讲，任何一家国有企业的离职率，不可能比外资企业高，这边我们非常简单做一个统计在座的企业，有没有算过企业员工的离职率，有没有估算，我想问一下，每年平均下来超过15％的有没有？
没有。
10％的、5％的，都很少，但是你去看市场上，在外资企业员工离职10％非常正常，有些高的行业，有些企业甚至20％、25、30％，为什么企业还能生存，一个管理系统的问题，也就是在任何企业去看，当一个企业缺了一个员工，不管这个员工在这个企业职位的高低，这个企业运作不起来，就说明你的管理存在问题。
我一直说，任何人在任何一个企业，员工离职正常，看一些跨国公司CEO换很正常，也就是说中国管理者在人才这个问题上，你要去考虑一个游戏,,问题的时候，你要考虑你的缝隙，这是从根本上去解决一个人才管理的问题，就说凑根植上解决，当一个人提出离职，再挽留已经来不及了，我们应该从根植上看。
如果这样的话，我们看一下，我讲框架会从整个战略的流程看问题，再看一下整个战略的流程的人才目标，然后什么叫人才，人才有它的定义，在不同的企业定义，为什么？
会根据企业的文化和经营策略结合起来，在中国市场上，人才怎么样，我分成四个层面，针对这个人才，看他的因素，也就是说你要想留人，得知道他为什么走，我们要看真正走的因素，当你发觉是这个原因，然后你应该采取什么样的方法留住他，也就是诸位哪一天你身体不舒服去医院，大夫问你昨天吃的什么，今天吃的什么，然后对症下药，其实人才也是这样。
我想在这边，我们先看整个企业一个战略，实际上包括，从HRM角度给了我们很好启示，做HRM不是每天发发工资，每个员工办一下手续，交养老保险，医疗保险，这只是占到你20％的工作量，你80％工作量必须放在这一块。
首先我们每个人看一下你企业的宏图远景，也就是说任何一个企业都会有它短期、中期、长期的发展，不说企业未来20年，也应该看好企业未来10年、两年、三年，你现在是五百年的企业，未来三年要发展，你找一个问题，五百年企业的员工，在管理方面怎么样，当你成为一千人的企业需要多少管理，这些管理者全部从外面招聘、应届毕业生，或者说从内部提拔，怎么办？
很多企业从外面吸收，但是有一句话没有讲，我们企业今年流失了多少人才？
我把比成你在吸引人才的同时也在流失人才。
还有很多市场上现在都在招聘MBA学生，但去看在中国MBA的学生，中国全职MBA，跟他读书之前的经验怎么样，当你脑子里想，你手里有权，你做HRM就能做，当你问他HRM在企业里面真正的角色是什么的时候？
他会把在十年之前创造HRM四个象限背的特别熟悉，业务合作伙伴，员工沟通的专家，能够符合带领着企业走向市场的领导者，但是这里边你背的这么熟，有没有做，就像刚才说，做HRM如果我们80％时间放在这边，这块做什么呢？
就像说的录用手续，做养老保险，这只是其中的一部分，你能把它跟企业的人力资源规划，能不能联系起来？
也就是说你要去看一下在这个市场上竞争对手，我这个企业面临什么样的外部环境，包括什么呢？
包括你的竞争对手，对手有哪些产品，他的市场市场占有率怎么样，这是你的竞争对手，还得看市场上的，国家的未来得宏观经济发展方向，包括全球性的，9.11之前，刚刚经历过金融危机的，虽然不是发生在中国市场，但是对整个全球经济都带来了一些困难，包括外资企业进入中国市场，速度放慢了，如果说这个行业，就会有机遇，所以说这边对整个外部环境。
我们在座的有多少做HR的，好像不多。
我们这些做HR对你企业的外部环境熟悉吗？
就是我刚才所说的，你你竞争对手，他的产品，国家相应的在这些法规政策上，对你这个企业有什么样，我们现在内部有多少称作是人才的，有多少是重要的岗位，有多少是重要的员工，你要培养发展他，你的培养发展计划做了没有，你怎么去培养发展他，你在他身上的投资又会是怎么样？
当一个人今天只是一个小小的主管，你说未来可能成长为一个部门经理、总监的时候，这几年的过程中，你会在他身上有什么样的投入呢？
