浅析海尔仓储管理模式分析.docx
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浅析海尔仓储管理模式分析
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引言：
1仓储管理
1．1加强仓储管理的重要性
“仓”即仓库,为存放、保管、储存物品的建筑物和场地的总称,可以是房屋建筑、洞穴、大型容器或特定的场地等,具有存放和保护物品的功能。
“储”即储存、储备,表示收存以备使用,具有收存、保管、交付使用的意思。
仓储就是指：
通过仓库对商品与物品的储存与保管。
仓储具有整合、分类、堆存、加工、延期等基本经济职能。
可见，仓储管理是现代物流的一个重要组成部分，在物流系统中起着至关重要的作用。
高效合理的仓储管理可以帮助厂商加快物资流动的速度，降低成本，保障生产的顺利进行，并可以实现对资源的有效控制和管理。
一个企业要想在未来的激烈的市场竞争之中占有一席之地，就必须加强自身的仓储管理能力[1]。
1．2仓储管理的发展历程
1.2.1人工和机械化的仓储阶段
这阶段物资的输送、仓储、管理、控制主要是依靠人工及辅助机械来实现。
物料可以通过各种各样的传送带、工业输送车、机械手、吊车、堆垛机和升降机来移动和搬运，用货架托盘和可移动货架存储物料，通过人工操作机械存取设备，用限位开关、螺旋机械制动和机械监视器等控制设备来运行。
机械化满足了人们对速度、精度、高度、重量、重复存取和搬运等方面的要求，其实时性和直观性是明显优点[4]。
1.2.2自动化仓储阶段
自动化技术对仓储技术和发展起了重要的促进作用。
上世纪50年代末开始，相继研制和采用了自动导引小车（AVG）、自动货架、自动存取机器人、自动识别和自动分拣等系统。
到上世纪70年代，旋转体式货架、移动式货架、巷道式堆垛机和其它搬运设备都加入了自动控制行列，但只是各个设备的局部自动化并各自独立应用，被称为“自动化孤岛”[2]。
1.2.3智能化仓储阶段
在自动化仓储的基础上继续研究，实现与其它信息决策系统的集成，朝着智能和模糊控制的方向发展，人工智能推动了仓储技术的发展，即智能化仓储。
现在智能化仓储技术还处于初级发展阶段，21世纪仓储技术的智能化将具有广阔的应用前景。
上世纪70年代初期，我国开始研究采用巷道式堆垛机的立体仓库。
1980年，由北京机械工业自动化研究所等单位研制建成的我国第一座自动化立体仓库在北京汽车制造厂投产。
从此以后，立体仓库在我国得到了迅速的发展。
这些自动化的仓库主要集中在烟草、医药保健品、食品、通讯和信息、家具制造、机械制造等传统优势行业。
目前我国还处于自动化仓储的推广和应用阶段[3]。
2海尔仓储管理模式的形成
从1984年成立海尔集团至1999年海尔物流成立，15年时间，海尔已经是一家海外拥有62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区的中国特大企业。
国际化的竞争，提高了物流成本，也增加了物流复杂性，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂物流供应链[6]。
通过对世界同行业以及世界500强企业的学习和比较，海尔认识到这些企业都是拥有世界一流物流能力，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。
海尔正是希望能以最低的物流成本向客户提供最优质的服务，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。
在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，海尔成立了海尔物流将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组，有力推动海尔的发展。
正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：
“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
这是被现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力就是两个字：
定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单去销售采购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。
最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的出路就是降价、削价处理。
”“从企业外部来看，没有现代物流，那么就不可能和因特网相连接。
如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。
还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。
所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。
如果不搞现代物流，你就没有出路。
”
在这样的思想指导下，海尔集团下决心建立自己的物流网络。
海尔集团首先从空调产品部对部内的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
他们发现了如下几点差距：
第一，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：
未考虑中心仓库，集中仓储和配送较困难。
生产节奏难协调：
车间暂存库较大。
第二，物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。
销售及服务是整个集团运作的较成功的部门，但物流成本相对较高。
库存控制尚未达到最佳状态，分供方供货周期长、检验时间长均造成库存量加大。
信息管理分散，各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统。
第三，物流专业功能管理不完善。
外租库较多，功能单一（存放），其它的分装、拆选、配送、信息管理等均不具备。
外租库分散于各处，不便于集中管理，库位的利润率不高，增加了仓储及运输费用，因3PL（thirdpartylogistics）未实现，外租库没有办法纳入系统管理体制。
