企业人力资源管理师考试复习重点.docx
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企业人力资源管理师考试复习重点
考试复习重点
第一章人力资源规划
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、人力资源规划可分为：
长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。
4、人力资源规划的内容：
战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
7、工作岗位分析的内容：
①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。
8、工作岗位分析的作用：
①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。
9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
10、岗位规范的内容：
岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范
岗位规范和工作说明书的区别（简答）
区别
岗位规范
工作说明书
涉及内容
覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉
以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结
主题不同
解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题
什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
结构形式
按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。
11、工作岗位分析程序：
准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。
12、工作岗位设计的基本原则：
①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应
13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
14、改进岗位设计的基本内容：
①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化
工作扩大化
横向扩大工作
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；
纵向扩大工作
将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
15、劳动环境优化考虑的因素：
工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。
16、改进工作岗位设计的意义：
①企业劳动分工与协作的需要②企业不断提高生产效率增加产出的需要③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。
”
18、工作岗位设计的基本方法：
①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。
19、企业定员：
亦称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。
20、人员编制的分类：
行政编制、企业编制、军事编制。
21、企业定员管理的作用：
①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
22、企业定员的原则：
①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员标准应适时修订
计算考点：
核定人员数量的基本方法29页例1、例2；33页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
23、定员标准：
是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
24、劳动定员标准的分类
按定员标准的综合程度
单项定员
详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）
综合定员
概略定员标准（以某类人员为对象）
按定员标准的具体形式
效率定员
根据生产任务量、工作效率、出勤率
设备定员
根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量
岗位定员
根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量
比例定员
按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数
职责分工
按组织机构、职责范围和业务分工确定
25、编制定员标准的原则：
①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调。
26、制度化管理：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制”
27、制度化管理的特征：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利限制⑥管理者的职业化
28、制度规范的类型：
①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范
29、人力资源制度体系的特点：
录用、保持、发展、考评、调整。
企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答）
内容
以任务为中心的管理哲学（见物不见人）
以人为中心的管理哲学（见人不见物）
观念
员工是人工成本的承担者
员工是具有能动性的重要资源
目的
着眼于企业的近期目标
重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参与式
手段
物质刺激的单一手段
激励员工的多种手段
方式
权利——命令——服从
民主——尊重——参与
关系
职责僵化、画地为牢
沟通、协调、合作
态度
被动执行
自觉主动
30、人力资源管理制度规划的原则：
①共同发展②适合企业特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥保持动态性
31、制定人力资源管理制度的基本要求：
①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性
32、人力资源管理制度规划的基本步骤：
①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善④
制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩
33、审核人力资源费用核算的基本要求：
合理性、准确性、可比性。
34、工资指导线：
基准线、预警线、控制下线。
35、收入—利润=成本表达了“算了再干”； 收入—成本=利润表达了“干了再算”
37、企业经营成本的构成：
企业总成本=直接成本+间接成本
直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用
38、人力资源管理活动的费用
活动项目
费用项目
1、招聘
广告费、招聘会经费、高校奖学金
2、工资水平市场调查
调研费
3、人员测评
测评费
4、培训
教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）
5、公务出国
护照费用、签证费
6、调研
专题研究会议费用、专业协会会员费用
7、劳动合同
签证费
8、辞退
补偿费
9、残疾人安置
残疾人就业保障金
10、劳动纠纷
法律咨询费
11、办公业务
办公用品费与设备投资
39、人力资源费用支出控制的原则：
①及时性②节约性③适应性④权责利相结合
40、人力资源费用支出控制的程序：
①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理
第二章招聘与配置
1、内部招募：
通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
内部
招募
优点
①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低
缺点
①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新
外部
招募
优点
①带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用
缺点
①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性
2、选择招聘渠道的主要步骤：
①分析单位的招聘要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来源④选择适合的招聘方法
参加招聘会的主要程序（方案设计）①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
3、内部招募的主要方法：
①推荐法②布告法③档案法
4、外部招募的主要方法：
①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）③校园招聘④网络招聘
5、网络招聘的优点：
①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
采用校园招聘方式应注意的问题（简答）
①要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
③交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。
④对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。
采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）
①了解招聘会的档次
②了解招聘会面对的对象
③注意招聘会的组织者
④注意招聘会的信息宣传
6、笔试：
是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法。
7、筛选简历的方法：
①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象
8、提高笔试的有效性应注意：
①命题是否恰当②确定评阅计分规则③阅卷及成绩复核。
9、面试：
根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。
10、面试的目标
面试考官的目标
应聘者的目标
创造一个融洽的会谈气氛
展现自己的实际水平
让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况
说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
希望被尊重、被理解，得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试
充分的了解自己关心的问题
决定是否愿意来该单位工作
面试的基本程序（设计）
①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段
11、面试的方法：
①初步面试和诊断面试②结构化面试和非结构化面试
结构化面试
非结构化面试
有固定的框架或问题清单、面试考官要求低
无固定模式、事先无需太多准备、漫谈式
优点
同一标准、便于分析、提高面试效率
灵活自由、问题可因人而异
缺点
谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制
缺乏统一的标准，易带来偏差
12、面试提问的技巧：
①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问
面试提问时应关注的问题（论述）
①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为
13、人格测试包括：
体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
14、兴趣分为：
现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。
15、能力测试的内容：
普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试
16、情景模拟测试的分类
语言表达测试
侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理能力
侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理
17、情景模拟测试的方法：
公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
18、应用心理测试法的基本要求：