也就是我这边所说的，在你整个内部人才机制里面了解多少，当你把内部分析做了以后，接下来要做的一件事，要有企业长远的目标。
就像我刚才举的例子，你今天五百人的公司，要发展成一千人，需要什么样的管理队伍，你全部从外面招聘，内部优秀的人才会流失，但是反过来你所有的机会都是留到内部员工，没有从外面招聘，我可以这样讲，你这个企业会怎么样？
在员工管理队伍上是近亲繁殖，如果是内部的他管理风格都是一样的，这两者之间要有平衡，但是这个没有具体的百分比，我一定要从外面招，多少从里面招，多少人从外面招，这取决于你的企业怎么看这个问题。
现在是03年的12月，那明年一年，你的目标是什么？
你知不知道你企业明天的销售额、销售利润等等，你知不知道你企业明年有没有新产品投入，你知不知道你企业明年竞争对手有没有新产品。
当一个竞争对手有一个新产品投入市场，你得睁大眼睛，不管做什么的，所以说这些你是否清楚。
接下去得有一些什么东西，也就是针对前面说的这些，培养员工的计划有哪些，你要防止竞争对手来挖你，你在这个周围抓紧，得想办法把人才留住。
然后你看看你的执行方案，大家可以看到每一个步骤过程中，都有一个所谓反馈，当做好了以后，要检验，当前面一个步骤做好了，带来的利润是什么？
很多做HRM的，为企业产生利润吗？
是财务部、市场部，在一个企业里面，真正为企业创造利润的往往是HR，取一个最简单的例子，像刚才说的员工离职，如果你去年的员工离职是5％，今年的目标降到3％就可以了，这个就降低了两个百分比，诸位有没有算过你招聘的成本，招聘成本必须得有一个高的成本，这些都看得出来。
还有一个我们有没有算过我们自己招聘，我们自己每个人，每个月的工资去除以20.92，再去除以8，你今天面试五个人，要花两个、三个小时，这就是你的面试成本，然后再看看部门经理，他也有面试成本，一个新人加入一个企业，在三到六个月，不可能为你企业创造利润，但是这段时间要付过工资，各种保险，你可能还得给他培训，你要是有一个老员工带他，那么员工有自己的工作，老员工自己的工作没有做好，去辅导新员工，老员工的工资多少，这都是一个投入，都是你的招募成本，当你少招两个人，你算一下招一个人要多少钱，这就是成本，所以我们HR真正为企业创造的，整个我们需要从框架上看我们要做些什么。
我们为什么需要人才呢？
诸位刚才所说，前途也好，钱也好，那我们看一下他们从市场上招入一个人才，你首先想到的是什么？
能不能为我们企业带来利润，能不能有创造价值，所以分成两个部分，短期和长期，所谓短期就是我们现在最明确，招一个人，招销售会说有没有客户群
，招一个客源就会看有没有新产品，我曾经看到一个专业HR的报道，这个漫画，第一副应聘者看这个简历，你的经历和经验是我们所需要的，第二副漫画就说经验非常好，第三副主考官他这个简历拿到办公室说你等候通知吧，最后一个简历，是说把你招过来我干什么？
如果说在一个企业里面，你的这些部门经理、部门主管都是有这样想法，这只是从外部招聘，还没有谈到内部员工发展，那你这个企业能够从市场上招到人才吗？
你招不到人才的话，长期的行为是建立这个企业所需要的未来得领导者。
举两个例子，我们去看一下那些大的跨国公司，那些CEO总裁，他们二、三十年前都是一个小小的管理员，最终他成为一个总裁，这是一个问题。
第二个我会提出一些问题，我去看一下我们那些国营企业、民营企业，股份制企业，我们企业有没有真正的培养人才的机制在里面，我一直强调，我说中国的传统管理，不比西方的管理差，为什么？
我自己有体验，我以前在国有企业工作的时候，我记得在88年、87年的时候，是培养第三梯队，就是35岁以下，大专以上文化程度，这个培养第三梯队的概念，就是跟在跨国公司接班人的计划是一样的，你去看这些老外，很多中国员工都说老外很笨，做个市场都搞不清楚，搞了半天业绩更下降了，这是什么？