物流管理最基本的工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到[5]。
针对上述问题，海尔首先制定了详细的发展战略，成立了物流推进本部，统一协调和管理全集团的物流改革工作，推进企业物流管理系统的建设。
物流推进本部由一名总裁级领导负责，下设采购、配送、运输三个事业部，力求实现采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。
海尔的市场链流程再造自1998年开始完成了两个阶段:
第一阶段：
以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造。
1998年9月，海尔集团开始实施市场链流程再造；2000年底，市场链的基本定义、工作流程图确立，并据此完成了组织结构重组工作。
通过整合全球的市场链资源和全球的用户资源，实行“三个零”目标的业务流程再造，形成了以订单信息流为中心带动物流和资金流的新业务流程。
第二阶段：
开展全员参与市场链并成为创新的战略业务单位为主的市场链流程再造。
2001年海尔开始进入了第二阶段的工作，在此阶段主要以BOM（BillOfMaterial）为基础，以“三化”为原则，以订单为中心，实施全员的市场链工资核算，将订单的目标变成每个员工的预算目标，使每个员工都成为市场链中的一环，建立一个创新系统，构筑企业的核心竞争力。
其中，“三化”原则，一是网络化，形成工作BOM以及能实现同步流程的管理网络；二是扁平化，必须具有即时激励功能和SST（即索酬、索赔、跳闸），建立可一步到位的操作平台；三是即时性，能在计算机系统上即时显示OEC日清数据，所有信息都进入数据平台，每个终端可以共享信息、利用信息并使信息增值[7]。
经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，覆盖全国所有区域。
海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、返回物流体系和备件配送体系。
此外，海尔青岛物流中心还可代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务可使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。
从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个海尔经销商，销售网点可辐射3万多个，产品出口到100多个国家和地区。
2.1海尔仓储管理模式的主要特点
2.1.1海尔仓储经营模式
海尔创造性地提出，要“革传统仓库管理的命”，通过建立两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。
全自动立体仓库要求物流配套的一系列基础工作必须跟上，信息系统管理、计算机管理要求要有标准化的包装、机械化的搬运，对物料进行统一编码并使用条形码等等。
没有这些相配套，立体库就不能有效的使用起来。
这样就对企业内部的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。
从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“广告牌”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
2.1.2新经济时代海尔仓储经营模式的特点：
第一，着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚、独特、新奇、酷式、魅力产品的开发，追求短周期、高频度、见效快的产品价值，注重品牌效应和企业诚信度。
第二，通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。
企业如果具有—定规模，就可采取批量定货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用，在市场上的竞争力也会因此而加强。
超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力，其中，规模经营是重要原因之一。
跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维持自己的市场地位。
最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮，也是出于这种考虑。
重组巨型企业的目的是规模经营，产生规模效益，这种倾向会越来越明显。
第三，服务第一，用户至上。
新时代的企业经营方针之一，是“服务第一，用户至上”。
用户打一个电话，用计算机发一个指令或发一份传真，企业就立即上门，提供全程一站式服务，中途用户可以查寻、追踪；在时间方面极力提高速度，为用户争取时间。
因为在信息化时代，竞争异常激烈，企业都在打“时间差”，强调时间效益，要求快节奏，因此既保持质量，又保持速度的服务，也将是新世纪企业经营的新特点。
第四，信息代替实际操作，减少浪费，节约时间和费用，实现事物的无缝对接。
21世纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。
如果实现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可以做到“零库存”，取消仓库，只用自动分类、分拣系统就能保证及时供货。
那样会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。
企业及时捕捉信息，可以最早选择商机，最先抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接和整合。
这些都将是新时代里企业经营的新特点。
第五，强化国民意识，注重环保责任。
新时代的新型企业，不仅需要准确进行市场定位，提升企业经营管理水准，加强人才培养，严格成本控制，保持企业盈利，而且需要不断增强国民意识，履行环保责任。
企业生产的产品，在保证质量的同时必须保持无噪音、无公害，不给周围居民造成妨碍和影响。
企业不仅要考虑赚钱，也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发，尽量为人类社会做贡献。