①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。
19、无领导小组讨论法：
对一组人同时进行测试的方法，一般由4—6人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。
测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。
20、人员录用的主要策略：
①多重淘汰式②补偿式③结合式
21、做出录用决策应注意：
①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。
招聘总成本=直接成本+间接成本
录用比=录用人数/应聘人数*100%
招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
总成本效用=录用人数/招聘总成本
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本
22、信度：
指测试结果的可靠性或一致性；
效度：
有效性或精确性；
23、人员配置的原理：
①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余
24、企业劳动分工的形式：
智能分工、专业分工、技术分工
25、工作地组织的基本内容：
①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作
工作地组织的要求（简答）
①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；
②有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；
③有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；
④为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。
26、员工配置的基本方法：
以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。
27、5S：
整理、整顿、清扫、清洁、素养
28、5S活动的目标：
①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零；②整顿现场时，不良品为零；③努力降低成本，减少消耗，浪费为零；④缩短生产时间，交货延期为零；5无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；6各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。
29、劳动环境优化包括：
①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色
工作轮班组织应注意的问题（简答）
①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；
②要平衡各个轮班人员的配备；
③建立和健全交接班制度；
④适当组织各班工人交叉上班；
⑤适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。
30、四班三运转制的优点：
①人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量；②缩短了工作时间；③减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活；④增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平⑤有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。
31、工作轮班的组织形式：
两班制、三班制、四班制
32、劳务外派与引进：
指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。
33、劳务外派与引进的类型和形式：
公派和民间；走出去和请进来。
34、外派劳务工作的基本程序：
①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记②外派公司负责安排雇主面试劳务人员③外派公司与雇主签订《劳务合同》④录用人员递交办理手续所需的有关资料⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用
35、外派劳务人员的培训：
①培训内容②培训方式
36、聘用外国人提供的有效文件：
①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。
37、外国人入境后的工作：
申请就业证、申请居留证。
第四章绩效管理
1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。
2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计）
3、绩效管理的环节：
目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
4、成功的绩效管理组成：
指导、激励、控制、奖励。
5、绩效管理总流程的设计：
准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
6、绩效管理涉及五类人员：
考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。
7、确定具体绩效考评方法的重要因素：
①管理成本②工作实用性③工作适用性
8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。
为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：
①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入。
9、提高员工工作绩效的环节：
目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、
10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
11、对企业绩效管理系统的诊断内容：
①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。
12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。
在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：
①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。
13、绩效面谈具体内容区分：
计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。
14、绩效面谈的类型：
单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。
信息反馈方式（简答）：
针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。
15、分析工作绩效的差距的方法：
目标比较法、水平比较法、横向比较法。
企业外部环境
资源/市场/客户
对手/机遇/挑战
员工绩效的影响因素图
个人/体力/条件
性别/年龄/智力
能力/经验/阅历
心理/条件/个性
态度/兴趣/动机
价值观/认识论
个人行为
工作表现
企业内部因素
资源/组织/文化
人力资源制度
15、正向激励策略：
通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：
奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。
16、负激励策略，也称反向激励策略。
采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。
惩罚的手段有：
扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。
17、激励策略有效性体现的原则：
及时性、同一性、预告性、开发性。
18、绩效管理中的三种矛盾：
员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。
19、化解绩效矛盾冲突的措施：
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与。
20、评估绩效管理有效性的方法：
座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法；
21、员工绩效的特征：
多因性、多维性、动态性。
22、绩效考评分为：
品质主导型、行为主导型、效果主导型。
23、考评的三类效标：
特征性、行为性、结果性。
24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。
25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。
重点考量员工的工作方式和工作行为。
26、成对比较法：
也称配对比较法、两两比较法；
强制分布法：
亦称强迫分配法、硬性分布法。
（综合分析题考点）
27、关键事件法：
重要事件法，对事不对人，以事实为依据。
28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。
29、行为导向客观考评方法：
关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、
30、结果导向考评的形式：
目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）。
目标管理法的步骤（简答）①战略目标设定②组织规划目标③实施控制
为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：
①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避免个人偏见，可采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与⑤重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理
第五章薪酬管理
1、薪酬：
泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。
3、外部薪酬包括：
直接薪酬和间接薪酬。
4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。
（参与企业决策）
5、影响薪酬水平的主要因素：
个人：
劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄
企业：
生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。
6、企业薪酬管理的基本原则：
①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制性。
7、企业薪酬制度设计的基本要求：
①体现保障、激励和调节三大职能②体现劳动的三种形态：
潜在形态、流动形态、凝固形态③体现岗位的差别：
技能、责任、强度和条件④建立劳动力市场的决定机制⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构建相应的支持系统。
8、制定企业薪酬管理制度的基本依据：
①岗位薪酬调查②岗位分析与评价③明确掌握企业劳动力供给与需求关系④明确掌握竞争对手的人工成本状况⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。
⑥明确企业的使命、价值观和经营理念⑦掌握企业的财力状况⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。
9、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。
10、确定和调整最低工资标准参考因素：
劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异。
11、常用工资管理制度制定的基本程序：
岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序
12、工资奖金调整的方式：
①奖励性调整②生活指数调整③工龄工资调整④特殊调整
14、工资岗位评价的原则：
①对岗不对人②参与评价③结果公开
15、工作岗位评价的基本功能：
为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗位的综合特征、进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
16、工作岗位评价的主要步骤：
①将全部岗位划分为若干个大类②收集有关岗
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