公司在培养他们，给他这种工作需求。
我碰到过很多老板，做我老板的时候，他自己不做HR，我曾经看到在一家企业总经理，在美国做过经理、销售，到这里来做总经理。
在我们企业人才的管理上，岗位的轮换，也就是说在你企业里面，你有没有岗位轮换制度，你能不能让这些人才在不同的岗位，去接受这些工作经验呢？
最终他逐渐越做越少，所以说在这边，我们先要看，你为什么需要人才？
那我说需要人才，还有一个目标，我分成两个部分，第一是招募式，我刚才举了一个例子，从这个漫画就带出一个问题，在一个企业里面，企业的总经理也好，总裁也好，企业的人力资源部清楚，在一个企业里面，能不能给所有的主管宣传精神文化，也就是说现在在职的这些主管，有没有勇气去说，这个人以后他很有潜力，他可以做我们的老板，我今天可以把他招进来，这是需要非常大的勇气。
如果所有的人都想招聘比自己笨的人，那这个企业能不能招到人才，都害怕别人超过自己，这个企业还能发展吗？
招募说有合适的，招募员工永远不要说招市场，招的永远是不是合适的，这个合适的人在你岗位上是否合适，在这边我有一个合适的时间，时间在不同的发展阶段招的人才是不一样的，当你是一个新兴的企业，你从系统的角度看，你需要是什么？
我理解成你要是打江山的人，他能够帮你打下江山，但是当这个企业走向良好循环。
我招一个人还要面试，贴出申请，这么麻烦，搞什么搞。
就会产生一种冲突，不能说这个人不好，去看一下宝洁公司，大家都知道，洗发水、洗衣粉很多，当它刚刚进入中国市场的时候，在广州设立了工厂，招人，很多外资企业每年在很多的大学里面，招了很多应届毕业生，招了过去给了他一定的权利，一年要求你做很多，就是挂职锻炼，然后在这个市场上，当初我们要做市场的薪酬福利调研的时候，你看宝洁公司出去很牛的，在94、95年的时候，应届毕业生的工资可以到三、四千，但是现在呢？
你只要参考几家大的公司组织薪酬调研，你都会看到这个数字，为什么？
因为他在这个时间阶段，他会说我付的是名列前茅的，我不需要排第一位，这就说在用人的时候，在不同的时间段，用人的方式不一样，最后一个，所有的人进来说都是人才，我这边说的正确，不是说他做错了事，而是这位被你如用的人，他是不是你企业所需要的人，所以这是在招募的时候，你要想到的。
那么同样如此。
我们现在谈到人才，你要筛选等等，招聘系统我把它筛选化，精确性，所谓精确性，招来的人是不是你企业的人才，第二是不是公平，每年现在这个时候，或者每年过了春节以后，在座的做HR的，不管在哪种企业，都会接到很多电话，说某某某，我同事的小孩毕业了，你能不能帮介绍一下，都会接到这样的电话。
会考虑吗？
学生：
会考虑。
我会考虑这个人适不适企业的发展。
胡彭令：
如果这个电话是你的上级打来的，政府机关打来的，电力公司打来的怎么办？
很多回答，那没办法，我就养着他，我说你做这样的事，你企业的员工知道会怎么想？
这样会打击员工的积极性。
所以这种情况的出现，是因为企业没有一个体制，也就是说把它比喻成，这个应聘者从这扇门走进来，能不能从这扇门走出去，否则任何人进来，对你来讲，你需要是企业的人才，不把这个源头堵住，到后面再一层一层筛选已经来不及了，这里面前提说，我们自己做HR或者企业里的老总，有没有勇气要你把市场建立好了以后，不管怎么样，当然客户推荐，任何推荐都欢迎，按照企业程序走。
我在一家企业工作的时候，一个业务经理说是一个客户推荐的，我说试一下，按照公司的程序，面试不合格，那么这个人不可以用。
这个人不合格招进去以后怎么安排工作？
员工加入公司，先要培训，培训从第三天开始，今天早上考试，85分及格，不及格的就走。
培训不通过就不能成为我公司的正式员工。
我把这个说成：
请神容易送神难，如果你把他请进来，不行怎么把他送出去啊？