国外许多知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、街心广场、儿童乐园或向学校损款等方式，努力与周围居民融为一体，树立良好企业形象，取得当地居民的信任和好感。
这也是一种企业经营之道和时代风尚。
第六，在现代物流上狠下功夫，挖掘“第三利润”。
在新的经济发展的阶段，企业在生产和销售领域大都已接近极限、很难找到新的发展空间，于是纷纷把目光转向物流这一块尚未开垦的处女地，力争在这里寻求出路，创造剩余价值。
这种趋势在21世纪将愈发明朗化[10]。
2.2海尔仓储管理模式的主要内容
2.2.1内向物流
海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
海尔物流JIT采购管理体系：
实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提供JIT（Justintime及时）采购，实现为订单而采购，降低物流采购成本；建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。
目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
这一体系的建立，做到了三个同步：
信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购；
采购和备料同步，使供应链上原材料的库存降低7天；
距离同步，建立国际工业园，吸引国际供应商在园区设厂，保障JIT的采购与配送。
海尔物流JIT配送管理体系：
JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。
形成了一套完善的看单配送体系。
海尔制定了合理的物流改革实施计划，选择空调的部件库为试点，建设现代化的立体高架库，以此推动面向部件采购配送物流及车间物料配送系统的物流改革，并向集团各事业部全面推进。
2.2.2全自动立体库
空调事业部首先开始建造海尔现代化物流中心库，采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界著名的货架供应商精确公司提供。
软件系统由世界著名的企业ERP供应商SAP公司提供。
该库共有9168个库位，日进出托盘1600个。
海尔国际化物流中心立体高架库采用先进的计算机管理系统进行仓储管理，促使集团在采购定单的管理、生产计划内的调度、资金流的管理等方面与物流中心相配套，推动集团资源管理系统（ERP）的实施。
2.2.3外向物流
海尔物流使用SAPLES（物流执行系统）进行全球物流运作管理,包括四个方面的管理：
资源管理，资源统一管理和调配，降低物流成本；
订单管理，订单信息同步共享，提高订单响应速度；
运输管理，配送、运输系统监控，在途库存监控；
仓库管理，库存信息共享、实时查询，库存报警。
海尔物流自主开发的全球HLES条码扫描系统,通过对人码、物码、机码的有机结合，实现了产品全程的单品追踪及先进先出的系统控制以及供应链全过程的透明追踪。
2.2.4物流服务
海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。
各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其它配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系[9]。
2.3在物流中选择仓储系统的原则
2.3.1系统开放性与可扩展性
一个好的系统必须是一个“开放的系统”，指在常用的数据库上运行常用的操作系统。
由于仓库的规模大小不一，业务量较小的仓库也有可能在几年内迅速发展，因此对数据库的要求都有很大变化。
所以，支持多数据库的仓储管理系统要能够满足规模不一的业务情况，并应对将来的变化。
产品的功能是仓储管理系统的核心竞争力之一。
优秀的仓储管理系统将仓库管理的最佳实践（BestPractice）作为流程和功能开发的基准，并在此基础上收集系统实施运行过程中，来自各行业客户的合理建议和要求，对功能进行定期的更新和升级。
其核心模块与功能可以基本满足整个仓储管理的常规需求，而决不是仅仅针对某一个特殊企业而定制开发的，从而提高其系统的通用性。
另外，涉及到特殊行业的特殊需求，软件厂商通常会定制开发一些附属模块。
国内软件商通常的做法是为某个企业度身定做一套适合的软件。
这样做当然也有其优势，但往往只能被动地受制于企业本身的流程，无法借鉴到同行业内先进的水平与经验。
另外，在供应链上还存在着许多其它物流软件，客户方常常无法明确区分各产品的界限，并把产品功能混淆。
因此，度身定做的仓储管理系统到最后往往变成了“四个不一系统开放性与可扩展性。
一个好的系统必须是一个“开放的系统”，指在常用的数据库上运行常用的操作系统。
由于仓库的规模大小不一，业务量较小的仓库也有可能在几年内迅速发展，因此对数据库的要求都有很大变化。
所以，支持多数据库的仓储管理系统要能够满足规模不一的业务情况，并应对将来的变化。
产品的功能是仓储管理系统的核心竞争力之一。
优秀的仓储管理系统将仓库管理的最佳实践（BestPractice）作为流程和功能开发的基准，并在此基础上收集系统实施运行过程中，来自各行业客户的合理建议和要求，对功能进行定期的更新和升级。
其核心模块与功能可以基本满足整个仓储管理的常规需求，而决不是仅仅针对某一个特殊企业而定制开发的，从而提高其系统的通用性。
另外，涉及到特殊行业的特殊需求，软件厂商通常会定制开发一些附属模块。
国内软件商通常的做法是为某个企业度身定做一套适合的软件。
这样做当然也有其优势，但往往只能被动地受制于企业本身的流程，无法借鉴到同行业内先进的水平与经验。
另外，在供应链上还存在着许多其它物流软件，客户方常常无法明确区分各产品的界限，并把产品功能混淆。
因此，度身定做的仓储管理系统到最后往往变成了“四不像”。
2.3.2客户经验
任何优秀的软件系统都是在不断吸取各种各样客户经验的基础上，加上开发人员的辛勤努力以及测试人员严格把关之后锻造出来的。
在选择仓储管理系统时，我们要细心调查软件商的客户经验所来自的行业。
每个系统在设计和实施过程中，会有其专注的行业。
许多第三方评估机构也会每年按行业将软件系统进行排名。
因此，要根据自己企业所属行业，在其针对的系统范围内进行筛选。
另外，当我们使用国外仓库管理系统或跨国界实施多仓库管理时，语言也是个非常关键的问题[8]。
2.3.3相关产品线和发展方向
仓储管理系统的核心是管理发生在四堵墙里面的收、发、存等流程的执行系统。
其一，定义了此系统的功能范围仅仅是在“四堵墙里面”，墙外的事情则不在它管理范畴之内；其二，仓储管理系统是个执行系统，它只能管理仓库内部发生的一系列物理动作，而无法进行与库存、库位等相关的计划和优化。
为了满足企业的需求，提供一套整体的解决方案，相关的外延模块就显得尤其重要了。
客户需求的变化，这些变化和新需求则鞭策着软件商必须时刻对其产品，无论是在功能上，还是技术上进行强化和更新换代。
通常，软件商会每年发布一个产品的升级版本，除了弥补上个版本中的缺陷外，还会增加来自客户方的合理建议并以此开发的新功能。
另外，整个技术层面的改变也是举足轻重。
如今，技术更新日新月异，软件商则更是站在前沿阵地，因而往往在产品上体现其变化和在技术领域的地位。
2.4海尔仓储管理模式的成功所在
2.4.1为订单而采购，消灭库存
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
新的物流体系将呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少了50％，库存资金减少了67％。
2.4.2双赢，赢得全球供应链网络
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
2.4.3实现三个JIT（justintime即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程
目前，通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据广告牌管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
2.4.4全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。
目前，可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。
另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度[12]。
2.5海尔仓储管理模式成功的主要原因
海尔能够迅速实施全方位物流改革，主要是基于拥有和利用了下述基础资源：
2.5.1规模资源
规模是企业的一项重要资源。
企业有了规模，可以在供应链网络化、研究开发、营销等方面有更多的协调能力和发言权。
海尔经过15年的不断发展，整个集团已经拥有了较大规模。
如果海尔没有一定的规模，不能有效地将物流改革的意图宣贯到相关分供方，由其迅速实施，物流改革的进程就可能大大推迟，甚至影响生产，偏离改革的目标。
2.5.2良好的基础管理
OEC管理是海尔独创的有效管理模式，它是指对每件事，每个人，每天进行全方位的管理，每个海尔员工都需要对本日工作进行总结，对比目标，找出问题点或工作的最短板（木桶原理），及时采取纠偏措施。
OEC和日清在海尔集团内部已经实施多年，是海尔成功发展的重要基石。
OEC的实施大大激发了员工的活力和创造精神，为海尔实现物流改革的成功，打下坚实的基础。
因为整个集团和物流改革涉及到18个产品制造事业部的采购、仓储、库存管理、零部件配送、分装、物流规划、成品配送、分装、物流规划、成品配送运输等多个环节，是一项复杂的系统工程。
企业各环节能够明确服务的目标，可以分清责任，对实施物流改革有非常重要的推进作用。
2.5.3创新精神
海尔发展的动力源泉在于创新。
海尔认为，强化以人为本的管理，其实质就是体现在管理人员的创新精神上。
海尔进行的物流改革，对原有运行机制和组织结构进行了巨大创新，减少了条块分割。
它能够顺利进行，没有从上到下的每一位参与者的创新精神,是不可能实现的[11]。
2.5.4借力发展
为了保证物流改革的科学性，海尔邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案，并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团，向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法，使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流。
2.6海尔仓储管理模式的普遍意义
近些年来，物流愈发成为世界经济发展的热点，一些国家把发展物流作为本国经济的重要支柱产业和新的经济增长点。
实践已经证明，由于物流能够大幅度降低企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业带来可观的经济效益。
所以，各国的企业才越来越重视物流，从物流这一巨大的利润空间巾寻找出路，增强企业的竞争力。
大家熟知的海尔集团，有人称其为“中国物流管理觉醒第一人”，2001年10月又被中国物流与采购联合会授予了“中国物流示范基地”称号。
这是因为海尔集团从1999年开始创新子一套现代物流管理模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。
使呆滞物资降低73．8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
同时，为了改善投资环境，吸引外资、吸收投资，也迫切需要企业提供高质量的物流服务。
按照英国的研究表明，各种物流费用平均占货价总额的14.8%；而美国的研究表明，各种商品的物流费用百分比，最低占10%，而最高可达32%；而中国的研究表明，一般商品物流成本占商品总成本50%～60%以上，水果、食品等商品的流通费用占商品总成本的60%～70%，玻璃、陶瓷的运输破损率高达20%；物流过程占用的时间几乎占整个生产经营流程的90%。
据统计，发达国家的物流成本一般占GDP的10%左右，而中国的物流成本在15%～30%之间。
如此多的数据表
企业加强物流管理具有很现实的意义。
随着市场竞争的日益激烈，现代企业的经营组织已越来越多显示出新的特点；经营过程中一些独立的生产和销售由其它实体来承担，地区性产品的需求量增加，客户的个性化服务要求多，所以企业的压力越来越大。
企业需要极大程度地改进经营过程和向客户提供产品的过程，在改善企业自身的经营机能的同时，并努力改进由提供产品到
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