但是有一点，HR在一个企业里，往往挑战就是这样，这边我又提出一个问题，我们今天谈的人才的留住、发觉人才，怎么留住他们的前提，做HR对企业的流程、业务的流程，从原材料整个生产流程，HR你懂不懂，这是第二个，怎么样到供应商手上，最终怎么到客户手上，第三个同样品牌很多，竞争对手很多，你知道除了这个企业生产这个，市场上还有哪个企业生产这个，这个比的价格、性能你知不知道？
你不知道，就是我所说的，HR在任何一个组织架构，你永远不懂，这就是说，精确了一个有效的招募系统，要双方认同，我这边所指，用人部门的主管跟HR，这就要求在座的每位，当你做HR必须对HR的业务非常熟悉。
同时我们说堵住源头，想一个这个人加入了你企业以后，要培养他什么？
在这些方面有没有考虑过？
当你要培养一个员工，要考虑的因素是，这个员工的人气风格，要考虑这个员工的学习能力，但是我们讲多人才，是要把学习放进去，一个人不愿意学习，或者不学习，在这个竞争的市场上肯定被淘汰。
还有一个非常重要，我们每个人都有自己的人气风格，我们说的人的个性，这个人的个性跟企业的文化，跟组织架构的文化是互相匹配，非常重要的，如果引起冲突，就不是你企业需要的人才，这就是往往在我们周围经常会发生的情况。
为什么呢？
他在你这个企业不适合，不表明他不是一个人才，他可能适合在你企业里做。
所以我们去看一个人的能力，你要看他的优势，有一个总裁搞的每年的末尾淘汰制，他这个公司末尾淘汰10％，他不是说你不好，是说你不适合这个企业，所以说在这边，当你要去发展的时候，要看他是否适合在你这个企业的发展。
也就是说我说得，我把中国的道教文化公司跟员工联系在一起，如果不能匹配，那你怎么去做？
培训怎么培训呢？
哪一天猎头给你打电话说，我这边有这个客户，要招一个HR经理，你能有勇气去应聘吗？
他说我肯定不去，我问他，你肯定不去。
而且我跟他讲，你是学IT的，你要去学薪酬，你要实行一个薪酬福利、奖金计划，三天以后他跟我讲，我去了以后，你会不会再让我回去，我说我知道你会问我这句话，我说没问题，只要你愿意做，你觉得你学的差不多，你就可以说，半年以后，他说我学的差不多了，我说可以，现在做薪酬福利调研，我说给你的时间都是有限制的，你不做怎么知道薪酬设计，当他离开，去应聘做HR的时候，他说老胡幸亏你教我的这些东西，我没有办法去压服下属。
两者的体会，员工不愿意去你不要强迫他去，你要让他知道厉害关系，这点他必须要知道。
接下去我们看人才的定义，我们知道留人的重要性，不是说你很聪明就说你是人才，有些领导坐在这个层面，看问题的时候会在一个高的层面看问题，这是人才所必须具备的两点，还有第三、第四，就是刚才说的学习，第一愿不愿意学习，第二他学习怎么样，这就是这个人才能不能像海绵一样吸收，如果不能，那你公司需要发展新的知识、新的东西的话，这些管理者不能吸收，企业就没有人能够带领你。
第三个，他能不能贯彻执行，认同你企业的文化，他不认同你的文化，他就有意无意的在别的员工面前说你的文化不好，会影响别的员工，这样的人虽然很聪明，能力很强，但是不是企业所需要的人才。
这是作为一个人才的定义，你定义好了什么是人才，接下来我们看在中国人才的分布，因为我们今天谈的都是人才市场，第一个说成58年之前，基本上这批人出生在那个年代，说句通俗的话，很多人都修过地球。
对他们来讲，他们的经验来自于什么？
下乡，来自当时在第一线的工作，来自于农村，但是对他们来讲，唯一的他们所受教育的程度怎么样。
那个时候没有考大学。
所以说对他们来讲，他们的教育背景很多改革开放以后，有夜大学，有电大，有自学考试，很多人不能脱离工作，就一边工作一边学习，这个人群，我说他们毅力是非常非常坚定的，他有很好的毅力在自己身上体现出来。
那么对这类人群里面，会看到在很多，在国内的跨国公司里面，如果说做到一个部门经理的话，他在这个企业已经干了十年左右了，他的经验是非常丰富了，这里面欠缺一个语言的问题，中国现在是个开放的国家，外资不断的涌入，要想自己工作更加出色，职位越做越高，必须在语言这关过了，对这些人群，有些人应用很出色，但有些相对投入。
成熟的一种人气风格，对中国文化有很深的理解，在企业底层开始工作，就说他们的管理文化、风格非常丰富。
再看一下第二类人群，1958至1966，基本上在这个人群里头，在中国开始改革开放，恢复高考，这时候开始有些人有机会读大学，这样的人群太有机会接受一些正规的教育，但是前提也有一个落差，他们这个人群刚刚恢复高考，比如中国的教育体制在这方面刚刚开始恢复，很多还是停留在比较低的一个层面上，看现在应届毕业生，你英语通过六级，甚至有能力去做，这些人毕业的前提包分配，这个时候还在想，我进入这个企业，是不是一直能干到退休，虽然那个时候没有上山下乡，但是还是有很多的经验来自企业，这类人群跟前面的人群，他们的思维方式，会比前面的人群更加开放，语言的能力，是欠缺的问题。
看一下这类人群，1967到1970，基本上在中国改革开放一个阶段，这类人群大学毕业都是自己找工作，很少说国家帮你分配，做家长的这个时候就为小孩毕业以后操心，整个教育水准再上一个台阶，所以说他们吸收的、学到的东西，比前面的要新，他们接触到了更多的西方的东西，他们学到更多市场上、地球上、全球比较新的理念，所以说，他们的思路会更加西方化。
我所说的他们的语言能力，非常强，思维方式完全不一样，这就是因为改革开放，人看到的东西，听到的都全面。
接下去还有一类，也是在市场上谈了很多，或者说从国外回来的空降，在94年，当一个海归人员回国，找工作怎么样谈要求，大家有没有经历过？
很多人要来，都想我能不能享受到跟老外一样的待遇，他要的工资不可能跟老外一样，比如说比老外低，那福利要跟老外一样，因为在那个时候，国内福利机构不是很完善，养老保险、医疗保险还是刚刚实施的，但是现在你去看，前段时间我看报纸，有一个国外MBA回来，他在上海找工作，他开价是五千，在上海很多公司，有些部门经理、总监，如果说一个跨国公司在上海组织一个执行总裁，工资都要上万，他国外留学回来才五千，为什么？
第一是我们整个国内的人才素质在提高，第二个海归回来的人越来越多，第三个这些跨国公司在中国市场他也知道怎么去用最少的招更有能力的人，接下去谈到一个员工管理，很多跨国公司都在谈这个问题，一个老外在中国费用不得了，我们不算他的工资的话，他在中国每年探亲一次，然后每年公司还要给他一次休假，还要给他配车、司机，一家老小都要管他，这样成本就很高。
曾经有许多老外到中国来，他来了中国，他先把房子买下来，三年这个不动产就是他的了。
很多这种情况，跨国公司都知道，他要改变这种现状，就说海归人员现在回来，他的门槛没有那么高，他宁可降低门槛，这就是整体素质的提高，第三跨国公司更加愿意用当地的人员，还有非常重要的因素，这几年海归人员回到国内水土不服。
很多案子大家经常会看到，回到国内以后水土不服，因为在国外太久了，对员工的想法不了解。
我看了报纸，有一个海归人员自己回国开办了一个企业，这个企业经常会受到工商、税务部门的抽查，他问他的财务，旁边的这家公司他们好像很少受到这种待遇，我为什么经常会受到抽查，财务经理说你没有做到位，我怎么叫没做到位？
那说明什么？
就是水土不服。
为什么呢？
我们看下面。
第一他们这些人像老外一样的待遇，因为确实那个时候，中国市场人才缺乏，他希望拿高工资，享受多老外的待遇，但是现在离开中国太久，对国内很多的发展不理解，包括国内的很多东西。
国内现在快速发展，造就了国外回来的这些人，他很多东西看好，所以这些方面，海归人员有问题。
还有些，包括我们前面谈到的这些人才，我说这些人才面临的软性的问题，硬性的都没问题，中国员工的技术跟老外绝对没问题，特别是在一个非常重要的环节，中国员工讲话，这
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